Führungsprinzipien E-Book

Wolfgang Hamm

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 228

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Wolfgang Hamm stellt in diesem Buch wesentlichen Führungsprinzipien zahlreicher erfolgreicher Führungskräfte und Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Branchen vor und erläutert diese. Er bringt dabei seine 30-jährige Erfahrung in sehr unterschiedlichen Führungspositionen ein: Aufbau und Leitung von Geschäftsbereichen, Strategieentwicklung und Businessplanung, Aufbau von Qualitätsmanagement-Systemen, Innovationsmanagement und Entwicklungsleitung, Projektleitung und Produktzertifizierungen, Personalführung und Teambuilding in den Bereichen Automotive, Industrie und Medizintechnik.

Leseprobe

Inhalt

Einleitung

Wirtschaft

Erfindung

Forschung

Entdecker

Politik

Sport

Kunst

Musik

Religion

Autoren

Anhang

Literaturhinweise

1. Einleitung

»Der Unterschied zwischen erfolgreichen Menschen und wirklich erfolgreichen Menschen ist, dass die wirklich erfolgreichen Menschen zu fast allem »Nein« sagen.«

Dieser Satz von Warren Buffet drückt für mich persönlich die Bedeutung von Grundsätzen bzw. Prinzipien am besten aus. Erst dann, wenn man weiß, was man wirklich will - dauerhaft will, weiß man auch, was man daher nicht will. Und dazu sagt man dann »Nein« und man sagt zu den Dingen ja, die einen auf dem Weg zum Ziel ein Stück weiterbringen.

Als ich nach über 30 Berufsjahren mein Unternehmen gründete habe ich zunächst das Buch »Das Unternehmen« geschrieben, um einen Überblick zu geben, wie die wichtigen Teile eines Unternehmens zusammenwirken.

Ich hatte in vielen Seminaren und Trainings erlebt, wie die Lupe auf das Detail gehalten wurde, während die großen Zusammenhänge noch nicht bekannt waren. Gleichzeitig wusste ich, dass man im Detail nur gut sein kein, wenn man den Beitrag dieses Elements zum Ganzen versteht.

In diesem Buch werden daher in den Themenblöcken Kern, Strategie, Prozesse, Struktur und Mitarbeiter die wesentlichen Elemente eines Unternehmens erklärt und die Verknüpfungen zueinander beschrieben.

Das Buch startet mit dem Kern des Unternehmens, von dem aus die anderen Elemente Gestalt annehmen können, da sie sich daran ausrichten. Mit dem Ihnen nun vorliegenden Buch möchte ich das erste wesentliche Element des Kerns beschreiben: Die Glaubensgrundsätze des Unternehmens. Sie bestimmen das Handeln des Gründers und spiegeln seine Werte und Überzeugungen wider. Sie prägen das Leben dieses Menschen und werden damit auch Leitlinien in dem Unternehmen, das er startet.

Und in der Folge dessen werden diese Grundsätze auch die Prinzipien des ganzen Unternehmens. Sie beschreiben das Verhalten im Umgang mit den Menschen, vom Kunden bis zum Lieferanten, vom Mitarbeiter bis zu den Shareholdern. Diese Sätze beinhalten die Werte des Unternehmers und sind somit eine ständig vorhandene Richtschnur bei allen Handlungen. Reaktionen und Verhaltensweisen können damit erklärt werden und sogar in gewisser Weise vorausgesagt werden.

Sie drücken die Erfahrungen und Lebensweisheiten dieses Menschen aus und bringen seinen Willen und seine Absichten auf den Punkt.

Manchmal ist es tatsächlich so, dass der Gründer bereits ausgewählte Sätze, vielleicht sogar in schriftlicher Form, vorliegen hat.

Viel öfter ist es jedoch so, dass man gewisse Sprichwörter in Lebenssituationen verwendet, um damit Handlungsweisen und Entscheidungen eine Erklärung und sogar Nachdruck zu geben. Wenn man lange genug bei diesem Menschen sein kann, wird man feststellen, dass sich diese Redewendungen wiederholen und fast schon so etwas wie ein Mantra geworden sind. Dennoch fällt es vielen schwer, diese Regeln spontan zu nennen, wenn man sie bittet, sie einfach aufzuschreiben. Vielleicht liegt es daran, dass diese nicht bewusst sind und daher nicht zielgerichtet verwendet werden, sondern lediglich diese Werte, den man in sich trägt, zum Ausdruck bringen. Und es sind diese Werte, die man ständig fühlt, die der innere Antrieb sind und eine Leitplanke für das persönliche Handeln.

Wie kann nun diese Werte herausfinden, zum Vorschein bringen und ganz bewusst zu Papier bringen, damit sie von Anfang an den Mitarbeitern klar sind?

In der Vorbereitung meiner Unternehmensgründung habe ich mich persönlich mit vielen bekannten Prinzipien erfolgreicher Menschen auseinandergesetzt - nicht um diese zu kopieren, sondern um nach Formulierungen zu suchen, die ich ebenfalls aus tiefster Überzeugung sagen kann und sogar unterschreiben könnte. Dabei habe ich mich in den Bereichen Wirtschaft, Forschung & Wissenschaft, Politik, Management, Sport, Religion, Philosophie, Kunst & Kultur umgesehen und habe dabei meine persönlichen Grundsätze gefunden.

Ich möchte Ihnen mit diesem Buch einen Teil dieser Entdeckungen vorstellen und meine persönlichen Gedanken zu diesen Prinzipien nennen. Aus meiner Sicht sind diese jeweils 10 Sätze aus den 10 Bereichen alle interessant und wichtig. Jedoch hoffe ich, dass Sie dabei, wie auch ich, Ihre ganz persönlichen Favoriten finden, die Sie vielleicht sogar in einen Rahmen hängen und somit für Ihre Mitarbeiter öffentlich machen.

Und irgendwann werden Sie wahrscheinlich feststellen, dass Sie darüber hinaus eigene Sätze formuliert haben, die Ihre Werte noch exakter ausdrücken und auch Ihre weitere Erfahrung zum Ausdruck bringen.

Vielleicht sind Ihnen selbst diese Sätze noch nicht einmal bewusst. Aber fragen Sie doch einmal Ihre Mitarbeiter. Ich bin mir sicher, dass diese nicht nur Ihre Gestik und Mimik, Ihren Gang und Ihre Haltung imitieren, wenn Sie sich gelegentlich lustig machen. Sie werden auch Ihre persönlichen Grundsätze, Werte und Prinzipien kennen.

Ich wünsche mir, dass dieses Buch Ihnen dabei hilft, Ihre Werte zu finden und zu beschreiben, als ganz elementare Elemente im Kern Ihres Unternehmens und dass Sie damit den Schlüssel in der Hand haben, um für sich selbst und vor allem Ihren Mitarbeiter Entscheidungsmaßstäbe und Handlungsleitplanken beschreiben zu können.

Wolfgang Hamm, März 2021

WHC - Wolfgang Hamm Consulting

Im Gegensatz zu vielen anderen Berufen geht man im Bereich Management immer wieder von Naturtalenten aus, Menschen mit besonderen angeborenen Talenten. In der Konsequenz wird diese Arbeit wenig geschult, und wenn dann nicht in einem ganzheitlichen System.

Dabei ist Management der wichtigste Beruf in unserer Gesellschaft und er ermöglicht es, dass zielgerichtet Ressourcen verwendet werden, damit für Kunden ein Produkt entsteht, das die Anforderungen besser erfüllt als alles andere Bisherige.

Es ist das Führen von Menschen, was über die Erfolge von Produkten und Dienstleistungen, sogar Unternehmenserfolge und die Zukunft der Organisation entscheidet. Die Mitarbeitermotivation und die Arbeitseffizienz, die Wettbewerbsfähigkeit und die Produktqualität, die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenspartnerschaften - das alles hat seine Ursache in gutem Management.

Können wir es uns daher tatsächlich erlauben, ohne Führungsausbildung oder nur punktuellem Managementwissen, in Unternehmen ohne einheitliches Verständnis von Leitung und ohne den Blick für das Ganze, Mitarbeiter zu führen?

Daher habe ich entschieden, mit WHC eine Dienstleistung anzubieten, die Unternehmen darin unterstützt, zukünftigen als auch routinierten Führungskräften ein ganzheitliches Managementverständnis zu vermitteln, um dann in daraus abgeleiteten ausgewählten Schwerpunkten gezielt weitere Details zu schulen und zu trainieren.

Ich bin aufgrund meiner Führungserfahrung und meiner Ausbildungen davon überzeugt, dass

eine Führungskraft sowohl fachlich als auch methodisch führt.

Management einer der wichtigsten Berufe in unserer Gesellschaft ist, aber selten ausgebildet wird.

Effizienz und Effektivität durch richtiges Management in jedem Unternehmen deutlich gesteigert werden können.

Führungskräfte am besten rechtzeitig ausgebildet werden.

man nie auslernt und die Optimierung der Führungsqualifikation eine lebenslange Aufgabe ist.

gutes Management zusammenhängend gelehrt wird, damit ein einheitliches Führungsverständnis in der gesamten Organisation besteht.

Wirtschaft

Bill Gates

William »Bill« Henry Gates III

* 28. Oktober 1955 in Seattle, Washington

ist ein US-amerikanischer Unternehmer.

Er gründete 1975 gemeinsam mit Paul Allen das Unternehmen Microsoft. Er brach sein Studium ab, um sich ganz der Führung seiner Microsoft Corporation zu widmen. Schon wenige Jahre danach gelang ihm der große Coup, als er IBM das Betriebssystem MS-DOS lieferte. Den Posten des Chief Executive Officers (CEO) gab er im Januar 2000 an Steve Ballmer ab und war seitdem Aufsichtsratsvorsitzender und Chefentwickler. 2006 kündigte Gates an, sich bis 2008 aus dem Tagesgeschäft von Microsoft zurückzuziehen Er war danach bis 2014 weiterhin Chairman und unterstützte Microsoft mit Ideen und Visionen.

Seit 2008 ist er über die von ihm und seiner Frau gegründete wohltätige Bill & Melinda Gates Foundation hauptsächlich als Philanthrop aktiv. An diese hatte Gates bereits ein Drittel seines Vermögens gespendet. Inzwischen hat er angekündigt, bis zum Lebensende 95 Prozent seines Vermögens an sie abgeben zu wollen.

»Deine unzufriedensten Kunden sind Deine größte Lernquelle.«

Eigentlich mag sie keiner: Die schwierigen Kunden. Sie werden eher als Störenfriede in Projekten und Verhandlungen empfunden, als irgendeine Form von Segen.

Sie sind gefühlt ein Fluch bei jeder Erstellung eines Lastenheftes, weil die Anforderungen nicht klar sind, weil die Möglichkeiten der Verifizierung und Validierung mühsam erarbeitet werden müssen, weil es offensichtlich keine klaren Meilensteine gibt - und wenn, erscheinen sie utopisch. Sie haben Terminvorstellungen, die einen gesamten Projektplan zu einem einzigen kritischen Pfad ohne Puffer eindampfen und sie haben auf der anderen Seite unspezifische Preisvorstellungen und können gleichzeitig jedes Angebot zurückweisen. Es sind die Kunden, die sich nicht für einen Zusammenarbeitsvertrag entscheiden können oder wollen und die spät oder gar nicht antworten, während alle Termine bereits angebrannt sind. Wer also mag oder schätzt solche Kunden?

Vielleicht muss man sie gar nicht lieben, jedoch hat Bill Gates Recht, wenn er unterstreicht, dass wir sie als größte Lernquelle betrachten können. Im ruhigen Fahrwasser wird man kein erfahrener Kapitän und mit Kunden, die uns nicht herausfordern und sogar überfordern, wird man weder im Vertrieb noch im Projektmanagement eine echte Lernkurve erleben. Daher nutzen Sie die Gelegenheit, diese Situationen als eine Herausforderung zu betrachten, um zu wachsen.

Ein Waldarbeiter schärft regelmäßig seine Säge, damit er effizient arbeiten kann. Er unterbricht seine Arbeit, um seine Werkzeuge zu verbessern, um danach schneller und besser zu arbeiten.

Arbeiten Sie noch akribisch an der Optimierung Ihrer Vertriebsfähigkeiten und an der Fähigkeit des Projektleitens? Hängen Sie mit diesen Kunden Ihre Messlatte immer wieder höher oder geben Sie sich nicht mit einer Mittelmäßigkeit zufrieden.

Natürlich braucht man nicht viele dieser »schwierigen« Kunden, es genügen einige wenige. Jedoch wird es Ihnen jeder erfahrene Manager bestätigen: Seine größte Erfahrung und damit auch seine Kompetenz, hat er dort erlangt, wo es am schwierigsten war.

Und Sie müssen auch nicht jubeln, sondern sehen Sie es einfach sportlich!

Steve Jobs

Steven »Steve« Paul Jobs

* 24. Februar 1955 in San Francisco, Kalifornien

† 5. Oktober 2011 in Palo Alto, Kalifornien war Mitgründer und langjähriger CEO von Apple Inc. Er gilt als eine der bekanntesten Persönlichkeiten der Computerindustrie.

Mit Steve Wozniak und Ron Wayne gründete er 1976 Apple und entwarf das Konzept des Heimcomputers und auch später die Generation der Smartphones sowie Tabletcomputer. 1984 war er maßgeblich an der Einführung von Personal Computern (mit dem Macintosh) ab mit grafischer Benutzeroberfläche beteiligt und entwickelte mit dem iTunes Store und dem Medienabspielgerät iPod in den frühen 2000er Jahren wichtige Meilensteine für den Markterfolg digitaler Musikdownloads.

Jobs war darüber hinaus Geschäftsführer und Hauptaktionär der Pixar Animation Studios und nach einer Fusion größter Einzelaktionär der Walt Disney Company. 2011 übergab Steve Jobs das Tagesgeschäft aus gesundheitlichen Gründen an Tim Cook. Im August 2011 trat Steve Jobs als CEO von Apple zurück. Tim Cook wurde offiziell zum dauerhaften Nachfolger berufen, nachdem er den Konzern bereits seit dem Januar 2011 vertretungsweise geführt hatte.

»Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen, und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.«

Die Gefahr ist sehr groß: Es wird erwartet, dass der Vorgesetzte alles weiß und auch alles kann - besser als jeder seiner Mitarbeiter.

Man braucht eigentlich nur kurz darüber nachzudenken, um zuzugeben, dass man nicht gleichzeitig der beste Vertriebs- und Marketing-Mitarbeiter, der genialste Designer und Konstrukteur, der versierteste Prototypenbauer und Versuchsmitarbeiter, der erfahrenste Projektleiter und Produktmanager sowie der genaueste Qualitätsmitarbeiter sein kann und dass nur die begrenzte Zeit es verhindert, dass man alles selbst macht. Dennoch erwarten das einige Unternehmensleiter von sich selbst oder von ihren Managern.

Auch Mitarbeiter haben allzu oft die Erwartungshaltung, dass der Vorgesetzte das leisten muss und der fachliche Experte ist, um die erforderliche Anerkennung zu erhalten.

Und selbst wenn das nicht der Fall ist, dann gibt es noch die Vorgesetzen, die sich selbst in diese Situation hineinmanövrieren, dass sie das leisten müssen. Warum?

Sie geben Ihren Mitarbeitern im Detail vor, wie die Aufgaben zu erledigen sind, indem sie bei der Übertragung der Aufgabe Schritt für Schritt erklären, wie der Job zu erledigen ist

Hören Sie auf damit! Wenn Sie eine Tätigkeit delegieren, dann gehen Sie davon aus, dass Ihr Mitarbeiter der Experte ist - danach haben Sie ihn doch ausgewählt. Erstklassige Führungskräfte stellen erstklassige Mitarbeiter sein. Nur zweitklassige Manager suchen sich drittklassige Mitarbeiter.

Erklären Sie die Aufgabe im Zusammenhang und holen das Einverständnis für die Aufgabe von Ihrem Mitarbeiter ein. Machen Sie Ihre Aufgabe: Räumen Sie Hindernisse weg und stellen Sie die erforderlichen Ressourcen bereit.

Und lassen Sie sich vom Mitarbeiter erklären, was genau zu tun ist. Stellen Sie Fragen, um zu sehen, ob die vorgeschlagene Vorgehensweise durchdacht ist. Wertschätzen Sie Ihren Mitarbeiter mit diesem Führungsstil.

Jack Welch

John Francis »Jack« Welch Jr.

* 19. November 1935 in Peabody, Massachusetts

† 1. März 2020 in New York City, New York war ein US-amerikanischer Manager und war von 1981 bis 2001 CEO von General Electric.

Mit seiner Politik »fix it, sell it or close it« von verlustbringenden Unternehmensteilen und des Zukaufens zukunftsträchtiger Technologien machte er den US-Mischkonzern General Electric (GE) zu einem profitablen und wachsenden Unternehmen.

Jack Welch gilt als einer der erfolgreichsten Manager und Managementdenker der USA, aber auch als einer der umstrittensten. Seine radikalen Methoden haben ihm den Spitznamen Neutronen-Jack eingebracht.

Die von Welch aufgestellte »20-70-10«-Regel besagt, dass in einem Unternehmen die besten 20 Prozent der Mitarbeiter (»stars«) mit Boni belohnt, die 70 Prozent in der Mitte bestmöglich gefordert und gefördert, die schwächsten 10 Prozent (»lemons«) dagegen entlassen werden sollten.

»When you were made a leader you weren‘t given a crown, you were given the responsability to bring out the best in others.«

Natürlich ist eine Beförderung, insbesondere zu einer Führungskraft eine Auszeichnung, eine Wertschätzung Ihrer bisherigen Arbeit und ein Ausdruck des Vertrauens in Ihre Fähigkeiten für die neuen Aufgaben.

Sie wurden sicherlich aus mehreren potenziellen Kandidaten ausgewählt. Hoffentlich! Denn sonst war es keine Auswahl, sondern ein Zwang, in dem sich Ihr neuer Vorgesetzter befunden hat - und das ist selten eine gute Option, weder für den Vorgesetzten noch für den Mitarbeiter. Freuen Sie sich daher über diesen Schritt und freuen Sie sich noch mehr auf die Schritte, die nun vor Ihnen liegen. Denn das Unternehmen profitiert nicht von diesem Step, sondern von dem was Sie nun leisten werden.

Im Management geht es darum, dass Ressourcen so genutzt werden, und dass daraus ein Nutzen für den Kunden entsteht. Ein Nutzen ist ein Produkt bzw. eine Dienstleistung, das die Anforderungen des Kunden in einer einzigartigen Weise erfüllt - nämlich besser als das des Wettbewerbs. Denn aufgrund dieser besonderen Leistung wurde Ihr Produkt überhaupt erst ausgewählt.

Und genau dazu ist es erforderlich, dass Sie durch Ihre Arbeit das Beste aus Ihren Mitarbeitern hervorholen. Es ist Ihre Aufgabe, mit klaren Zielen und Entscheidungen dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Fähigkeiten fokussiert und gemäß ihren Stärken einsetzen können und werden.

Ihre ganze Arbeit, das Organisieren, das Kontrollieren und auch das Fördern und Fordern, dient dazu, dass Ihre Mitarbeiter eine bestmögliche Performance erbringen können, was wiederum die Voraussetzung dafür ist, dass Sie einen Wettbewerbsvorteil schaffen und in Zukunft auch halten.

Daher: Tragen Sie diese Krone in wenigen Momenten und freuen Sie sich über Ihre Position. Und ich versichere Ihnen, dass die wirkliche Zufriedenheit aus der Teamleistung stammen wird, nämlich dem Produkt, das Ihren Kunden wirklich begeistern wird. Und er belohnt Sie dadurch, dass er bei Ihnen und nicht beim Wettbewerb kauft.

Lou Gerstner

Louis V. Gerstner, Jr. KBE

* 1. März 1942 in Mineola

war von 2003 bis 2008 Vorsitzender der Carlyle Group.

Er erwarb seinen Ruhm als Retter des Computerkonzerns IBM in den 90er Jahren. Der Branchenneuling machte aus dem Dinosaurier, damals ein Sanierungsfall, einen IT-Dienstleister - und schrieb damit eine der nachhaltigsten Erfolgsgeschichten der US-Industrie.

Als Mann mit innovativen Ideen hatte sich der McKinsey-Berater bei American Express profiliert, wo er die Zahl der Kreditkartenbesitzer in zehn Jahren von 9 auf 31 Millionen steigerte.

Seine Zeit als Chef von RJR Nabisco blieb dagegen farblos.

Im Jahre 2000 wurde er in die American Academy of Arts and Sciences aufgenommen.

»I think my leadership style is to get people to fear staying in place, to fear not changing.«

Alle Welt redet von Veränderungen und viele Manager bezeichnen sich als Change-Manager und nahezu jeder Mitarbeiter erläutert Ihnen in dem Bewerbungsgespräch, dass er innovativ ist und Veränderungen mag.

Und dann stellen Sie im echten Leben fest, dass nur wenige Menschen mit dem Status quo unzufrieden sind, eine Änderung herbeisehnen und sogar aktiv herbeiführen.

Verwechseln Sie das nicht mit dem »Mehr-haben-Wollen«, denn das finden Sie tatsächlich bei fast jedem Menschen - bei 98% und die anderen 2% lügen.

Veränderungsbereitschaft beschränkt sich sehr häufig auf die Umstände bei den anderen. Spätestens der Umzug in einen anderen Gebäudeteil, eine Reorganisation, das Hinzufügen eines Mitarbeiters im Großraumbüro, die Änderungen der Parkplatzregel und die Einführung anderer Möbel - wenn man nicht gerade als Gewinner hervorgeht - zeigt, dass dem Thema Veränderung doch nicht mit offenen Armen begegnet wird.

Und dabei ist die Bereitschaft zur Änderung, insbesondere zu Innovation, aber auch beim Einsatz neuer Tools und das lebenslange Lernen, Grundvoraussetzung dafür, dass das Unternehmen auch in Zukunft noch Erfolge feiern kann.

Daher ist es für Führungskräfte unerlässlich eine Kultur zu erzeugen und zu fördern, in der dieser Change so normal wird, wie das »tägliche Brot«. Sorgen Sie insbesondere mit Ihrem Vorbild dafür, dass dieses Denken tief in Ihren Mitarbeitern verankert ist.

Und machen Sie, wie Lou Gerstner klar, dass die gelebte Furcht vor der Veränderung zum Stolperstein für jeden Mitarbeiter wird, denn in Ihrem Unternehmen herrscht eine Aufbruchsstimmung und Mitarbeiter wissen, dass Stillstand bereits ein Rückschritt ist.

Wer sich nicht weiterbewegt, verändert, optimiert, anpasst und weiterhin aus der Masse ragt - wird verlieren. Und damit das nicht geschieht, machen Sie klar, dass die »Fortschrittsverhinderer« die Verlierer in Ihrem Unternehmen sind.

Jakob Fugger

Jakob Fugger »von der Lilie«

* 6. März 1459 in Augsburg

† 30. Dezember 1525 in Augsburg war zwischen 1495 und 1525 der bedeutendste Kaufherr, Montanunternehmer und Bankier Europas.

Er stammte aus der Augsburger Handelsfamilie Fugger. Dieses Familienunternehmen baute er innerhalb weniger Jahrzehnte zu einem europaweit tätigen Unternehmen aus.

Die Grundlage des Familienvermögens wurde vorwiegend durch den Baumwollhandel mit Italien geschaffen. Die Familienfirma wuchs rasch, nachdem die Brüder Ulrich, Georg und Jakob Fugger in Bankgeschäfte mit den Habsburgern und der Kurie, parallel dazu in die Montanwirtschaft in Tirol und ab 1493 in den Abbau von Silber und Kupfer im heutigen Tschechien und der Slowakei einstiegen.

Jakob Fuggers Vermögen, das für heutige Maßstäbe kaum vorstellbare Dimensionen erreichte (in heutiger Kaufkraft hochgerechnet ca. 400 Milliarden Dollar oder gut zwei Prozent des europäischen Bruttoinlandsprodukts seiner Zeit), verhalf ihm zu dem Beinamen »der Reiche«.

»Niemand ist so arm, dass er nicht etwas abgeben könnte. Und niemand ist so reich, dass er nicht noch ein bisschen Geld gebrauchen könnte.«

Es ist zu jeder Zeit das Gleiche: Die normale Bevölkerung sieht die Reichen in ihrer Mitte und es besteht die Haltung, dass diese Menschen unverdient reich sind und daher fast Ihr ganzes Vermögen der Gesellschaft schulden.

Der Gedanke, der sich dann anschließt: Damit würden fast alle Probleme gelöst und man würde selbst deutlich mehr Geld in der Tasche haben. Schuld sind also die Reichen. Sie sollen abgeben und die Armen dadurch etwas erhalten.

Jakob Fugger erläutert mit diesem Zitat die Sicht eines Reichen und stellt die Erwartungshaltung auf den Kopf. Er macht deutlich, dass ein Reicher immer noch mehr haben möchte und dass nahezu jeder Arme immer noch minimal Besitz hat, von dem er abgeben kann.

Ich möchte nicht zwischen den beiden Ansichten richten und bin auch dankbar, dass viele Reiche einen Großteil ihres Reichtums einsetzen, damit Armut und Krankheit auf unserem Planeten bekämpft werden.

Der Satz von Fugger hat mir deutlich gemacht, dass man nur so lange erfolgreich sein kann, wie man ein Ziel hat, das nach vorne zeigt. Menschen, die satt und selbstgefällig geworden sind, haben auch immer gleichzeitig aufgehört noch vorne zu gehen und sich weiterzuentwickeln.

Und der Satz besagt auch, dass mit wenig Geld nicht die Verantwortung endet, die Menschen im Umfeld zu sehen und in dem Maß, das noch verblieben ist, zu helfen.

Damit ist Wachstum, verbunden mit dem Definieren von Zielen und Entwickeln von Strategien eine Aufgabe für jeden Menschen, unabhängig von seiner Lebenssituation.

Und genauso endet das Übernehmen von Verantwortung nie für einen Menschen - es sei denn, er hat sich selbst aufgeben.

Und als Manager ist es Ihre Aufgabe, den Wunsch nach Mehr und gleichzeitig die Verantwortung für sich selbst und für andere, bei sich selbst und bei Ihren Mitarbeitern wach zu halten.

Jeff Bezos

Jeffrey Preston »Jeff« Bezos

* 12. Januar 1964 in Albuquerque, New Mexico ist ein US-amerikanischer Unternehmer und Investor.

1994 gründete er den Onlineversandhandel Amazon und gilt inzwischen mit einem geschätzten Gesamtvermögen in der Größenordnung von 200 Milliarden US-Dollar als einer der reichsten Menschen.

2000 gründete er das private Raumfahrtunternehmen »Blue Origin«. 2013 erwarb Jeff Bezos die Tageszeitung »The Washington Post« für 250 Millionen US-Dollar.

2021 gab Bezos bekannt, im dritten Quartal als CEO von Amazon zurückzutreten, diesen Posten an Andy Jassy zu übergeben und den geschäftsführenden Vorsitz des Verwaltungsrats, der dem Vorstand übergeordnet ist, zu übernehmen.

»Der einzige Weg uns zu behaupten, ist über bessere Dienstleistungen und besseren Service. Die Kunden sind Götter.«

Es hat in den letzten Jahrzehnten viele Managementansätze gegeben. Ein Beispiel dafür ist das Shareholder-Value-Konzept.

Jack Welch gilt als einer der Väter dieses Konzeptes, bei dem unternehmerische Entscheidungen ausschließlich am Nutzen für die Aktionäre ausgerichtet werden. Als Geburtsstunde der Bewegung gilt eine Rede zur Übernahme der Führung von General Electric, die er in einem New Yorker Hotel im Jahr 1981 hielt. Anschließend führte er GE mehr als zwei Jahrzehnte lang und trug mit seinen Erfolgen während dieser Zeit viel dazu bei, dass der Shareholder-Value-Gedanke dominant geworden ist.

Im März 2009 wandte er sich von diesem Konzept ab und sagte, dass seine frühere Überzeugung diesbezüglich eine »dumme Idee« gewesen sei. Es sei falsch, dass Manager und Investoren den stetigen Ergebnisanstieg und ständige Aktienkurssteigerungen als überragendes Ziel festsetzten. »Genau betrachtet ist Shareholder-Value die blödeste Idee der Welt. Shareholder-Value ist ein Ergebnis, keine Strategie; die wichtigsten Interessensgruppen sind die eigenen Mitarbeiter, die eigenen Kunden und die eigenen Produkte.«

Daher: Nur weil eine These von einer bekannten Persönlichkeit vertreten wird, wird sie noch lange nicht richtig. Und manchmal dauert es eine ganze Weile, bis ein Umdenken erfolgt oder die Wahrheit ans Licht kommt.

Aus meiner Sicht hat Jeff Bezos den richtigen Ansatz gewählt: Der Kunde ist der König und er gehört in den Mittelpunkt aller Betrachtungen. Er ist derjenige, der das Produkt kauft und schlussendlich damit auch alle Tätigkeiten des Unternehmens zahlt.

Daher ist regelmäßig die Frage zu stellen, ob das was man gerade tut, etwas ist, für das der Kunde tatsächlich zahlt. Wenn nein, dann lassen Sie es bitte.

Und wenn Sie nun noch im Blick haben, dass Sie auch in Zukunft noch den Kunden im Mittelpunkt haben wollen, dann ist Gewinn und Innovation unabdingbar und so stellen Sie sicher, dass Sie in Zukunft die Anforderungen des Kunden mit noch besseren Produkten und Dienstleistungen erfüllen.

Warren Buffet

Warren Edward Buffett

* 30. August 1930 in Omaha, Nebraska ist ein US-amerikanischer Großinvestor, Unternehmer und CEO von Berkshire Hathaway.

Er gilt als einer der erfolgreichsten Investoren der Welt und ist einer der reichsten Menschen der Welt.

Buffett ist ein Philanthrop, der sich verpflichtet hat, 99 Prozent seines Vermögens für wohltätige Zwecke zu spenden. 2009 startete er zusammen mit Bill Gates »The Giving Pledge«, wobei sich Milliardäre verpflichten, mindestens die Hälfte ihres Vermögens für wohltätige Zwecke zu spenden.

Sein Lebensstil wird oft als bescheiden beschrieben. Er wohnt immer noch in dem Haus, das er 1958 für 31.500 $ gekauft hat.

Zudem wird gelegentlich sein ungesunder Lebensstil mit Eis und Cola zum Frühstück thematisiert, den er selbst beschreibt mit: »Die niedrigsten Sterberaten gibt es unter Sechsjährigen. Also habe ich entschieden, mich wie einer zu ernähren.«

»Der Unterschied zwischen erfolgreichen Menschen und wirklich erfolgreichen Menschen ist, dass die wirklich erfolgreichen Menschen zu fast allem »Nein« sagen.«

Ein früherer Chef sagte mir einmal »Man muss nicht nur wissen, was man will, sondern noch entscheidender: Man muss wissen, was man nicht will.«

Damals hatten wir eine interessante Anfrage für eine Produktentwicklung inkl. Serienproduktion erhalten, die außerhalb unserer Kernkompetenz lag. Die Anfrage war verlockend, das Ziel schien leicht erreichbar und somit war die naheliegende Frage: Warum nicht?

Was ich damals gar nicht mit in meine Betrachtung einbezogen hatte: Wir hätten unsere begrenzt verfügbaren Ressourcen - nämlich unsere Mitarbeiter - mit einer Aufgabe beschäftigt und hätten sie gleichzeitig von anderen wichtigen Entwicklungen abgezogen.

Sie wären mit dem Aufbau von Wissen beschäftigt gewesen, das wir in der Zukunft nicht mehr genutzt hätten und wir hätten sogar einen Markt betreten, den wir nicht näher kannten.

Es bestand sogar die Gefahr, dass wir die Anforderungen auf die leichte Schulter genommen hätten und schlussendlich den tatsächlichen Aufwand für dieses neue Anwendungsfeld unterschätzt hätten. Und vielleicht wären wir am Ende sogar den existierenden Marktteilnehmern unterlegen gewesen. Wir hätten unsere Kernkompetenzen im bestehenden Markt nicht weiter ausgebaut und wären damit sogar im Vergleich zu unseren bestehenden Wettbewerbern schwächer geworden.

Also tat mein Chef das einzig Richtige in diesem Moment: Er sagte »Nein!«

Es ist letztendlich die einzige Möglichkeit, dass Sie sich auf das fokussieren, was Sie wirklich gut können. Und nur dort können Sie etwas leisten, das für den Kunden einzigartig ist und das wiederum ist er Grund, warum er bei Ihnen kauft.

Natürlich ist ein ständiges Nein zu allem Neuen genauso falsch und es unterdrückt irgendwann jeglichen Willen zu Innovation und zur Weiterentwicklung des Unternehmens. Also gilt es mit Bedacht »Nein« zu sagen und nicht leichtfertig und vorschnell. Es ist eben die Balance und nicht umsonst heißt es »Schuster bleib bei deinen Leisten.«

Elon Musk

Elon Reeve Musk

* 28. Juni 1971 in Pretoria ist ein aus Südafrika stammender und in den USA wirkender Unternehmer.

Er ist als Mitinhaber, technischer Leiter und teils auch Mitgründer unter anderem des Bezahldienstes PayPal, des Raumfahrtunternehmens SpaceX und des Elektroautoherstellers Tesla bekannt geworden, neben weiteren Unternehmungen.

Anfang 2021 besaß Musk Unternehmensanteile mit einem geschätzten Wert von gut 185 Milliarden US-Dollar und war damit erstmals statistisch wohlhabendster Mensch der Welt.

Zu seinen unternehmerischen Aktivitäten zählen u.a.: Zip2 (1995), X.com und PayPal (1999/2000), SpaceX (2002), Tesla (2004), SolarCity (2006), Hyperloop (2013), OpenAI (2015), Neuralink (2016), The Boring Company (2016), Thud (2018)

»When something is important enough, you do it even if the odds are not in your favor.«

Es gibt das deutsche Sprichwort: »Jeder sagte, dass es nicht geht, bis eines Tages jemand kam, der das nicht wusste und es einfach tat.«

Die meisten wichtigen Dinge sind erfunden und realisiert worden, obwohl Vieles dagegen sprach.

Steve Ballmer von Microsoft macht sich lustig, als Steve Jobs ein 500Dollar-Telefon vorstellte. Heute zahlen wir bereits weit über 1000 Euro für die neueste Version.

Robert Metcalfe, Gründer von 3Com und Erfinder der Ethernet-Verbindung, prophezeite den Kollaps des Internets für 1996.

Thomas Watson, Chairman von IBM, konnte nur einen Markt für 5 Computer weltweit sehen.

Und Ken Olsen, Gründer von Digital Equipment Corp., konnte 1977 definitiv keinen Grund erkennen, warum jeder Haushalt einen Computer haben sollte. Dann kam es anders.

Während man viele Jahre seitens der bekannten Automobilbauer nur Spott und Hohn für diese ambitionierte Marke Tesla hatte, mussten sie in den letzten Jahren mit ansehen, wie dieses Unternehmen zu einem der wertvollsten Marken der Welt emporstieg.

Viele dieser selbsternannten Orakel sollten mit ihrer Prognose falsch liegen. Und ja, es scheitern auch viele Unternehmen und es ist gefährlich diese Unternehmen auf einen Leuchtturm zu setzen und die Pleiten der anderen zu verschweigen. Das sollte man im gleichen Atemzug tun.

Dennoch ist es bemerkenswert, wie sich Geschichte ständig wiederholt. Weder das Auto, noch das Flugzeug, noch die Digitalkamera und auch nicht der Computer oder das Smartphone wurden am Anfang von der Fachwelt ernst genommen und wurden sogar rundum abgelehnt.