Generationsdivers führen E-Book

Dieter Kaiser

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 212

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Junge Führungskräfte der Generation Y werden in den nächsten Jahren in die freiwerdenden Führungspositionen der in den Ruhestand ausscheidenden Generation Babyboomer vorstoßen. Das bedeutet: Junge Führungskräfte werden nicht nur gleichaltrige oder jüngere Fachkräfte und Mitarbeitende aus der Generation Z (Senioritätsprinzip) führen, sondern ihnen wird die Führungsverantwortung für altersdiverse und überwiegend ältere Mitarbeitende übertragen werden. Mit einer generationsdiversen Personalführung ist künftig die Teamarbeit von vier unterschiedlichen Generationen erfolgreich zu gestalten. Dieses Szenario greift das Fachbuch auf und beschreibt die Auswirkungen der demografischen Dynamik auf Erwerbspersonen und Unternehmen. Young Professionals werden für einen souveränen Umgang mit unconscious bias, Altersstereotypen und Ageism sensibilisiert. Der Führungsguide bietet Orientierung für ihr Young Professional Leadership und zur Bestimmung der eigenen Führungsrolle. Ein umfassendes Age- und Generationsmanagement unterstützt präventiv, generationsspezifische Spannungsfelder zu bewältigen. Eine Seminarkonzeption sowie zahlreiche Tipps bereiten Young Professionals auf einen gelungenen Start in eine generationsdiverse Personalführung vor.   Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Relevanz einer generationsdiversen Personalführung durch Young Professional Leadership (YPL)1.1 Demografische Entwicklung der Bevölkerung in der Bundesrepublik Deutschland1.2 Demografische Entwicklung der Erwerbsbevölkerung (Belegschaft) in der Bundesrepublik Deutschland1.3 Demografische Entwicklung der Personalstruktur in Unternehmen (Hierarchie)1.4 Umkehr des Senioritätsprinzips auf ein Young Professional Leadership (YPL)1.5 Aktive Generationen in den Unternehmen1.5.1 Generationsclustermodell (Generationentypologie)1.5.2 Bezeichnung und Beschreibung der für Unternehmen relevanten Generationscluster1.5.2.1 Generationscluster Babyboomer1.5.2.2 Generationscluster X (Generation Golf)1.5.2.3 Generationscluster Y (Millennials)1.5.2.4 Generationscluster Z1.5.3 Überblick: derzeit aktive Generationen in Unternehmen1.6 Hinweise zur Entwicklung eines Seminarkonzepts2 Auswirkungen der demografischen Dynamik auf Unternehmen2.1 Arbeits- und Fachkräftemangel2.2 Führungskräftemangel2.3 Steigerung der Arbeitgeberbeiträge zu Sozialversicherungen2.4 Unconscious Bias 2.4.1 Young Professionals und Unconscious Bias2.4.2 Vorbereitung von Young Professionals im Umgang mit Unconscious Bias 2.5 Diversity Management2.6 Age Management2.6.1 Zukunftsbild für ein umfassendes Age Management2.6.1.1 Fachbereich Recruiting2.6.1.2 Fachbereich Personalentwicklung2.6.1.3 Fachbereich Personalmanagement2.6.2 Kritische Anmerkung über die Wahrnehmung eines umfassenden Age Managements2.7 Entwicklung eines Seminarkonzepts3 Altersbilder (Eigen- und Fremdbilder)3.1 Ageism – Ageismus3.1.1 Altersstereotype über ältere und junge Mitarbeitende3.1.2 Praxisbeispiel zum Altersstereotyp »Arbeitsfähigkeit«3.1.3 Ältere Mitarbeitende3.1.3.1 Transnationale Bewertungsskala3.1.3.2 Gesellschaftliche Bewertungsskala3.1.3.3 Berufsbezogene Bewertungsskala3.1.3.3.1 Fluide Intelligenz3.1.3.3.2 Kristalline Intelligenz3.1.3.4 Individuelle Bewertungsskala3.1.3.5 Beispiel zur Bestimmung eines objektiven Altersbildes3.1.3.5.1 Ergebnisdarstellung der Bewertungsskalen3.1.3.5.2 Visualisierung3.2 Young Professionals – Junge Führungskräfte3.2.1 Young Professionals in der Gerontologie3.2.2 Young Professionals in Arbeitswelt und Fachpresse3.2.3 Altersbild von Young Professionals3.3 Entwicklung eines Seminarkonzepts4 Führungspersönlichkeit – Führungsverantwortung von Young Professionals4.1 Internale Menschenbilder von Young Professionals4.1.1 Menschenbild der X-Y-Motivationstheorie4.1.2 Typologie von Menschenbildern4.2 Führungsverantwortung von Young Professionals4.2.1 Ebenen der Führungsverantwortung4.2.2 Delegation fachlicher Führungsverantwortung4.3 Entwicklung eines Seminarkonzepts5 Rollenverständnis als Manager und als Führungskraft5.1 Theoretische Rollenkonzepte5.2 Verknüpfung zur Rolle »FüMa« für Young Professionals6 Führungsguide für Young Professionals6.1 Personalführung und Führung6.1.1 Indirekte und direkte Personalführung6.1.2 Führungsprinzipien und Führungsmodelle (»Management by«-Konzepte)6.1.2.1 Führungsprinzip Management by Objectives (MbO)6.1.2.2 Führungsprinzip Management by Delegation (MbD)6.1.2.3 Führungsprinzip Management by Decision Rules (MbDR)6.1.2.4 Führungsprinzip Management by Exception (MbE)6.1.2.5 Führungsprinzip Management by Participation (MbP)6.1.2.6 Führungsprinzip Objectives & Key Results (OKR)6.1.3 Führungstheorien und Führungsstilkonzepte6.1.3.1 Führungssituation und Führungsprozess6.1.3.2 Führungskonstellation6.1.3.3 Führungstheorien und die dazugehörigen Führungsstile6.1.3.3.1 Eigenschaftsorientierte Führungstheorie6.1.3.3.2 Verhaltensorientierte Führungstheorie6.1.3.3.3 Situationsorientierte Führungstheorien6.1.3.3.4 Entwicklungen von Führungstheorien6.2 Entwicklung eines Seminarkonzepts7 Proaktive Maßnahmen eines Generationsmanagements7.1 Recruiting von jungen Fach- und Führungskräften (Hiring von Talents)7.2 Laufbahnpfade (Karrieremodelle)7.3 Altersdiverse Teamarbeit7.4 Verlängerte Beschäftigungsdauer (Retention Management)7.5 Schaffung von modernen Arbeitswelten und Arbeitsmethoden7.6 Interne Kommunikation7.7 Unternehmenskultur7.8 Führungskultur und Führungsgrundsätze8 Generationsdiverse Führung – Young Professional Leadership8.1 Spannungsfelder einer generationsdiversen Personalführung für Young Professionals8.1.1 Spannungsfeld Aktionismus8.1.2 Spannungsfeld kooperative Entscheidungsfindung8.1.3 Spannungsfeld generationsorientierte Delegation8.1.4 Spannungsfeld Kommunikation und Kommunikationskanäle8.1.5 Spannungsfeld Konfliktbewusstsein8.1.6 Spannungsfeld persönliche Nähe von Young Professionals8.2 Empfehlungen für Young Professionals zu den Spannungsfeldern8.3 Gestaltungsfähigkeit von Young Professionals8.4 Komponenten der generationsdiversen Personalführung8.4.1 Attributionstheorie8.4.2 Reifegradmodell8.4.3 Interaktionistische Führungstheorie8.4.4 Transformationale Führungstheorie8.4.5 Arbeitsfähigkeitsorientierte Führung8.5 Entwicklung eines SeminarkonzeptsAnhangLiteraturverzeichnisDer AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Dieter Kaiser

Generationsdivers führen

1. Auflage, Oktober 2023

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Vorwort

In den nächsten Jahren verlässt etwa ein Drittel der derzeit beschäftigten Führungskräfte und Mitarbeitenden die Unternehmen und geht in den Ruhestand. Der demografische Wandel in der Gesellschaft wird national und international über alle Branchen hinweg einen Generationswechsel in den Unternehmen zur Folge haben. In Sport, Kunst, Politik und in der Wirtschaft rücken junge Führungskräfte (Young Professionals) der Generationen X und Y in die freigewordenen Schlüsselpositionen nach. Dieser Generationswechsel wird z. B. seit Januar 2022 durch die junge Co-Moderation Hanna Zimmermann (Generation Y) der Nachrichtensendung Heute Journal im ZDF personalisiert und ist für die Zuschauerinnen und Zuschauer täglich sichtbar. Die Transformation der Arbeitswelt und der demografische Wandel sind zusätzliche Herausforderungen, für die Unternehmen künftig eine Bewältigungsstrategie entwickeln müssen. Die zukünftigen Teams in Unternehmen werden sich aus vier Generationen gleichzeitig zusammensetzen. Das bisher zur Besetzung von freiwerdenden Führungspositionen vorherrschende Senioritätsprinzip kehrt sich künftig zugunsten von Young Professionals um. Die Führungspraxis hält somit eine gänzlich neue und herausfordernde Führungsaufgabe für die nachrückenden Young Professionals bereit. Diese besteht darin, unter Ihrer Personalführung die Teamarbeit zwischen generationsdiversen Mitarbeitenden zu gestalten. Eine generationsdiverse Personalführung sensibilisiert Young Professionals auf generationsspezifische Erwartungen und Verhaltensweisen. Sie unterstützt die Young Professionals dabei, eine erfolgreiche generationsübergreifende Zusammenarbeit zu gestalten.

Ausgehend von den Hintergründen des demografischen Wandels, wird in diesem Fachbuch der zu beschreitende Weg von Young Professionals hin zu einer generationsdiversen Personalführung nachvollziehbar dargestellt. Über die verschiedenen Generationscluster entsteht ein Zukunftsbild zum Diversity Management sowie zu einem umfassenden Age Management. Young Professionals werden für die Themen Ageism und Youthism sensibilisiert. Sie erhalten einen Überblick über die in der Arbeitswelt vorhandenen Altersstereotypen und zum Unconscious Bias. Die Bestimmung eines objektiven Altersbildes wird Ihnen anhand eines Beispiels für die Führungspraxis erläutert. Das Rollenverständnis der künftigen Führungskraft Young Professional wird durch Menschenbilder und Führungsverantwortlichkeiten nachvollziehbar dargestellt. Ein für Sie zusammengestellter Führungsguide, ergänzt um proaktive Maßnahmen, bildet einen unverzichtbaren Erfolgsfaktor für Ihr künftig zu gestaltendendes Generationenmanagement. Mit der generationsdiversen Personalführung bewältigen Young Professionals die zu erwartenden Spannungsfelder der künftig altersdiversen Zusammenarbeit in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt. Zu jeder Etappe auf dem Weg hin zu einer generationsdiversen Personalführung stelle ich am Ende eines Kapitels ein Konzept für die neue Führungsaufgabe vor mit entsprechenden Übungen für ein Vorbereitungsseminar von Young Professionals.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Gestaltung von Teamarbeit zwischen Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Generationen und Führungserfolge durch Ihre vorgelebte generationsdiverse Personalführung.

In dieser Publikation wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechter.

München, im März 2023

Dieter Kaiser

1 Relevanz einer generationsdiversen Personalführung durch Young Professional Leadership (YPL)

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel und damit auch die Unternehmen und deren Führungskräfte. Sie sehen sich mit neuartigen und unbekannten Herausforderungen konfrontiert. Aus der betrieblichen Umwelt stammende Auslöser wie Klimawandel, Energieknappheit, Inflation, fragile Lieferketten und die Digitalisierung sind Beispiele dafür. Diese erfordern die Entdeckung neuer Geschäftsmodelle sowie die Neugestaltung bestehender Modelle und die Veränderung von Geschäftsprozessen.

Der demografische WandelDemografischer Wandel der Bevölkerung stellt eine zusätzliche Herausforderung für Unternehmen dar. Er zeigt sich schon seit Jahren nicht nur in der kontinuierlichen und unwiderruflichen Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung, sondern auch in den Auswirkungen auf die Erwerbsbevölkerung, also auch auf die Belegschaften in den Unternehmen. Die demografische Entwicklung erfordert deshalb eine in Gänze neue Denk- und Herangehensweise zur Gestaltung einer zukunftsfähigen Arbeitswelt. Die von Unternehmen am Arbeitsmarkt gesuchten sowie die vorhandenen Mitarbeitenden der jüngeren Generationen drücken ihre Forderungen z. B. nach einer Start-up-Kultur, Ugly Fridays, digitalen Bewerbungsprozessen und neuen Arbeits- und Vergütungsmodellen lautstark aus. Die Adressaten, überwiegend in den Managementebenen tätig und den älteren Generationen zugehörig, reagieren trotz der spürbar vorhandenen Auswirkungen des demografischen Wandels meist mit einem zurückhaltenden bis hin zu einem abweisenden Verhalten.

Die konträre Verhaltensweise der einen Generation hinterlässt bei der jeweils anderen ein starkes Unverständnis, schafft unausgesprochene Differenzen und lässt Vorbehalte entstehen. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Generationen in Unternehmen wird dadurch belastet, und Konflikte können entstehen. Als neue und bedeutende Führungsaufgabe zeichnet sich – adressiert an das Personalmanagement von Unternehmen und deren Führungskräfte – die Gestaltung einer generationsdiversen Personalführung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ab. Unterschiedliche Verhaltens-, Herangehens- und Arbeitsweisen der aktiven Generationen in eine bereichernde Zusammenarbeit von Mitarbeitenden umzuwandeln, ist zukünftig von Führungskräften in den Fokus ihres Leaderships (Personalführung) zu rücken. Die demografische Entwicklung der Bevölkerung in der Bundesrepublik Deutschland unterstreicht die Relevanz dieser verantwortungsvollen und zukunftssichernden Führungsaufgabe.

Diese neuartige Führungsaufgabe finden die in den nächsten Jahren nachrückenden Führungskräfte (Young Professionals), rekrutiert aus den jüngeren Generationen, ab Positionsübernahme vor. Die bis dahin altersbedingt (Vorruhestand oder gesetzlicher Renteneintritt) ausscheidenden Führungskräfte hinterlassen den Young Professionals diese Führungssituation sowie deren Bearbeitung.

Weder eine in Unternehmen bzw. in Personalentwicklungs- oder in Führungskräfteentwicklungsprogrammen fest verankerte Sensibilisierung noch Seminar- oder Schulungsangebote zur generationsdiversen Personalführung von Young Professionals finden derzeit ausreichend Berücksichtigung. Trotz der vorhandenen Bedeutsamkeit ist dies auch für begleitende Coachingangebote zu beobachten.

Die Gestaltung eines über die in Unternehmen aktiven Generationen hinweg verbindenden Leadership kann den Young Professionals einen Lösungsweg zur Bewältigung dieser verantwortungsvollen und bedeutsamen Führungsaufgabe aufzeigen. Den nachrückenden Führungsgenerationen der Young Professionals bietet sich somit eine einmalige Gelegenheit, mittels einer generationsdiversen und deshalb generationsverbindenden Mitarbeiterführung – dem Young Professional Leadership (YPLYoung Professional Leadership (YPL)) – nicht nur eine erfolgreiche Zusammenarbeit über die aktiven Generationen hinweg zu gestalten, sondern gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen selbst zu sichern.

Im weiteren Verlauf des ersten Kapitels wird der konkrete demografische Hintergrund als Auslöser zur Umkehr des in der Praxis vorherrschenden Senioritätsprinzips dargestellt. Die demografischen Entwicklungen werden sowohl im Hinblick auf die Gesamtbevölkerung als auch auf die Erwerbsbevölkerung in der Bundesrepublik Deutschland beleuchtet. Zuordnungskriterien aus vorhandenen Generationsclustern (Generationstypologie) werden beschrieben und die in Unternehmen aktiven Generationen werden in Bezug auf die Diversität bzgl. ihrer sozialen Prägung und ihres Verhaltens betrachtet. Am Ende des Kapitels erhalten Sie – wie im Folgenden dann in jedem Kapitel – Hinweise und Arbeitsmittel für ein Seminarkonzept zur generationsdiversen Personalführung.

Im zweiten Kapitel werden die Auswirkungen der demografischen Dynamik auf Unternehmen beschrieben. Dort finden Sie Hintergründe zum Arbeits- und Fachkräftemangel, zum Führungskräftemangel sowie zum Diversity Management. Die Hintergründe zu Unconscious Bias und ein Zukunftsbild eines Age Managements werden von mir skizziert. Das dritte Kapitel befasst sich mit Altersbildern und Stereotypen über Young Professionals sowie ältere/jüngere Mitarbeitende. Die Führungspersönlichkeit der Young Professionals, ihre internalen Menschenbilder sowie die Ebenen ihrer Führungsverantwortung werden im nachfolgenden Kapitel beschrieben. Aus der Verschmelzung der grundsätzlichen Rollenverständnisse für Young Professionals zwischen Management und Führungskraft entsteht die Rolle »FüMa«, die im fünften Kapitel eingeführt wird. Ein Führungsguide behandelt die theoretischen Hintergründe für eine spätere Erweiterung und Gestaltung zu einer generationsdiversen Personalführung im sechsten Kapitel. Proaktive Maßnahmen eines Generationenmanagements, die in Unternehmen unabhängig vom Vorhandensein des Managementsystems für Generationen ergriffen werden können, ergänzen Ihren Führungsguide und sind Inhalt des siebten Kapitels. Welche Spannungsfelder eine generationsdiverse Personalführung von Young Professionals zu beachten hat und Empfehlungen dazu werden im letzten Kapitel beschrieben. Diese münden in eine Rezeptur (Komponenten) für eine generationsdiverse Personalführung (Young Professional Leadership). Ich freue mich darauf, mich mit Ihnen auf die Reise hin zu dieser generationsdiversen Personalführung zu begeben.

1.1 Demografische Entwicklung der Bevölkerung in der Bundesrepublik Deutschland

Der demografische WandelDemografischer Wandel in der Bevölkerungsstruktur der Bundesrepublik Deutschland ist maßgeblich von der Alterung der Bevölkerung geprägt. Der aus den griechischen Wörtern demos für »Volk« und grafein für »schreiben« abgeleitete Begriff »Demografie« befasst sich mit der Erhebung demografischer Daten. Diese werden durch wiederkehrende Befragungen der Bevölkerung aus dem Zensus, den Daten aus den statischen Ämtern des Bundes und der Länder und den Forschungsdaten des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung zu den demografischen Faktoren

Fertilität (Geburtenentwicklung),

Mortalität (Sterblichkeit) und

Migration (Wanderungssaldo)

erhoben. Die Daten zu den aufgeführten demografischen Faktoren dienen als Basis zur Prognose zukünftiger Entwicklungen und werden vom Statistischen Bundesamt in unbestimmten Zeitabständen (i. d. R. alle drei bis vier Jahre) zusammengefasst als BevölkerungsvorausberechnungenBevölkerungsvorausberechnung veröffentlicht.

Die veröffentlichten Ergebnisse der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung1 des Statistischen Bundesamts zeigen im nachstehenden Vergleich die demografische Entwicklung der Bevölkerung in der Bundesrepublik Deutschland zwischen den Jahren 1990 (schwarze Linien) und 2021 (hell- und dunkelgraue Flächen) bei einer Bevölkerungsanzahl von 83,2 Millionen Menschen zum 31.12.2021, getrennt in Männer und Frauen.

Abb. 1:

Altersstruktur

Altersstruktur

der Bevölkerung 2021 im Vergleich zu 1990Quelle: Statistisches Bundesamt (Destatis), 2022

Abbildung 1 stellt die demografische Alterung in dem betrachteten Zeitraum von 21 Jahren dar. Eine deutliche Steigerung der Bevölkerungsanzahl hin zu den chronologischen Altersclustern ab 50 Jahren bei gleichzeitiger Abnahme der Bevölkerung unter 50 Jahren ist dabei klar zu erkennen.

Short Summary

Die demografische AlterungDemografische Alterung ist in der Entwicklung der Bevölkerungsstruktur der Bundesrepublik Deutschland bereits zu erkennen.

Was konkret der aus diesem Indikator erkennbare, bisher zurückgelegte demografische Wandel in der Altersstruktur von Belegschaften in Unternehmen für Spuren hinterlässt, wird im Folgekapitel thematisiert.

1 Vgl. https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bevoelkerung/Bevoelkerungsvorausberechnung/_inhalt.html.

1.2 Demografische Entwicklung der Erwerbsbevölkerung (Belegschaft) in der Bundesrepublik Deutschland

Zur Bewertung und Prognose der demografischen EntwicklungDemografischen Entwicklung der Erwerbsbevölkerung von Belegschaften in Unternehmen dient die Analyse über die Personengruppe der ErwerbsbevölkerungErwerbsbevölkerung. Darunter werden grundsätzlich die Menschen verstanden, die sich im erwerbsfähigen (chronologischen) Alter zwischen 15 und 74 Jahren befinden.2 Da Unternehmen jedoch zumeist Menschen in der Altersspanne von 20 Jahren bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter von 67 Jahren beschäftigen, wird den weiteren Auswertungen in diesem Kapitel ein ErwerbsalterErwerbsalter von 20 bis 66 Jahren3 zugrunde gelegt.

Die 15. koordinierte BevölkerungsvorausberechnungBevölkerungsvorausberechnung zum 31.12.2021 lieferte klare Daten zu den für Unternehmen relevanten Personen im Erwerbsalter. Diese Berechnung basierte auf der zu diesem Zeitpunkt bestehenden Altersstruktur der Bevölkerung. Demografische Entwicklungen wurden für die Jahre 2040 und 2070 in Intervallen von 30 Jahren prognostiziert.

Abb. 2:

Bevölkerung nach Altersgruppe

Altersgruppe

n 2021, 2040 und 2070Quelle: Statistisches Bundesamt (Destatis), 2022

Die Prognose zur Bevölkerung nach Altersgruppen in der Bundesrepublik Deutschland wurde unter Berücksichtigung einer moderaten Entwicklung der demografischen Faktoren (Variante 2)4 wie in Abbildung 2 aufgestellt. Anhand dieser Rahmenbedingungen wird bis zum Jahre 2040 ein Anstieg der Bevölkerungsanzahl erwartet. Anschließend sinkt die Bevölkerungszahl jedoch bis zum Jahre 2070 voraussichtlich unter das Niveau zum 31.12.2021. Für die Bevölkerung im Erwerbsalter wird prognostiziert, dass diese um ca. 10 % sinken wird: von 51 Millionen auf 46 Millionen im Jahre 2070. Für die Erwerbsbevölkerung und somit die AltersstrukturAltersstrukturen von Beschäftigten in Unternehmen wird sich daraus zukünftig eine demografische Alterung ergeben. Die prognostizierte demografische Entwicklung wird lediglich vor dem Hintergrund politischer Krisenherde eine vorübergehende Verlangsamung erfahren, die hauptsächlich auf die aktuellen Auswirkungen des demografischen Faktors der MigrationMigration zurückzuführen ist. Die Unternehmen sollten diese Zeitspanne nutzen, um sich auf den Umbau in der Altersstruktur ihres Personals einzustellen.

Short Summary

Der demografische WandelDemografischer Wandel zeigt sich auch in einem Umbau in den Altersstrukturen der Belegschaften von Unternehmen und ist somit auch dort angekommen. Lediglich das Tempo wird sich aufgrund einer erhöhten Migration etwas verlangsamen. Unternehmen sollten dieses Zeitfenster der demografischen Geschwindigkeitsreduktion für sich nutzen.

2 Vgl. https://www.demografie-portal.de/DE/Fakten/erwerbsbevoelkerung.html.

3 Die vorgenommene Beschränkung des Erwerbsalters liegt darin begründet, dass sich die Dauer der schulischen Ausbildung verlängert und ein gradueller Anstieg des gesetzlichen Renteneintrittsalters von 65 auf 67 Jahre vollzieht.

4 Erklärungen, was unter der moderaten Entwicklung (Variante 2  – G2-L2-W2) zu verstehen ist, finden Sie am Ende der 15. Bevölkerungsvorausberechnung aufgeschlüsselt.

1.3 Demografische Entwicklung der Personalstruktur in Unternehmen (Hierarchie)

PersonalstrukturDie Betriebsorganisation in Unternehmen stellt die Struktur und die erforderlichen Hierarchieebenen zur Aufgabenbewältigung dar. Sie definiert für Stellen mit Leitungsaufgaben – die Managementebene (White-Collar-Ebene) – sowie für Stellen zur operativen Aufgabenbearbeitung – die Mitarbeiterebene (Blue-Collar-Ebene) – nicht nur deren jeweilige Stellenbeschreibung, sondern weist den beiden Ebenen auch ihre jeweiligen Befugnisse und Vollmachten zu. Der Managementebene werden grundsätzlich die Leitungs- und Führungsaufgaben zugeordnet. Die Mitarbeiterebene wird von diesen Aufgaben entlastet, um sich mit ihrem Expertenwissen voll auf die fachlich herausfordernden Unternehmensaufgaben konzentrieren zu können und die Ergebnisqualität ihrer Arbeit kontinuierlich zu steigern. Diese beiden Ebenen erfahren die demografische Alterung der Personalstruktur in unterschiedlichen Zeithorizonten. Der Grund hierfür liegt in dem in der Vergangenheit von Unternehmen praktizierten SenioritätsprinzipSenioritätsprinzip. Es sieht vor, dass chronologisch ältere Mitarbeitende z. B. bei Beförderungen den Vorrang gegenüber jüngeren Mitarbeitenden genießen.5 Dieses Prinzip wirkt sich auf die Personalstruktur von Unternehmen in der Form aus, dass grundsätzlich eine Führungskraft ein höheres Alter hat als die von ihr zu führenden Mitarbeitenden.

Die nachstehende Abbildung 3 ist das Ergebnis einer im Jahr 2022 veröffentlichten Studie von Destatis, die das Durchschnittsalter von FührungskräftenDurchschnittsalter in Deutschland nach Bundesländern analysierte. Das Durchschnittsalter dieser Hierarchieebene beträgt 51,9 bzw. 52 Jahre (Stand 31.12.2018).6

Abb. 3:

Durchschnittsalter von Führungskräften nach BundesländernQuelle:

www.de.destatis.com

Über dreißig Berufsgruppen der Mitarbeiterebene hinweg stellte Destatis auf Basis des Mikrozensus zum 31.12.2017 ein Durchschnittsalter bei Mitarbeitenden von 43,6 bzw. 44 Jahren fest. Mit der Pressemitteilung 448, veröffentlicht am 19. November 2018, wurde auch festgestellt, dass sich das Durchschnittsalter von Mitarbeitenden gegenüber dem Jahr 1997 um vier Jahre erhöht hat. Die entsprechende Auswertung hierzu finden Sie in Anhang 01.

Personengruppe

Altersdurchschnitt

Führungskräfte

52 Jahre

Mitarbeitende

44 Jahre

Tab. 1: Übersicht DurchschnittsalterDurchschnittsalter

Quelle: In Anlehnung an

www.destatis.com

Die in obiger Tabelle 1 aufgeführten Studienergebnisse zeigen deutlich, dass die demografische Alterung in den ausgewählten Hierarchieebenen in den Unternehmen ihre Spuren hinterlassen hat. Diese Entwicklung bestätigt auch die 15. Bevölkerungsvorausberechnung, da sich bis ins Jahr 2021 das Durchschnittsalter der Bevölkerung auf 45 Jahre erhöht hat.

Short Summary

Die in Unternehmen beschäftigten Führungskräfte bewegen sich auf das schrittweise steigende gesetzliche Renteneintrittsalter zu und auch das Alter der Mitarbeitenden steigt kontinuierlich.

5 Vgl. https://karrierebibel.de/senioritaetsprinzip/.

6 https://de.destatis.com/statistik/studie/182536/umfrage/durchschnittsalter-geschaeftfuehrern-nach-bundeslaendern-und-geschlecht.

1.4 Umkehr des Senioritätsprinzips auf ein Young Professional Leadership (YPL)

Das in den Unternehmen vorherrschende und derzeit (noch) praktizierte SenioritätsprinzipSenioritätsprinzip zeigt sich besonders deutlich bei den auf der Managementebene zugeordneten Führungskräften. Aus den Studienergebnissen von Destatis ist ein durchschnittlicher Altersunterschied von acht Jahren zwischen Führungskraft- und Mitarbeiterebene festzustellen. Dies hat zusammen mit der demografischen Alterung zur Folge, dass sich zukünftig das SenioritätsprinzipSenioritätsprinzip, Umkehr umkehren wird.

Die beschäftigten Führungskräfte werden in ca. zehn Jahren das gesetzliche Renteneintrittsalter (ohne Vorruhestandsregelungen) erreicht haben und die Unternehmen verlassen. Dieser jedes Kalenderjahr näherkommende Effekt hat gleichzeitig zur Folge, dass die freiwerdenden Führungspositionen nicht vollumfänglich von nachrückenden jüngeren Führungskräften (Young Professionals) besetzt werden können. Von einem reduzierten Bedarf an Führungspositionen in Unternehmen ist derzeit jedoch nicht auszugehen. Aufgrund steigender Aufgabenkomplexität sowie des stetigen Wandels hin zu neuen Geschäftsmodellen und Arbeitsformen wie z. B. New Work wird sich der Bedarf an Führungskräften weiterhin auf einem stabilen Niveau bewegen oder sogar steigen.

Die nachrückenden Young Professionals werden zukünftig die Führungsverantwortung für altersdiverse Teams übernehmen bzw. den Umgang mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichsten Generationen als neuartige Führungsaufgabe bewältigen müssen.

Short Summary

Das bisherig praktizierte SenioritätsprinzipSenioritätsprinzip, Umkehr, demzufolge ältere Führungskräfte jüngere Mitarbeitende führen, wird sich zugunsten von Young Professionals (junge Führungskräfte) umkehren, die altersdiverse und zukünftig vermehrt ältere Mitarbeitende führen.

Doch wer sind diese aktiven Generationen, die aufgrund der zu erwartenden Umkehr des Senioritätsprinzips in Unternehmen von den Young Professionals geführt und für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gewonnen werden müssen? Und welche Erwartungen haben die unterschiedlichen Generationen an eine Zusammenarbeit? Im folgenden Kapitel dieses Fachbuchs werden die Generationscluster und ihre von der Gesellschaft sowie von der Forschung zugeordneten Merkmale beschrieben.

1.5 Aktive Generationen in den Unternehmen

Das in Unternehmen beschäftigte Personal mit unterschiedlichem chronologischem Alter, Werten und Werdegängen (Prägungen) ist zukünftig durch ein altersdiverses Führungsverhalten der Young Professionals für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu gewinnen und zu einem Performanceteam zu verbinden. Die Unterschiede zwischen den in Unternehmen beschäftigten Personen sind nicht allein auf eine Ausprägung – das chronologische Alter – zurückzuführen. Vielmehr sind Young Professionals aufgefordert, ihr Führungsverhalten mit den individuellen Werten, Normen, Einstellungen und Erfahrungen der jeweiligen Person, unabhängig von deren chronologischem Alter, in Einklang zu bringen. Dennoch ist ein grundlegendes Verständnis der Ergebnisse der Generationsclusterforschung für Young Professionals unerlässlich, und die Übersicht an aktiv tätigen Generationen in Unternehmen und deren Prägung, Einstellung, Werte und Normen dienen als Orientierung.

1.5.1 Generationsclustermodell (Generationentypologie)

Zusammengefasst in GenerationsclusterGenerationscluster (Kohorten oder Gruppen) bilden Personen (Mitarbeitende) dann eine GenerationGeneration, wenn sie folgende Merkmale aufweisen:

Ihr Geburtsdatum fällt in eine definierte Zeitspanne.

Im Laufe ihrer persönlichen Entwicklung haben sie gemeinsam bedeutende gesellschaftliche Ereignisse oder technische Fortschritte erlebt.

Diese über verschiedene theoretische Definitionen hinweg formulierte Beschreibung des Begriffs »GenerationGeneration« hat zur Folge, dass die Zeiträume zwischen den jeweiligen Generationsclustern in der Regel 15 Jahre betragen. Die Bezeichnungen der Generationscluster orientieren sich teils an bestimmenden Ereignissen (z. B. führte die hohe Geburtenrate in den 1960er-Jahren zur Bezeichnung »Babyboomer«) oder an Leitwerken (z. B. »Generation X: Tales for an Accelerated Culture« von Douglas Coupland), teils nutzen sie weiterführend das lateinische Alphabet und darauf aufbauend das griechische Alphabet, welche mit der Generation Alpha (kurz: Generation α) neu begonnen hat.7

Die aufgeführten Merkmale zur Bildung von Generationsclustern schaffen die Grundlage, Personen anhand ihres individuellen Geburtsjahres, generationsspezifischer Einstellungen sowie spezifischer Verhaltensweisen, Werte und Normen zuzuordnen und zu verankern.

Bei jedem Generationscluster ist jedoch zu berücksichtigen, dass die jeweilig getroffenen Zuordnungen über definierte Merkmale und Aussagen nicht automatisch auf alle Personen der jeweiligen Generation vollumfänglich zutreffen. Schließlich haben die in Generationscluster zusammengefassten Personen weder identische Geburtsdaten noch identische Prägungen.

1.5.2 Bezeichnung und Beschreibung der für Unternehmen relevanten Generationscluster

Für die Zuordnung von Personen zu einer bestimmten GenerationGeneration bzw. zu einem GenerationsclusterGenerationscluster bietet trotz der kulturellen Unterschiede zwischen Europa und den Vereinigten Staaten von Amerika überwiegend die US-amerikanische Forschung ein in der Praxis bewährtes Generationsmodell.8 Auch die hiesige Fachwelt orientiert sich aufgrund fehlender europäischer Standards an diesen Generationsclustern. In Anlehnung an das von Bruch, Böhm und Kunze9 publizierte Generationsmodell werden nachstehend die folgenden, in Unternehmen aktiven Generationscluster dargestellt. Neben den Bezeichnungen für die jeweiligen Generationscluster wird

die zugeordnete Zeitspanne an Geburtsjahren,

das gesellschaftliche und wirtschaftliche Milieu,

die Werte/Normen,

die Arbeitseinstellung und

unausgesprochene Ansprüche an eine Zusammenarbeit

zusammengefasst10 beschrieben. Auf die Beschreibung zur Nachkriegsgeneration bis 1955 wurde hier verzichtet, da die Vertreter diese Generation bis zum Jahr 2020 bereits das gesetzliche Renteneintrittsalter von 65 Jahren erreicht haben.

1.5.2.1 Generationscluster Babyboomer

Generationscluster, BabyboomerIn der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland verzeichnete man innerhalb der Zeitspanne von 1956 bis 1965 die höchsten Geburtenraten aufgrund des wirtschaftlichen Aufschwungs in den frühen 1950er-Jahren. An der Gesamtbevölkerung von 83,2 Millionen Menschen betrug der prozentuale Anteil dieser Generation im Jahr 2021 leicht über 15 % oder 12,53 Millionen11 Personen. In anderen Generationsmodellen werden Geburtsjahrgänge bis 1970 berücksichtigt.

Gesellschaftliches und wirtschaftliches Milieu – Rahmenbedingungen

Prägend für die Generation der Babyboomer waren durch die Studentenbewegung und deren Auswirkungen angestoßene Veränderungen in der gesellschaftlichen und politischen Wertestruktur. Mit der Weiterentwicklung der Raumfahrttechnik – prominent durch die erfolgreiche Mondlandung vertreten – ergaben sich neue Einsatzmöglichkeiten für das gesellschaftliche Leben, z. B. Fernseh- und Wettersatelliten. Auf wirtschaftlichem Gebiet musste die Generation im Vergleich zur Vorgängergeneration, der Wirtschaftswundergeneration (Zeitspanne bis 1955), die graduelle Auflösung der bisher gewohnten Vollbeschäftigung erleben. Der gesellschaftliche Zusammenhalt sowie die Bildung von Interessenvertretungen und die Renaissance von Institutionen wie den Gewerkschaften wurden von der Generation der Babyboomer als stabilisierendes Gegengewicht zu den wirtschaftlichen Entwicklungen wahrgenommen.

Werte/Normen und Arbeitseinstellung

Diese Erfahrungen verschafften der Generation Babyboomer das Label einer ausgeprägten Kollaborationsbereitschaft und eines hohen Arbeitsengagements. Die umgangssprachliche Redewendung »Leben, um zu arbeiten« und die Bezeichnung »WorkaholicWorkaholic« werden als Synonyme für den starken Leistungswillen herangezogen, der darauf zurückzuführen ist, dass die außergewöhnliche Geburtenstärke zu Konkurrenz um Studien-, Ausbildungs- und Arbeitsplätze für diese Generation führte. Diese Situation kann auch als »Fight for Jobs« bezeichnet werden. In späteren Zeitverlauf wird eine niedrige Affinität zu und im Umgang mit digitalen Medien dem Label »Babyboomer« angeheftet.

Unausgesprochene Ansprüche an eine Zusammenarbeit

Abgeleitet aus den Prägungen und den Arbeitseinstellungen der Generation Babyboomer ist eine deutliche Präferenz zu sicherheitsfördernden und stabilisierenden Regelungen der Zusammenarbeit gegeben, um die entstandene Konkurrenzsituation bewältigen zu können. Dies spiegelt sich in den Anforderungen an gemeinsames Arbeiten z. B. in Gruppen sowie in den hohen Ansprüchen an die eigene Person, was Fleiß und Disziplin betrifft. Die persönliche Kommunikation in Wort und Schrift wird gegenüber anderen Kommunikationsmöglichkeiten von der Generation Babyboomer bevorzugt und stärkt deren Loyalität gegenüber Führungskräften.

1.5.2.2 Generationscluster X (Generation Golf)

Generationscluster, XDie nachfolgende Generation mit der Bezeichnung X hat einen prozentualen Anteil von ca. 19 % an der Gesamtbevölkerung in Deutschland bzw. umfasst 16,5 Millionen12 Personen. Der Generation X werden meist die Geburtsjahrgänge zwischen 1966 und 1980 zugeordnet.

Gesellschaftliches und wirtschaftliches Milieu – Rahmenbedingungen

Für die Generation X stehen sowohl gesellschaftliche Ereignisse wie der Reaktorunfall von Tschernobyl, die Friedensverträge zur Abrüstung und der Zerfall der früheren Sowjetunion als auch die deutsche Wiedervereinigung und die Entstehung eines gesellschaftlichen Ökologiebewusstseins. Die Vertreter dieser Generation legen Wert auf eine individuelle Vermögensbildung durch Aktien, wofür der Privatisierungstrend von staatlichen Unternehmen und Strukturen als Auslöser zu betrachten ist, z. B. die Volksaktie der Telekom (T-Aktie). Das Ende der Aktien-Spekulationsblase in der gerade entstandenen New Economy (Dotcom) bescherte den Anlegern von Volksaktien spürbare Verluste und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben dadurch ihre bisher gewohnte Stabilität eingebüßt.

Werte/Normen und Arbeitseinstellungen

Der Generation X werden basierend auf den beschriebenen Erfahrungen und ihrer sozialen Prägung Label wie Wertschätzung beruflicher Qualifikation und wirtschaftlicher Individualität, Streben nach einer beruflichen Karriere und einer veränderten Balance zwischen Arbeit und Freizeit zugeschrieben, was auch in der Umkehr des Mottos der Vorgängergeneration in »Arbeiten, um zu leben« Niederschlag findet. Die weitere Bezeichnung »Generation, Golf