Gerencia de proyectos inmobiliarios. Una mirada desde la experiencia E-Book

Autores varios

• Herausgeber: Universidad de los Andes
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 595

Beschreibung

Esta obra es resultado de la experiencia de Camilo Congote como coordinador y gerente de proyectos, empresario de la construcción y profesor universitario durante los últimos treinta y cinco años. Congote sabe que el gerente de proyectos es como el director de la orquesta, quien se apoya en su grupo de músicos para lograr una ejecución exitosa. Así, para enseñar los temas centrales del mundo de la construcción, ha reunido aportes de sus colegas, competidores y asesores en muchas de las materias que conforman la cadena de valor y la producción de inmuebles, consolidando en estos dos tomos una mirada enriquecida y profunda sobre la gerencia. Los aportes aquí reunidos llevarán al lector a conocer anécdotas, problemas y soluciones que se han presentado en el desarrollo de proyectos inmobiliarios y de empresas del sector, al tiempo que darán lugar a reflexiones y permitirán fortalecer conceptos clave en la formación de futuros gerentes.

Leseprobe

Gerencia de proyectos inmobiliarios

Gerencia de proyectos inmobiliarios

Una mirada desde la experiencia

TOMO II. LOS ACTORES

Camilo Congote Hernández

Compilador

Universidad de los Andes

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Gerencia de proyectos inmobiliarios: una mirada desde la experiencia / Camilo Congote Hernández, compilador. -- Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental, Ediciones Uniandes, 2019.

Contenido: tomo I. La esencia -- tomo II. Los actores.

ISBN 978-958-774-597-9 (obra completa); 978-958-774-598-6 (tomo I); 978-958-774-599-3 (tomo II).

1. Industria de la construcción – Administración 2. Administración de proyectos I. Congote Hernández, Camilo II. Universidad de los Andes (Colombia). Facultad de Ingeniería. Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental III. La esencia IV. Los actores

CDD 690.068

SBUA

Primera edición: julio del 2019

© Camilo Congote Hernández (autor compilador)

© Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Ediciones Uniandes

Calle 19 n.° 3-10, oficina 1401

Bogotá, D. C., Colombia

Teléfono: 339 4949, ext. 2133

http://ediciones.uniandes.edu.co

[email protected]

ISBN obra completa: 978-958-774-597-9

ISBN obra completa e-book: 978-958-774-608-2

ISBN tomo I: 978-958-774-598-6

ISBN tomo Ie-book: 978-958-774-609-9

ISBN tomo II: 978-958-774-599-3

ISBN tomo IIe-book: 978-958-774-610-5

Corrección de estilo: Martha Janneth Méndez Peña

Diagramación: Precolombi EU, David Reyes

Cubierta: David Reyes

Imagen de cubierta: Lagos del Tunjuelo, render de Felipe Guzmán

Conversión ePub: Lápiz Blanco S.A.S.

Hecho en Colombia

Made in Colombia

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Universidad de los Andes | Vigilada Mineducación.

Reconocimiento como universidad: Decreto 1297 del 30 de mayo de 1964.

Reconocimiento de personería jurídica: Resolución 28 del 23 de febrero de 1949, Minjusticia.

Acreditación institucional de alta calidad, 10 años: Resolución 582 del 9 de enero del 2015, Mineducación.

Contenido

Lista de figuras

Lista de fotografías

Lista de gráficas

Lista de mapas

Lista de cuadros

Lista de siglas y acrónimos

PARTE IEL ROL DE LA ARQUITECTURA

Introducción: arquitectura y urbanismo

Nora Aristizábal López

1.  El oficio del arquitecto

Andrés Ortiz Gómez

2.  Ciudad región

Camilo Santamaría Gamboa

3.  Arquitectura de proyectos inmobiliarios

Gustavo Perry Torres

4.  La construcción de una mejor ciudad

Rafael Obregón Herrera

PARTE IIEL DERECHO EN LA INDUSTRIA EDIFICADORA

Introducción

Claudia Abello Uribe

5.  El derecho urbano

Juan Manuel González Garavito

6.  Una mirada desde el sector público

Olga Lucía Ortiz Galvis

7.  Una mirada desde el sector privado

Alexandra Castro Rodríguez

8.  El derecho comercial

Claudia Abello Uribe

9.  La fiducia inmobiliaria

Carolina Lozano Ostos

10. La Ley 388 de 1997

Sandra Forero Ramírez

PARTE IIIGESTIÓN DE PROYECTOS DE ALTO IMPACTO

Introducción

Camilo Congote Hernández

11. Macroproyectos

Camilo Congote Hernández

12. Un ejemplo de gestión de suelo y consenso de voluntades

Camilo Santamaría Gamboa

13. Centros comerciales

Andrés Arango Sarmiento

PARTE IVRENOVACIÓN URBANA

14. Los catorce parámetros de la renovación

Camilo Congote Hernández

15. Renovación urbana desde el sector público

Andrés Escobar Uribe

16. Renovación urbana desde el sector privado: parque San Lorenzo, Medellín

Carlos Arango Uribe

17. Renovación urbana gestionada por la academia

Maurix Suárez Rodríguez

18. Plan Parcial de Renovación Urbana El Pedregal

Julián Bonilla Nieto

19. Reinvención: renovación, repotenciación, remodelación y ampliación en un solo acto

Luisa Fernanda Ordóñez Aparicio

20. San Roque-Espacios Ideales: un ejemplo de renovación urbana virtual

Juliana Zuluaga Reina

PARTE VLAS DIFERENTES VISIONES DE LA GERENCIA

21. Cuatro miradas de la gerencia de proyectos

Alonso Pérez Arciniegas, Mauricio García Murillo, Mauricio Agudelo Martínez y Ricardo Leguízamo Romero

22. Entrevistas seleccionadas

Camilo Congote Hernández

PARTE VILA MIRADA DE LOS GERENTES: PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LA CONSTRUCCIÓN

Camilo Congote Hernández

Introducción

23. Mesa redonda

24. Tres empresas, tres gerentes

25. El horizonte de la industria de la construcción

Los autores

Contenido general de la obra

Lista de figuras

2. Ciudad región

Figura 1. Aislamientos en edificaciones

Figura 2. Altura máxima edificios

4. La construcción de una mejor ciudad

Figura 1. Planta del desarrollo CIC

7. Una mirada desde el sector privado

Figura 1. Revisión de norma urbana

Figura 2. Reparto de cargas y beneficios

8. El derecho comercial

Figura 1. Cadena de ejecución de un proyecto inmobiliario

Figura 2. Aporte del abogado comercial en la cadena productiva de un proyecto inmobiliario

9. La fiducia inmobiliaria

Figura 1. El sector financiero colombiano

Figura 2. Esquema de la crisis de la construcción en 1998

Figura 3. Flujo de dinero en los esquemas de preventas

Figura 4. Esquema de funcionamiento de la fiducia mercantil inmobiliaria

Figura 5. Esquema fiduciario de garantías

Figura 6. Esquema fiduciario de compraventa

Figura 7. Esquema fiduciario de obra

Figura 8. Esquema de organización fiduciaria utilizado en el programa VIPA

10. La Ley 388 de 1997

Figura 1. Articulación de la Ley 388 de 1997

Figura 2. Sistema de planeación municipal

Figura 3. Procedimiento de adopción del POT

11. Macroproyectos

Figura 1. Generación o gestión del suelo

Figura 2. Etapas para el desarrollo de los MISN

Figura 3. Etapas de desarrollo para macroproyectos de segunda generación

Figura 4.MAUI

14. Los catorce parámetros de la renovación

Figura 1. Cierre financiero por medio de proyectos utilizando el sistema TIF

15. Renovación urbana desde el sector público

Figura 1. Objetivos del proyecto Ciudad CAN

16. Renovación urbana desde el sector privado: parque San Lorenzo, Medellín

Figura 1. Esquema asociativo

Figura 2. Esquema fiduciario

Figura 3. Esquema de la Asamblea General

Figura 4. Esquema del Consejo de Administración

Figura 5. Esquema de la Dirección Ejecutiva

17. Renovación urbana gestionada por la academia

Figura 1. Comparación entre la situación actual y lo que se quiere lograr

Figura 2. Alternativas de participación

Figura 3. Unidades de actuación urbanística

18. Plan Parcial de Renovación Urbana El Pedregal

Figura 1. Accesos y deprimido

19. Reinvención: renovación, repotenciación, remodelación y ampliación en un solo acto

Figura 1. Esquema de estructuración del proyecto

20. San Roque-Espacios Ideales: un ejemplo de renovación urbana virtual

Figura 1. Vista a la torre 1, zona de comercio

Figura 2. Planta general del proyecto

Figura 3. Vista aérea del proyecto

21. Cuatro miradas de la gerencia de proyectos

Figura 1. Ejes de la compañía

24. Tres empresas, tres gerentes

Figura 1. Trayectoria de Constructora Bolívar S. A.

Figura 2. Evolución del negocio de construcción del Grupo Bolívar

Figura 3. Escalera de avance Premio Bolívar de Copropiedades

Lista de fotografías

1. El oficio del arquitecto

Fotografía 1. Paralelo 108. Bogotá

Fotografía 2.Render proyecto ampliación Paseo Real, Bogotá

Fotografía 3. Centro Empresarial 128, Bogotá

Fotografía 4. Centro Comercial Centro Mayor, Bogotá

4. La construcción de una mejor ciudad

Fotografía 1. Evolución de Ciudad Salitre 1989-1997

Fotografía 2. Crecimiento inercial y sin planeación de la ciudad (derecha)

12. Un ejemplo de gestión de suelo y consenso de voluntades

Fotografía 1. Vista aérea de Patio Bonito

15. Renovación urbana desde el sector público

Fotografía 1. Canary Wharf, Londres

Fotografía 2. Plan Maestro en Marina Bay, Singapur

Fotografía 3. Mission Bay, California

Fotografía 4. Southwest Waterfront, Washington

Fotografía 5.CCTV, Beijing

17. Renovación urbana gestionada por la academia

Fotografía 1. Área de intervención del programa Progresa Fenicia

18. Plan Parcial de Renovación Urbana El Pedregal

Fotografía 1.Render general América Centro de Negocios

19. Reinvención: renovación, repotenciación, remodelación y ampliación en un solo acto

Fotografía 1. Vista suroccidental del proyecto

Fotografía 2. Vista general de la intervención al centro comercial

21. Cuatro miradas de la gerencia de proyectos

Fotografía 1. Desarrollo de VIS sobre el lote La Milagrosa

24. Tres empresas, tres gerentes

Fotografía 1. Vegas de San Mateo. Primer proyecto de Ingeurbe, 1985

Fotografía 2. Centro Comercial Plaza Central

Lista de gráficas

11. Macroproyectos

Gráfica 1. Tasa de interés. Promedio ponderado-pesos y UVR a octubre del 2009

15. Renovación urbana desde el sector público

Gráfica 1. Crecimiento del valor inmobiliario

Gráfica 2. Efecto de la plusvalía

17. Renovación urbana gestionada por la academia

Gráfica 1. Ingresos y egresos

Gráfica 2. Escenarios analizados

Gráfica 3. Comparación entre escenarios

25. El horizonte de la industria de la construcción

Gráfica 1. Política de vivienda en Colombia

Lista de mapas

2. Ciudad región

Mapa 1. Bogotá

Mapa 2. Malla vial principal de Bogotá

Mapa 3. Distribución de usos del suelo en Bogotá

Mapa 4. Densidad laboral en Bogotá

Mapa 5. Distribución socioeconómica general

Mapa 6. Primeras fases Transmilenio en Bogotá

Mapa 7. Transmilenio + propuesta Metro 2009

Mapa 8. Contraste de centralidades en POT Bogotá

Mapa 9. Reserva forestal del norte

Mapa 10. Contraste reserva forestal y corredores ambientales

Mapa 11. Ciudad región

Mapa 12. Ciudad región integrada

Mapa 13. Tendencia actual de la ciudad región

Mapa 14. Planificación de la ciudad región

4. La construcción de una mejor ciudad

Mapa 1. Distribución básica del espacio en Riomar

Mapa 2. Definición de vías arteriales, espacios públicos y usos

12. Un ejemplo de gestión de suelo y consenso de voluntades

Mapa 1. Propuesta vial Ciudad Verde

Mapa 2. Propuesta de distribución de zonas verdes

Mapa 3. Adaptación de la propuesta vial a la malla urbana

15. Renovación urbana desde el sector público

Mapa 1. Ciudad CAN

Mapa 2. Etapas de desarrollo proyecto Ciudad CAN

Mapa 3. Vista en planta Ciudad CAN

Mapa 4. Esquema de ocupación

Mapa 5. Subproyecto ampliación centro cívico

16. Renovación urbana desde el sector privado: parque San Lorenzo, Medellín

Mapa 1. Área de planificación: ubicación del proyecto

24. Tres empresas, tres gerentes

Mapa 1. Presencia nacional de Constructora Bolívar

Lista de cuadros

2. Ciudad región

Cuadro 1. Aislamientos según la altura

Cuadro 2. Proyecciones de crecimiento de la ciudad región

11. Macroproyectos

Cuadro 1. Comparación MAUI y MISN

15. Renovación urbana desde el sector público

Cuadro 1. Modelos de gestión de renovación urbana

16. Renovación urbana desde el sector privado: parque San Lorenzo, Medellín

Cuadro 1. El proyecto en cifras

18. Plan Parcial de Renovación Urbana El Pedregal

Cuadro 1. Características generales del proyecto

21. Cuatro miradas de la gerencia de proyectos

Cuadro 1. Gerencia e interventoría de proyectos públicos y privados

Cuadro 2. Pilares fundamentales en la organización

Cuadro 3. Cifras de proyectos en los que PAYC ha participado, según el tipo de servicio prestado

Cuadro 4. Cifras de los proyectos en los que PAYC ha participado, según su tipo

24. Tres empresas, tres gerentes

Cuadro 1. Evolución histórica de los procesos en los centros de trámites de Constructora Bolívar

Lista de siglas y acrónimos

AFC

Ahorro y Fomento a la Construcción

AFP

administradoras de fondos de pensiones

AMA

Asociación Americana de Mercadeo

ANSI

American National Standards Institute

APP

asociaciones público-privadas

AVC

Ahorro Voluntario Contractual

BCH

Banco Central Hipotecario

BID

Banco Interamericano de Desarrollo

BIM

Building Information Modeling

Camacol

Cámara Colombiana de la Construcción

CAN

Centro Administrativo Nacional

CAR

Corporación Autónoma Regional

CAV

Corporación de Ahorro y Vivienda

CCF

caja de compensación familiar

CEACSC

Centro de Estudio y Análisis en Convivencia y Seguridad Ciudadana

CIC

Centro Internacional del Caribe

Corpavi

Corporación Popular de Ahorro y Vivienda

CPI

Cost Performance Index

CPVM

Caja Promotora de Vivienda Militar

CRM

customer relationship management

CTP

Consejo Territorial de Planeación

CVP

Caja de Vivienda Popular

DADEP

Departamento Administrativo de la Defensoría del Espacio Público

DEET

Departamento de Estudios Económicos y Técnicos de Camacol

DEUT

Dirección de Espacio Urbano y Territorial

DNP

Departamento Nacional de Planeación

DTF

depósitos a término fijo

DTS

documento técnico de soporte

EDT

estructura de desglose de trabajo

EOT

Esquema de Ordenamiento Territorial

ERP

Enterprise Resource Planning

EVB

Empresa de Renovación Virgilio Barco

FAVI

Fondo de Ahorro y Vivienda

FEN

Financiera Eléctrica Nacional

Findeter

Financiera del Desarrollo Territorial 

FNA

Fondo Nacional del Ahorro

Fogafín

Fondo de Garantías de Instituciones Financieras

Fonade

Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo

Fonvivienda

Fondo Nacional de Vivienda

FRECH

Fondo de Reserva para la Estabilización de la Cartera Hipotecaria

HQI

Home Quality Index

ICT

Instituto de Crédito Territorial

IDU

Instituto de Desarrollo Humano

Infonavit

Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (México)

Inurbe

Instituto Nacional de Vivienda de Interés Social y Reforma Urbana

IPC

índice de precios al consumidor

Isvimed

Instituto Social de Vivienda y Hábitat de Medellín

IVA

impuesto al valor agregado

LCI

Lean Construction Institute

LEED

Leadership in Energy & Environmental Design

LID

desarrollo de bajo impacto

LPDS

Lean Project Delivery System

MAUI

Modelos de Actuaciones Urbanas Integrales

MISN

Macroproyecto de Interés Social Nacional

NBI

necesidades básicas insatisfechas

NBS

nature based solutions (soluciones basadas en la naturaleza)

OIT

Organización Internacional del Trabajo

ONG

organización no gubernamental

PAD

patrimonio autónomo derivado

PAM

patrimonio autónomo matriz

PAS

Programa de Acompañamiento Social de Propiedad Horizontal

PBOT

Plan Básico de Ordenamiento Territorial

PEA

población económicamente activa

PIB

producto interno bruto

PIPE

Plan de Impulso a la Productividad y el Empleo

PMA

Plan de Manejo Ambiental

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management Institute

PMO

Project Management Office

PMP

Project Management Professional

PNUD

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PNUMA

Agencia de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente

POT

Plan de Ordenamiento Territorial

PRM

Plan de Regularización y Manejo

SARC

Sistema de Administración de Riesgo Crediticio

SDG

Secretaría Distrital de Gobierno de Bogotá

SFV

Subsidio Familiar de Vivienda

SGSST

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

SIGA

Sistema de Información Gerencial Actualizado

SINA

Sistema Nacional Ambiental

SITP

Sistema Integrado de Transporte Público

SMMLV

salario mínimo mensual legal vigente

SPI

Schedule Performance Index

SPV

Special Purpose Vehicle

SST

Seguridad y Salud en el Trabajo

TIF

Tax Incremental Financing

TIR

tasa interna de retorno

TLC

Tratado de Libre Comercio

UAU

unidades de actuación urbanística

Uncevi

Unidad Central de Vivienda

UN-Habitat

Agencia de Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos

UPAC

unidad de poder adquisitivo constante

UPZ

unidad de planeamiento zonal

UVR

unidad de valor real

VE

value engineering (ingeniería de valor)

VIP

Programa de Vivienda de Interés Prioritario

VIPA

Programa de Vivienda para Ahorradores

VIS

vivienda de interés social

VOC

compuestos orgánicos volátiles

PARTE I

EL ROL DE LA ARQUITECTURA

Introducción: arquitectura y urbanismo

Nora Aristizábal López

La arquitectura es magia pura al servicio de la humanidad, y el sortilegio de administrarla con excelencia se da únicamente cuando un talentoso gerente logra que el proyecto diseñado se implante en su entorno, con los pies en la tierra, y responda a las determinantes socioeconómicas que lo generaron. Al mismo tiempo, como en una desafiante paradoja, propicia también su desarrollo sin que se pierda un ápice de la esencia intangible de la obra arquitectónica, que es el centro del objeto creado. Esta esencia, aunque sutil, tiene notables repercusiones en el ser humano, el usuario.

El urbanismo y la arquitectura son trascendentales, complejos y multifacéticos, y su construcción es apasionante, pues tiene efectos exponenciales en el bienestar y la calidad de vida de las personas, ya que las edificaciones y la trama urbana, en simbiosis con el terreno donde se localizan, generan el fascinante tejido de la ciudad. Allí se entrelazan las edificaciones y la naturaleza, y se gesta el ecosistema urbano, como recinto para el individuo, las familias y la sociedad. La sabiduría gerencial en el manejo de la arquitectura y el urbanismo, como disciplinas para la creación de espacios en la metrópoli y en las edificaciones, implica, por lo tanto, entender holísticamente todas las aristas temáticas que estas escuelas llevan implícitas y ponerlas en equilibrio, pese a la permanente dinámica de dichos sistemas.

Sin pretender hacer una disertación sobre la naturaleza de las bellas artes, es evidente que la arquitectura es tan esplendorosa como la música, la pintura, la escultura o la literatura. No obstante, la inmensa tarea de diseñar recintos para los seres humanos y su colectividad requiere también como parte fundamental, para una labor a la perfección, de la capacidad de generar respuestas óptimas a las funciones que se van a realizar en dichas creaciones arquitectónicas o urbanas, de la definición de los métodos constructivos y su estructura de soporte y, por supuesto, de su coherencia con la viabilidad económica, social y financiera. La arquitectura también se considera una ciencia y figura como tal en prestigiosas universidades y en la academia, debido a que sus productos, al igual que los de las ramas del saber natural, físico y tecnológico, provienen de conocimientos estructurados, objetivos, verificables y medibles, como cualquier ecuación matemática. Sin embargo, una obra arquitectónica por su encanto es tan indescifrable y coqueta como la más hermosa partitura o como cualquier destacada pieza de arte plástica.

La arquitectura está al servicio del ser humano, lo impacta en toda su integralidad, se expresa en su misión de ser, en su hacer y en su sentir, y le produce efectos conscientes e inconscientes. El urbanismo, como creador del contexto donde se desarrolla la vida de la sociedad, también contribuye a la creación y a la evolución de las culturas, al desarrollo de las costumbres y las rutinas de la vida en comunidad. El talante de la gerencia de diseño, por lo tanto, es una tarea sumamente significativa, que requiere comprender y percibir al unísono, usando las mejores dotes de un técnico y la sensibilidad de un artista, con mucho criterio y muy buena lógica, y con abundante rigor y mucha claridad en el discernimiento, para entender el manejo pragmático y numérico, a la par que el estético, el filosófico y el sociológico.

La arquitectura y el urbanismo, para su correcta evaluación, implican necesariamente el poder asimilar la espacialidad –en el sentido más amplio de la palabra–, de modo que las dimensiones, las áreas, las formas y sus proporciones puedan construirse, vivirse y disfrutarse adecuadamente, en coherencia con el tipo y el número de usuarios finales. Una muestra significativa de la maestría de un gran gerente es su capacidad de jugar con total fluidez con los números de las obras arquitectónicas o urbanísticas, ya sea que se trate de las dimensiones de los planos constructivos y de detalle o de las cifras de prefactibilidad, para lograr montar la obra con total efectividad; como armando un rompecabezas tridimensional de múltiples fichas, donde cada pieza tiene su propio lugar y todas encajan a la perfección.

Toda obra arquitectónica es un recinto del individuo y sus diferentes formas de asociación, independientemente de su estatus socioeconómico. Un desafío que enfrenta todo buen gerente es no olvidarse jamás de la esencia y la dignidad del ser humano, en especial en los proyectos con limitantes económicos, al servicio de los más necesitados. Igualmente, toda obra urbanística, incluso cuando tiene limitaciones presupuestales, debe incluir la arquitectura de paisaje, propender por las especies arbóreas adecuadas, para lograr un ecosistema urbano agradable y sostenible.

En su ámbito profesional, un gerente de diseño tiene claridad total sobre el balance entre los disímiles, e incluso frecuentemente opuestos, conceptos de la calidad y el cumplimiento de la obra arquitectónica; así logra lo mejor de los dos mundos: el de la perfección y el de la eficiencia del proyecto. El exceso o el defecto en la excelencia de una obra y su temporalidad y oportunidad de ejecución son el idioma permanente de los gerentes inmobiliarios, y solo aquellos que se destacan tienen la sabiduría de hablar los dos lenguajes, sin ceder al encanto de ninguno de ellos, en pro del equilibrio absoluto entre la calidad del edificio y su oportuna y adecuada realización.

El manejo del mercado inmobiliario y su dinámica son otra faceta fundamental en la destreza gerencial de proyectos. Entender las variaciones del mercado en el tiempo y el lugar, así como poder leer entre líneas y con claridad las estadísticas inmobiliarias —por más indescifrables u obvias que parezcan— son una destreza invaluable de un buen gerente que, teniendo acceso a las herramientas disponibles para conocer el mercado a profundidad, tenga la capacidad de discernimiento para suministrar a los arquitectos proyectistas las determinantes de diseño requeridas en un lugar, a un valor y con las características y el contenido adecuados. Asimismo, el conocimiento de la norma urbana y su letra menuda, especialmente en entornos de ambigüedad e inseguridad jurídica, son un conocimiento ganador, para optimizar la edificabilidad y el aprovechamiento de los terrenos y para facilitar la obtención de los permisos y licencias requeridos.

En contraste, y analizando las numerosas variables de la vasta tarea de un gerente inmobiliario, un profesional de primera línea abarca un ámbito muy amplio, que va desde temas profundos y trascendentales, hasta los más pragmáticos y elementales, pero no por eso menos importantes. Por un lado, el gerente es el guardián de la ética, los valores y la transparencia en todos los procesos de diseño, ejecución profesional y contratación, sobre todo en entornos malsanos. Por otro, el buen gerente debe velar por la minucia en temas aparentemente obvios, como la optimización de las reuniones y el aprovechamiento del tiempo y la calidad de las temáticas de estas, la ejecución de actas y el rigor en el contenido y en los procesos de diseño y construcción de las edificaciones, entre otras. Para su buen desempeño en el manejo del proyecto arquitectónico, el gerente inmobiliario requiere de numerosas dotes interdisciplinarias, ya que además de ser un técnico de excelencia en las disciplinas del diseño y de la construcción, con frecuencia debe actuar como psicólogo, abogado, consejero, matemático, fiscalizador y amigo.

Esta parte reúne importantes artículos, escritos por profesionales de amplio reconocimiento en la materia, bajo la diestra dirección de Camilo Congote (autor, compilador y gestor de este libro), que profundizan acerca de la excelencia requerida para el desempeño de la gerencia inmobiliaria. Andrés Ortiz Gómez hace una disertación sobre el oficio del arquitecto y la gerencia de diseño; Rafael Obregón reflexiona magistralmente sobre la importancia del diseño en el negocio inmobiliario y la construcción de una mejor ciudad; Camilo Santamaría profundiza acerca de la importancia de la ciudad región y sus implicaciones en el ejercicio profesional inmobiliario; Martha Fajardo nos ilustra con un capítulo respecto al paisajismo y las ciudades y territorios para la vida, y Gustavo Perry se detiene en la arquitectura en los proyectos inmobiliarios y el diseño urbano. El resultado es que se brinda un espectro muy completo de los diferentes matices en la labor del gerente inmobiliario.

Finalmente, el multifacético gerente inmobiliario es un líder por excelencia, que debe dejar a un lado su ego en pro del proyecto; pero asimismo es un personaje tan poderoso e importante para la obra arquitectónica como el director de una orquesta para los músicos que la integran. El gerente tutela y motiva a un grupo de profesionales de especialidades completamente distintas, y aunque él no es experto en todas las disciplinas que debe manejar, logra una sinfonía de creatividad y números, con instrumentos tan variados como la arquitectura, el urbanismo, las ingenierías estructurales, de suelos, eléctrica e hidráulica, el manejo de seguridad, voz y datos, la iluminación e incluso la vegetación y los sistemas de riego, en un sinnúmero de gestiones, procesos, trámites y papeleos. No obstante, el director de una sinfonía musical tiene de antemano escrita una magistral partitura y su desempeño consiste en lograr que cada nota, para cada uno de los instrumentos de la pieza, se ejecute con la temporalidad, la intensidad y la tonalidad adecuada, tal como lo estipula con total precisión la composición musical. En cambio, la maestría del gerente inmobiliario está en lograr una sinfonía arquitectónica sin partitura, y su principal batuta son sus decisiones: precisas, asertivas, amables, inteligentes y oportunas.

1. El oficio del arquitecto

Andrés Ortiz Gómez

Se podría decir que uno de los pilares fundamentales para ser exitoso en el desarrollo de la gerencia de proyectos inmobiliarios y de construcción es la relación estrecha y permanente del gerente con los planificadores urbanos y los arquitectos diseñadores.

La razón principal es que los arquitectos deben participar desde el análisis preliminar de los lotes, en el que se discuten temas como su localización, su topografía, la normatividad aplicable y el potencial del terreno. Es vital el desarrollo de esquemas, anteproyectos y proyectos que se ajusten tanto al programa de áreas como al mercado y revisar hasta la definición de detalles y materiales acordes con el presupuesto.

De lo estrecha que sea esta relación depende en buena medida que el proceso sea efectivo, que no se cometan costosos errores y que se minimicen los consabidos reprocesos que traen sobrecostos y demoras en el proyecto. Un equipo interdisciplinario que trabaja de manera proactiva y que debate con anticipación todas las variables que intervienen en un proyecto inmobiliario es la garantía del éxito del gerente de proyectos.

Este capítulo se divide en los dos grandes campos profesionales en los que se desempeñan los arquitectos: la planificación urbana y el diseño arquitectónico. Hay oficinas que prestan específicamente uno de estos servicios y otras que lo hacen de manera conjunta e integral; la ventaja de trabajar con una u otra depende en gran medida de las características del proyecto.

Planificación y diseño urbano

La planificación y el diseño urbano van desde los planes regionales y de ciudad, los procesos para habilitar tierra a gran escala, con los respectivos instrumentos para desarrollarlos, hasta el diseño de sectores urbanos, barrios, parcelaciones y urbanizaciones.

Dentro de nuestro ordenamiento jurídico (Decreto 190, 2004) existen diferentes planes, los cuales son el primer punto de encuentro entre los gerentes de proyectos y los arquitectos. A continuación analizaremos varios de ellos.

Planes de ordenamiento territorial

Los planes de ordenamiento territorial (POT), como se definen en el Decreto 190 del 2004, tienen como principal fin ordenar y planificar los municipios y distritos de Colombia en los ámbitos territorial, económico y social. Dentro de este marco hay que tener en cuenta innumerables factores: se deben planear, definir y reglamentar todos los aspectos ambientales y de sostenibilidad; viales, de movilidad y transporte; usos y actividades, densidades y alturas; espacio público y dotacionales, entre otras.

El gerente de un POT es un gran director de orquesta que debe tener en su equipo urbanistas, arquitectos, ingenieros ambientales, economistas urbanos, ingenieros viales y de transporte, y en general especialistas en todas la ramas que tienen que ver con la planificación de una ciudad y una región.

Si tenemos en cuenta que los POT reglamentan y definen todas las normas de desarrollo y construcción de una ciudad, el conocimiento que tengan de ellos los arquitectos es el punto de partida para que un gerente de proyectos inicie el proceso de búsqueda de un lote apropiado para desarrollar en él un proyecto determinado o, a la inversa, para que un gerente pueda conocer y analizar el potencial de desarrollo de un lote específico. De este juicioso análisis no solo se concluye lo que se puede hacer, sino cuánto tiempo van a tardar esas aprobaciones y de qué monto serán las preinversiones respectivas.

Planes zonales

Los planes zonales son instrumentos de planificación que definen y precisan las condiciones de ordenamiento de un área determinada de la ciudad, teniendo en cuenta las infraestructuras, el sistema general de espacio público y equipamientos colectivos, los usos y la normatividad específica para ese sector, entre otros aspectos (Decreto 190, 2004). Al igual que sucede con los planes parciales, el conocimiento que los arquitectos y urbanistas tienen al respecto es fundamental para la toma de decisiones gerenciales de proyectos inmobiliarios en determinada área urbana.

Planes maestros

Los planes maestros son específicos y permiten definir las necesidades de generación de suelo urbanizado de acuerdo con las previsiones de crecimiento poblacional y de localización de las actividades económicas (Decreto 469, 2003). Estos planes por lo general surgen de la necesidad de reglamentar, promover y desarrollar un uso específico que tiene un interés estratégico y particular para la ciudad o para un sector de ella.

Planes parciales de desarrollo

Los planes parciales son fundamentalmente un instrumento de planificación que permite definir, reglamentar y diseñar el desarrollo de una zona particular de expansión urbana o el de un vacío urbano, superior a 10 hectáreas, que se encuentre en una determinada ciudad.

Estos planes se deben concertar con la Administración municipal o distrital, las secretarías de planeación y la Corporación Autónoma Regional (CAR) correspondiente. En ellos se articulan de manera específica los objetivos generales de ordenamiento territorial consignados en el respectivo POT con los de gestión del suelo y las determinantes ambientales. En los planes parciales se concretan las condiciones técnicas, jurídicas, económico-financieras y de diseño urbanístico que permitan la generación de los soportes necesarios para nuevos usos urbanos o para la transformación de los espacios urbanos preexistentes (Decreto 190, 2004).

En este proceso de concertación se discute y negocia el reparto de cargas y beneficios, es decir, se definen qué compromisos adquiere la ciudad con el desarrollador de la tierra y, en contraprestación, qué inversiones debe ejecutar el particular para cumplir las obligaciones definidas en el plan y quedar autorizado para construir la urbanización respectiva. Es importante aclarar que este reparto de cargas y beneficios no solo se da entre la ciudad y los propietarios de la tierra, sino también entre diferentes propietarios de tierra vecinos y partícipes del plan.

Para adelantar los análisis previos y estudiar las diferentes alternativas de un plan, los gerentes de proyecto deben trabajar conjuntamente con los arquitectosurbanistas, modelando opciones de ocupación del suelo y analizándolas con sus correspondientes factibilidades financieras y de inversión. En estos ejercicios se estudian por un lado las densidades, las alturas, los índices, la intensidad de los distintos usos y demás variables que nos llevan a valorar los beneficios y su correspondiente retorno para el inversionista. En paralelo, se evalúan las inversiones en vías, infraestructura de servicios, edificios dotacionales y equipamientos, zonas verdes y de parques y en general todas las cargas que se deben imputar en la factibilidad financiera a los costos del proyecto.

El gerente de proyectos en un plan parcial es un director de orquesta que debe dirigir un trabajo interdisciplinario del que participa inicialmente y de manera permanente el arquitecto-urbanista, y en el que deben intervenir en todas las etapas un abogado urbanista, un economista urbano, un ingeniero ambiental, un sociólogo, diseñadores técnicos en los temas de tráfico, hidráulicos y sanitarios, eléctricos, de gas y demás que se requieran.

Planes parciales de renovación urbana

Los planes de renovación urbana son cada vez más importantes y necesarios en nuestras ciudades, pues son el mecanismo para reactivar, reasignar usos y redensificar áreas que están en franco deterioro o abandono, pero que tienen una excelente localización dentro de las ciudades, y cuya renovación y reutilización permite, además, frenar el dañino proceso de crecimiento y expansión descontrolados de las grandes concentraciones urbanas (Decreto 190, 2004).

Aparte de las consideraciones que tiene cualquier plan parcial, específicamente los de renovación, el factor social desempeña un papel fundamental dentro del proceso, ya que muchas veces es necesario reubicar comunidades y actividades económicas que se encuentran asentadas desde antes en el área del plan. Este proceso se debe adelantar de manera cuidadosa y respetuosa, buscando que estos ocupantes sean privilegiados y beneficiados tanto o más que la ciudad en general.

FOTOGRAFÍA 1. Paralelo 108, Desarrollo Ingeurbe. Bogotá

Fuente: Fotografía Contexto Urbano S. A., fotógrafo Noel Laverde.

En el análisis de cargas y beneficios de este tipo de plan hay dos puntos cruciales que el gerente del proyecto y el arquitecto deben tener en cuenta desde el principio y que afectan de manera muy importante su evaluación financiera. El primero es el costo de las construcciones que se encuentran en el área determinada y su valor de reposición; esto muchas veces implica costos de viviendas temporales, procesos de reacomodación, mayores tiempos de desarrollo del proyecto, entre otros. El segundo es la capacidad de la infraestructura existente en relación con las nuevas densidades y usos que propone el plan. Este análisis es mucho más complejo que en los casos anteriores, en los cuales el valor de la infraestructura es fácil de determinar con precisión porque toda es nueva. En los planes de renovación, en cambio, muchas veces no se tiene información suficiente y la posibilidad de imprevistos durante el desarrollo del proyecto es mucho mayor.

Planes de implantación

Son planes específicos que se aplican para desarrollos de comercio, servicios dotacionales y en general para proyectos que por su uso y operación causan un gran impacto en el sector y en la ciudad. Estos son posteriores a los procesos de urbanización y se adelantan en la etapa de aprobación para la construcción de un proyecto específico.

Lo fundamental en ellos es diseñar las acciones necesarias de mitigación de los impactos que el desarrollo puede causar desde los puntos de vista ambiental, de tráfico vehicular y peatonal, de transporte público, ruido y demás. Estos deben incluir un programa de generación, dotación, adecuación y recuperación de espacio público y áreas libres, vialidades, accesos, provisión de estacionamientos y manejo de taxis; también la provisión de servicios complementarios de infraestructura de servicios públicos, entre otros (Plan de Ordenamiento Territorial 2014-2027. Pasto, Colombia, 2015).

La gestión de este tipo de planes es un auténtico proceso de negociación con las autoridades de la ciudad. Por un lado, ellas deben exigir las medidas de mitigación necesarias para que el proyecto maneje adecuadamente los impactos que su funcionamiento genera; por el otro, el gerente del proyecto y el arquitecto deben buscar que dichas obligaciones y compromisos no sean más de las realmente requeridas, pues muchas veces estas son exageradas y llevan a hacer inviable el proyecto desde el punto de vista financiero. Para soportar y argumentar esta discusión es necesario realizar diversos estudios y análisis de la operación de proyectos similares, proyecciones y simulaciones del uso del edificio que se pretende desarrollar, estudio de las ocupaciones del proyecto a lo largo de su tiempo de operación, para hacer las inversiones en infraestructura de una manera racional que tenga en cuenta varias etapas con distintos niveles de mitigación.

FOTOGRAFÍA 2. Render proyecto ampliación Paseo Real, Bogotá

Fuente: Fotografía Contexto Urbano S. A., fotógrafo Noel Laverde.

Licencias de urbanismo

En sectores urbanos la tierra con una extensión menor que 10 hectáreas se desarrolla por medio de procesos de urbanización simple y directamente ante una curaduría, sin necesidad de ir ante las autoridades de planeación, basándose simplemente en las normas vigentes. El gerente del proyecto y el arquitecto tienen que trabajar de la mano el análisis de ocupación y aprovechamiento de la tierra por desarrollar, de manera tal que puedan determinar su potencial inmobiliario y por ende el valor que se puede pagar por ella y la incidencia que este costo tiene en la factibilidad financiera del desarrollo.

Para esto es fundamental que el gerente conozca los siguientes conceptos urbanos y normativos:

Área

bruta del lote

: es el área total del lote sin urbanizar.

Afectaciones

: son áreas que la urbanización debe dejar libres para que la ciudad compre en un futuro para la construcción de obras principales de infraestructura, como vías del Plan Vial Arterial, redes matrices de acueducto y alcantarillado, canales, líneas de alta tensión y reservas ambientales, entre otras.

Área

neta urbanizable

: es el resultado del área bruta menos las afectaciones. Esta es fundamental porque la mayoría de los

POT

define que sobre ella se calculan las densidades y los índices permitidos, las cesiones obligatorias y los impuestos por pagar, además de otros aspectos.

Área de

cesiones

: es el área de terreno que el urbanizador tiene que entregar a modo gratuito a la ciudad para la construcción de parques, vías locales, redes domiciliarias de servicios públicos, equipamientos y demás. También existen en algunos casos cesiones de tierra para pagar cargas que se generan para acceder a un nivel más alto de edificabilidad. Es importante decir que todas estas obras locales son obligación del urbanizador y sus costos van a cargo del proyecto.

Área útil

: es el resultado del área neta urbanizable menos el área de cesiones obligatorias; esta es realmente el área privada de lote que queda después de un proceso de urbanización. En Colombia el área útil de un lote, en promedio, resulta cercana al 55 % del área bruta, siempre y cuando las afectaciones estén dentro de los parámetros normales.

Área de ocupación

: es la parte del área útil que se puede ocupar con una edificación, y resulta de restar al área útil los retiros y aislamientos que son áreas privadas no construibles y de la correcta aplicación de los índices de ocupación permitidos en cada normatividad.

Índice de

ocupación

: es el porcentaje del lote (neto o útil, según la norma local) que se puede ocupar con una construcción.

Índice de

construcción

: Es el número de metros cuadrados que se pueden construir en un proyecto dado, como resultado de multiplicar las áreas del lote por dicho índice (neto o útil según la norma local).

En aras de maximizar el aprovechamiento de la tierra, en el diseño de la urbanización se debe buscar la mayor cantidad posible de área útil por medio de la óptima distribución de las vías locales y las redes domiciliarias, procurando que con pocas vías se puedan servir varias manzanas. También es fundamental el adecuado diseño de las manzanas útiles y su geometría para minimizar el área consumida en retiros y antejardines y la adecuada modulación de los edificios que se acomodarán en ellas. Se deben prever las etapas de desarrollo, los usos y su localización en las diferentes manzanas para determinar el área y la forma de estas; no es lo mismo una manzana para vivienda que una para comercio.

Diseño arquitectónico

El diseño arquitectónico debe ser el resultado del correcto balance entre un análisis racional del proyecto, que garantice los resultados financieros e inmobiliarios, y un planteamiento conceptual y creativo, que logre un buen diseño desde el punto de vista estético y del respeto por el contexto urbano y la ciudad.

Análisis del lote

El análisis del lote es la primera fase de un diseño arquitectónico y se debe centrar en los siguientes aspectos:

Análisis normativo

Estado urbano (si es un lote bruto, urbanizado, de renovación u otro. Definir el instrumento de gestión para obtener la licencia respectiva)

Usos (permitidos, compatibles, restringidos y prohibidos)

Edificabilidad (índices, densidades, alturas, retiros y demás)

Cargas

Análisis físico y topográfico

Área (correspondencia entre el área de la escritura, la del certificado de libertad y la del plano topográfico)

Altimetría (pendientes, desniveles, zonas de riesgo de deslizamiento, empate con las vías de acceso y demás)

Factores naturales (norte, asoleación, dirección de los vientos, visuales, entre otros)

Factores construidos (edificaciones vecinas, empates, colindancias, usos vecinos, tipología urbana del barrio y demás)

Esquema básico

El esquema básico es la primera fase del diseño arquitectónico y principalmente busca saber si teniendo en cuenta todos los determinantes, posibilidades y restricciones que resultaron del juicioso análisis del lote se puede diseñar una edificación que cumpla con las expectativas arquitectónicas de producto y financieras, que le den viabilidad a la compra del lote y al desarrollo del proyecto. Para elaborar este esquema es fundamental que el gerente del proyecto tenga un estudio de competencias que defina el producto que se debe diseñar para ser competitivos y exitosos dentro del mercado una vez el proyecto salga a su etapa de comercialización.

Un insumo fundamental que los arquitectos producen para el análisis del gerente del proyecto como resultado del esquema básico es el cuadro preliminar de áreas, donde lo fundamental es determinar el área potencial de ventas y el número de unidades comercializables.

Anteproyecto

En esta etapa se entra a desarrollar el proyecto buscando profundizar en su diseño con el fin de encontrar los niveles de eficiencia del edificio, la calidad del producto y sus fortalezas en el mercado y con la competencia. También es fundamental en esta fase que el gerente vincule para trabajar de manera permanente con los arquitectos a los diseñadores técnicos (ingenieros de suelos, estructural, hidráulico, sanitario y de gas, eléctrico y de comunicaciones, de aire acondicionado, entre otros), al equipo de presupuesto e idealmente a los constructores.

El cuadro de áreas de anteproyecto debe definir con precisión los niveles de eficiencia del edificio que son fundamentales para la factibilidad financiera, tales como:

Relación del área total construida sobre el área de ventas

Área de ventas por piso sobre área de punto fijo

Metros cuadrados construidos por parqueadero

El anteproyecto arquitectónico también debe definir una estructura preliminar que se base en el sistema constructivo establecido por el constructor; las luces y predimensiones de muros y columnas dados por el calculista, además de otra información. Esta estructura preliminar es fundamental para definir el presupuesto inicial del proyecto y determinar los costos del edificio.

En esta etapa también se deben involucrar los temas ambiental y de sostenibilidad del proyecto y se debe definir el nivel de ahorro de energía y de uso de materiales no contaminantes a que se quiere llegar, pues todo esto direcciona en muchos aspectos el anteproyecto.

Proyecto general

El proyecto general contempla los planos generales completos, tales como plantas, cortes y fachadas necesarios para la obtención de la licencia de construcción, para el desarrollo de los proyectos técnicos definitivos y para la elaboración del presupuesto fase 2. En esta etapa se profundiza en todos los aspectos que se definieron en el esquema básico y se involucran otros determinantes específicos.

Licencia de construcción

Para obtener la licencia de construcción, el gerente y el arquitecto deben presentar el proyecto ante una curaduría urbana y acompañar la solicitud con los siguientes documentos:

Formulario único nacional para la solicitud de licencias urbanísticas, debidamente diligenciado

Certificado de tradición y libertad

Cédula de ciudadanía del titular o certificado de existencia y representación legal

Si actúa a través de apoderado debe aportar el poder

Impuesto predial

Plano de localización e identificación del predio

Relación de las direcciones de los predios colindantes

Planos generales arquitectónicos

Planos estructurales con sus memorias de cálculo

Estudio de suelos

Planos de detalle

Los planos de detalles constructivos, tales como cortes-fachadas, piso, carpintería, ventanas, puertas, cocinas, baños, muebles, cielorrasos, chimeneas, iluminación, entre otros, son fundamentales para acometer la obra. Estos debe definirlos el gerente y los diseñan los arquitectos con suficiente anticipación, de manera que sirvan como insumo para la versión final del presupuesto y la definición de los precios de venta, y en proyectos de vivienda para construcción de los apartamentos modelo.

Coordinación arquitectónica de los proyectos técnicos y supervisión de obra

Los arquitectos deben recibir de los diseñadores técnicos todos los proyectos de ingeniería y coordinar que estos estén de acuerdo con el proyecto arquitectónico y que no se produzca ningún conflicto con ellos ni entre ellos mismos. Una buena coordinación solo se logra si se da un trabajo interdisciplinario dirigido de manera permanente por el gerente y por los arquitectos.

Finalmente los arquitectos deben acompañar la obra y hacer una supervisión arquitectónica de ella, para asegurar que los planos se entiendan e interpreten debidamente, a fin de resolver los problemas arquitectónicos que surjan durante su desarrollo y para complementar los planos que sean necesarios. En últimas, el objetivo de la supervisión es garantizar que lo que se construya sea lo que se diseñó, se vendió y para lo cual se obtuvo la licencia.

Determinantes del producto

La definición de producto es un factor que está permanentemente presente en la relación entre los gerentes de proyecto y los arquitectos. Aunque obedece a múltiples factores de mercado, de presupuesto, de estrategia, entre otros, hay algunos puntos esenciales para desarrollar los diseños y que varían según el uso. A continuación se presentan algunos fundamentales en cada caso.

FOTOGRAFÍA 3. Centro Empresarial 128, Bogotá

Fuente: Fotografía Contexto Urbano S. A., fotógrafo Noel Laverde.

Definiciones de producto en vivienda:

Estrato (área, número y tipo de espacios, número de parqueos, altura interna)

Unifamiliar, multifamiliar, loteo individual, agrupación

Tamaño de las agrupaciones y etapas

Distintos tipos de vivienda por proyecto

Acabados (nivel, tipo, presupuesto disponible)

Servicios comunales y de recreación

Definiciones de producto en comercio:

Formato: independiente (grandes superficies, hipermercados, mejoramiento del hogar, descuento duro, supermercados, entre otros), centro comercial (de conveniencia,

mall

,

power center

, a cielo abierto) comercio de calle u otros.

Concepto de operación (por ejemplo: mono-recorrido, circuito o mono-espacio)

Áreas de locales por formato

Mezcla de marcas, formatos, productos (

mix

)

Servicios recreativos y complementarios

Relación valor de la tierra y costo de construcción para definir número de parqueaderos a nivel y en sótano

Accesibilidad y movilidad (taxis, buses, controles, entradas, salidas y demás)

Definiciones de producto en oficinas:

Tipo de usuario objetivo (individual, corporativo, multinacional, de soporte o

back office

, entre otros)

Servicios complementarios (como salas de juntas, auditorio, gimnasio, bancos)

Nivel tecnológico (comunicaciones, aire acondicionado, pisos falsos, ductos inspeccionables, entre otros)

Estándar de seguridad (cámaras, controles, incendios, evacuaciones, escaleras, ascensores negativos, ascensores exclusivos)

FOTOGRAFÍA 4. Centro Comercial Centro Mayor, Bogotá

Fuente: Fotografía Contexto Urbano S. A., fotógrafo Noel Laverde.

Modulación estructural

Nivel de versatilidad

Relación de parqueaderos

Otros usos:

Hoteles: estrellas, número de habitaciones, área por habitación, área de servicios por área de habitación, tipo de servicios y recreación.

Industria: tipo, sistema de operación, logística, nivel de contaminación, flujo de vehículos pesados, entre otros.

Salud: nivel científico, nivel de servicio, instalaciones especiales y otras especificaciones.

Educación: nivel de educación, número de alumnos, tipo de educación, número de jornadas

Recreación

Proyectos de alta seguridad

Infraestructura

Bibliografía

Decreto 469 del 2003 (23 de diciembre), por medio del cual se revisa, ajusta y modifica el Plan de Ordenamiento Territorial de Bogotá, D. C., adoptado por el Decreto Distrital 619 del 2000, con base en la Ley 810 del 2003. Recuperado de https://camacol.co/sites/default/files/base_datos_juridico/decreto_alcaldia_bogota_0469_2003.pdf.

Decreto 190 del 2004 (22 de junio), por medio del cual se compilan las disposiciones contenidas en los decretos distritales 619 del 2000 y 469 del 2003. Registro Distrital n.° 3.122.

2. Ciudad región

Camilo Santamaría Gamboa

El entorno natural sobre el cual se desarrollan los proyectos inmobiliarios son las ciudades; de su planeación depende todo el abanico de posibles proyectos inmobiliarios que se pueden realizar; en consecuencia, conocer ese entorno a profundidad es realmente importante para los gerentes de proyectos que quieren sobresalir en el sector. Algunos de los principales aspectos que debe conocer un gerente de proyectos respecto a las ciudades son sus dinámicas de crecimiento y evolución, las fuerzas que influencian su crecimiento, los actores que afectan y son afectados por estas dinámicas urbanas y el impacto que las decisiones, tanto desde el sector privado como desde el público, pueden tener sobre el entorno de las ciudades y la calidad de vida de sus habitantes. Para lograr esto, se requiere poder caracterizar las ciudades bajo diferentes parámetros, a partir de criterios que les permitan a estos gerentes entender las dinámicas urbanas de una forma sencilla y replicable. Por ejemplo, a través del uso de mapas, estadísticas o análisis de la legislación urbana.

Con el fin de entender esto más a fondo, a continuación se muestra el caso de Bogotá, con un resumen de los proyectos más significativos que la ciudad debería realizar en el largo plazo para enlazarse con su entorno y lograr una mayor calidad de vida en su interior. Se muestran también estudios que cualquier gerente de proyectos, sin importar la magnitud del proyecto inmobiliario en el que esté involucrado, deberá entender con el fin de poder crear valor para la ciudad y sus habitantes. También se mencionarán los POT y cómo la aplicación de políticas públicas a través de estos puede direccionar el desarrollo de las ciudades, ya sea para mejorar o para deteriorar el entorno. Finalmente, se hará un análisis de la necesidad de pensar las ciudades como una unidad integrada con su entorno y que, por lo tanto, este la puede afectar porque no es una entidad aislada del resto del territorio. Además, se mencionan proyectos que podrían ser la solución a los problemas derivados del crecimiento poblacional, que ocurren en la mayoría de ciudades latinoamericanas.

Bogotá, la paradoja de la ciudad capital

El primer acercamiento a Bogotá a través de un mapa general permite observar un rasgo característico de esta ciudad. Su desarrollo se ha dado en forma lineal, limitado por los cerros orientales (véase el mapa 1, parte superior) y el río Bogotá al occidente. La ciudad en un principio se fundó sobre el piedemonte de los cerros orientales, desde donde se expandió hacia el norte y al sur principalmente, lo que inicialmente permitiría pensar que las dinámicas del flujo de personas ocurren principalmente en estos sentidos y que la mayoría de actividades se da sobre los ejes que atraviesan la ciudad de sur a norte.

A continuación, una de las características que resalta del mapa son sus vías. El mapa 2 muestra la malla vial principal de la ciudad, que se convierte en una de las particularidades que definen los espacios en las ciudades. La estructura vial está constituida por malla vial arterial, vías secundarias y vías terciarias. En el mapa 2 se puede ver la estructura de la malla vial arterial de Bogotá, la cual está trazada, en promedio, cada kilómetro; también se observa que la malla vial del sur presenta un atraso considerable con respecto a la del norte. Dicha estructura muestra que existe una subordinación entre las diferentes clases de vías, zonas y barrios ante una organización espacial mayor: la ciudad. En las zonas delimitadas por la malla vial arterial se emplazan los barrios, definidos y atravesados a su vez por las vías secundarias y terciarias.

Analizando la densidad poblacional de Bogotá se obtiene información bastante reveladora, porque las personas tienden a pensar que la mayor parte de la población vive alrededor de Unicentro y el Chicó, cuando la realidad es diametralmente opuesta. Las mayores densidades poblacionales (hasta 400 habitantes por hectárea) se registran en el sur y en el suroccidente, principalmente en los sectores del 20 de Julio, Kennedy, Bosa y Ciudad Bolívar. A partir de este tipo de información, los gerentes de proyectos tienen la capacidad de predecir en qué zonas de la ciudad existe potencial de desarrollo y de renovación urbana, para tratar de distribuir de una manera más homogénea a la totalidad de la población sobre el territorio.

MAPA 1. Bogotá

Fuente: elaboración propia.

MAPA 2. Malla vial principal de Bogotá

Fuente: elaboración propia.

En promedio, Bogotá tiene 175 habitantes por hectárea, mientras que en Nueva York esta cifra llega a 200. Estos datos hacen de la capital una ciudad muy densa; en efecto, es la quinta más densa del mundo. La densidad es una característica de Bogotá que viene acompañada por otras particularidades que la hacen singular desde el punto de vista del espacio disponible para los habitantes. Por ejemplo, dispone de poco espacio público; ni este ni las edificaciones se distribuyen de manera homogénea sobre el territorio, porque no es una ciudad de altura. La totalidad de los barrios que la componen se han desarrollado a una altura promedio de 3 pisos, con calles angostas, parques zonales pequeños y escasa infraestructura pública. Al final, con esta mezcla lo que se obtiene es una alta concentración de personas, en edificios de baja altura, con poca infraestructura para el esparcimiento y el disfrute ambiental, una particularidad que lleva a reflexionar sobre el papel de los gerentes de proyectos en el desarrollo de las ciudades. Evidentemente, para cambiar este paradigma es necesario que los gerentes de proyectos tomen la iniciativa de construir una ciudad con mayor altura, con el fin de aprovechar esos mayores espacios que quedarían disponibles, para la ubicación de parques e infraestructura pública1.

Ahora que se conoce dónde viven las personas, para determinar cuáles son las dinámicas de transporte a diario, se puede observar la distribución de usos del suelo (véase el mapa 3) y el mapa de densidad laboral de la ciudad (véase el mapa 4). La planeación de las ciudades y las políticas públicas implementadas para su aplicación llevan a que a largo plazo las ciudades reflejen el modelo de ciudad que sus habitantes creen conveniente. Lo que sucede en Bogotá es que los modelos de desarrollo se han cambiado con tanta regularidad como los alcaldes, es decir que no se cuenta con un modelo de largo plazo que permita estructurar el uso y la distribución de los espacios. En este caso, se puede observar que el 90 % del empleo total de la ciudad se concentra en la zona centro, entre la avenida Caracas, la carrera séptima, la calle 80 y la avenida Jiménez. Al comparar el mapa que muestra la densidad de viviendas con el que muestra la densidad laboral es fácil ver que las viviendas, en su mayoría, se encuentran en la periferia de la ciudad, mientras que los lugares de trabajo de esas personas se ubican en el centro expandido. Como consecuencia, los movimientos de sus cerca de 8 millones de habitantes generan unas dinámicas diarias de movilización muy fuertes, que requieren de sistemas de transporte con altas capacidades.

MAPA 3. Distribución de usos del suelo en Bogotá

Fuente: elaboración propia.

MAPA 4. Densidad laboral en Bogotá

Fuente: elaboración propia.

Para los gerentes de proyectos, observar esta clase de información se puede convertir, por un lado, en una reflexión acerca de los modelos de desarrollo que deben seguir las ciudades para minimizar el impacto sobre la calidad de vida de sus habitantes y sobre el ambiente; por otro lado, puede representar oportunidades para desarrollar proyectos, porque contar con información suficiente y confiable permite obtener una visión global de la composición del mercado inmobiliario, a partir de datos de la población. Por ejemplo, al observar estos planos se pueden crear oportunidades para el desarrollo de viviendas en zonas de alta densidad laboral, centros comerciales en lugares densamente poblados, o soluciones que permitan acercar las oficinas a los centros donde viven las personas. Las alternativas son múltiples y este tipo de información les aporta a los gerentes la posibilidad de tener una visión en conjunto de todas las dinámicas que mantienen en funcionamiento las ciudades.

Con el fin de realizar un análisis en mayor profundidad de las dinámicas internas de la ciudad, se puede ver la distribución socioeconómica de la población dentro del territorio. En general, Bogotá es muy estratificada; desde la época de la Colonia los estratos bajos se han ubicado en el sur, mientras que los estratos altos se han ubicado en el norte; así se ha mantenido el crecimiento durante toda la historia de la ciudad. Analizando la distribución socioeconómica de la población, se observa que los estratos 5 y 6 están concentrados en una zona muy pequeña al oriente de la ciudad; los estratos medios, que son la mayoría de la población, viven en el centro y en el occidente; finalmente los estratos más bajos están relegados al sur y la periferia occidental de la ciudad, en localidades como Ciudad Bolívar o Bosa. Esa es la radiografía general de la ciudad (véase el mapa 5), en donde la distribución socioeconómica de la población no es homogénea en el territorio y los problemas particulares asociados a cada grupo poblacional se concentran en sus respectivas zonas.

En la actualidad, se observa que, debido a que Bogotá no tiene mucha tierra para desarrollar nuevos proyectos, el fenómeno de esta distribución socioeconómica atípica se está trasladando a la sabana, así: los menos favorecidos se están trasladando hacia Soacha, los estratos medios hacia Funza, Mosquera y Madrid y los estratos altos hacia Chía, Cota, Cajicá, La Calera y Sopó. En ese sentido, hay que generar un debate respecto a cómo se podría impulsar, a través de políticas públicas, un modelo de desarrollo que promueva la mezcla de los diferentes estratos, con los beneficios asociados de lograrlo, por lo que la labor de los gerentes de proyectos no se puede limitar al desarrollo de los proyectos de los cuales son responsables sino que debe ampliarse a la reestructuración de tejido social a través de la construcción de ciudad; por ejemplo, el subsidio cruzado de tierras que permite a los estratos más bajos acceder a vivienda digna (véase la sección “Subsidio cruzado” en el capítulo 15 de este tomo). Además, una política en ese sentido podría evitar la mayor segregación social de la población.

En síntesis, los datos respaldan el hecho de que Bogotá tiene una alta heterogeneidad en la distribución de su población, en donde los estratos altos tienen el privilegio de acceder rápidamente al comercio, la industria y los servicios de la ciudad, mientras que los estratos bajos se ven relegados a zonas carentes de estas características y están obligados a movilizarse grandes distancias diariamente para poder acceder a ellos. En la ciudad, el estrato alto crece anualmente en 10.600 personas, el 10 % del total, mientras que los estratos medios y bajos crecen en 48.760 personas (el 46 % del total) y en 46.640 personas (el 44% del total) respectivamente.

Con la distribución de la población en la ciudad, su composición socioeconómica y la concentración laboral se puede abordar ahora el sistema de transporte que puede suplir las necesidades de estas personas. El mapa 6 muestra los trazados de las primeras fases de Transmilenio, en donde se nota claramente la relación entre el sistema de transporte masivo y la distribución poblacional. Lo que hace el sistema es tratar de abarcar a la mayor cantidad de la población y atravesar la zona del centro, donde la mayoría de ellos trabaja. La troncal de la avenida Caracas abarca la zona centro y es la más congestionada; la troncal de la calle 80 cubre la zona de Engativá y Suba; la troncal norte abarca la zona nororiental, y las troncales Américas y Sur abarcan la población del sur y el suroccidente.

Cada punto blanco en el mapa representa una estación y el círculo rojo que la rodea representa un radio de 500 m alrededor de las estaciones. Al final de cada tramo de Transmilenio el sistema de transporte se extiende con el uso de buses alimentadores que permiten abarcar una mayor área. Durante marzo del 2015 todo el sistema movilizó a 86.447.896 pasajeros (Transmilenio, 2015), un promedio de 2,7 millones de pasajeros diarios, lo que en términos generales equivale a la cuarta parte de la población. Esto demuestra que, a pesar de los problemas que puede tener el sistema de transporte masivo, la distribución espacial de la población y su gran diferencia respecto a la ubicación de sus trabajos genera una gran cantidad de viajes, que están relativamente bien cubiertos.

MAPA 5. Distribución socioeconómica general

Fuente: elaboración propia.

MAPA 6. Primeras fases Transmilenio en Bogotá

Fuente: elaboración propia.

Por otro lado, para complementar la oferta de transporte público en la ciudad, desde 1946 se ha contemplado la construcción de un metro. En el mapa 7 se puede ver uno de los múltiples trazados planeados para el metro de la ciudad, que pretendía recorrer la ciudad de suroccidente a nororiente, lo que de acuerdo con los mapas anteriores es correcto, porque trata de absorber la mayor cantidad de población con necesidades de transporte.

Hoy en día, Bogotá cuenta con un estudio del metro y de las troncales de las avenidas Boyacá y 68 y de la carrera séptima, para complementar la oferta de transporte masivo en sectores que están siendo altamente desatendidos. Pero debido al alto costo y la gran complejidad que implica la realización de esta clase de proyectos, la planeación se tiene que hacer en el largo plazo, por lo cual los gerentes de proyectos deben tener claro que existe una gran diferencia temporal entre los proyectos inmobiliarios y la planeación de las ciudades, pero que a largo plazo, los primeros son los que ayudan a construir una ciudad basados en la planeación urbana