Hybride Teams erfolgreich führen E-Book

Alexandra Altmann

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 279

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Hybride Teamarbeit zwischen Home-Office und Büro ist inzwischen zum Standard geworden. Doch wie führt man Teams, die sich selten an einem Ort befinden? Diese Frage stellt Führungskräfte vor vielfältige Herausforderungen rund um Produktivität, Teamspirit und Bindung.
Die Wirtschaftspsychologin und Leadership-Expertin Alexandra Altmann bietet in ihrem Buch einen fundierten Überblick und konkrete Hilfestellung für die Führung von hybriden Teams.
Angereichert mit vielen praktischen Tipps und Storys aus dem Alltag verschiedener Unternehmen liefert Ihnen die Autorin einen umfassenden Leitfaden für das erfolgreiche Führen Ihres Teams. Dabei betrachtet sie 3 Ebenen:
- Mindset: Welche Einstellung brauchen Sie für Ihre veränderte Führungsaufgabe?
- Skillset: Wie müssen Sie Ihr Führungsverhalten anpassen und erweitern?
- Toolset: Welche Tools und Technologien sollten Sie nutzen, um die Kommunikation und Zusammenarbeit in hybriden Teams produktiv und persönlich zu gestalten?
Mit zahlreichen lebendigen Praxisbeispielen aus dem Arbeitsalltag von Arvato Systems, CHT Gruppe, DB Akademie, DB Energie, DB Schenker, Hager & Partners, Leadec, Saint Elmo's Tourism, SMS group und Testo.
Auf der Website zum Buch finden Sie außerdem Online-Checklisten und einen umfassenden "Reifegrad-Check", mit dem Sie Ihre eigene Kompetenz beim Führen hybrider Teams einschätzen können: hybride-teams-fuehren.de

Leseprobe

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Bibliografische Informationder Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51192-1ePub ISBN: 978-3-527-84835-5

Umschlaggestaltung: Susan BauerCoverbild: Alexandra Altmann

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Notiz

1 Was ist Ihre Situation?

In welcher dieser Situationen sind Sie?

Die Roadmap für Ihre Situation

2 Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Tiefgreifende Folgen der Pandemie

Auswirkungen auf die Führungsrolle

Herausforderungen für die Führungskräfte

Spannungen zwischen ortsflexiblen und ortsgebundenen Mitarbeitenden

Selbst-Check: Welche dieser Herausforderungen erleben Sie?

Anmerkungen

3 Das Mindset, Skillset und Toolset für das erfolgreiche Führen hybrider Teams

Vorteile des hybriden Arbeitens

Führungserfolg beim hybriden Arbeiten

Das Modell für das erfolgreiche Führen von hybriden Teams

Notiz

Teil I: Mindset

4 Die eigene Führungsrolle überdenken

Management-Aufgaben und Leadership-Aufgaben

Besonderheiten bei der hybriden Zusammenarbeit

Das Mindset für das erfolgreiche Führen von hybriden Teams

Fazit

Anmerkungen

5 Aktiv lernen und experimentieren

Passende Lösungen für das eigene Team suchen

Zeit für Lernen und Experimentieren finden

Fazit

Anmerkungen

Teil II: Skillset

Skillset »Orchestrieren« – für hohe Produktivität sorgen

6 Kommunikation optimal steuern

Die richtigen Kommunikationskanäle wählen

Beispiel: Aufgaben-Status verfolgen

Beispiel: Informelle Kommunikation ermöglichen

Fazit

7 Präsenz-Zeiten klug nutzen

Die Anwesenheit im Büro regeln

Gemeinsame Teamtage effektiv ausgestalten

Fazit

Notiz

8 Meetings effektiv gestalten

Das richtige Meetingformat wählen

Tipps für effektive Online-Meetings

Tipps für effektive hybride Meetings

Fazit

Notiz

9 Sinnvolle Spielregeln festlegen

Mit klaren Regeln hohe Produktivität sichern

Wichtige Spielregeln für hybride Teamarbeit verankern

Teamvereinbarungen in einer Team-Charta festhalten

Fazit

Anmerkungen

Skillset »Motivieren« – Bindung und Teamgeist stärken

10 Vertrauen schaffen

Vertrauenswürdigkeit ausstrahlen

Das richtige Maß an Kontrolle und Vertrauen finden

Die Vertrauensbasis im Team stärken

Fazit

Notiz

11 Gute Beziehungen pflegen

An jedem Einzelnen nah dranbleiben

Den Proximity Bias vermeiden

Anmerkungen

12 Den Teamspirit gezielt stärken

Für die Hygienefaktoren sorgen

Ein Zugehörigkeitsgefühl erzeugen

Ein gemeinsames Ziel verfolgen

Umgang mit Konflikten

Fazit

Notiz

13 Das Team inspirieren

Den Purpose klären

Mit einem klaren Leadership Statement überzeugen

Fazit

Anmerkungen

Teil III: Toolset

14 Technologie effektiv einsetzen

Tools als Führungsaufgabe begreifen

Geeignete Tools auswählen

Digitalkompetenz im Team stärken

Fazit

15 Die Potenziale von MS TEAMS ausschöpfen

Die Grundidee von MS TEAMS

Nützliche Funktionalitäten für das Führen hybrider Teams

Den Einsatz im Team optimieren

Fazit

Teil IV: Umsetzung

16 Die Führungsrolle kraftvoll ausgestalten

Klare Prioritäten setzen

Die eigenen Batterien geladen halten

Fazit

17 Ausblick: Wie geht es weiter?

Danke!

Über die Autorin

Stichwortverzeichnis

Digitale Zusatzmaterialien

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 2

Tabelle 2.1: Meine Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 2

Abbildung 2.1: virtuu-Studie: Die 10 größten Herausforderung...

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Die 3 Ebenen für das erfolgreiche Führen von ...

Abbildung 3.2: Das Modell für hybride Führung

Teil 1

Abbildung T.1: Das Mindset beim erfolgreichen Führen von hybriden Teams

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Management versus Leadership

Teil 2

Abbildung T.2a: Das Skillset beim erfolgreichen Führen von hybriden Teams

Skillset »Orchestrieren«

Abbildung T.2b: Skillset Orchestrieren

Kapitel 6

Abbildung 6.1: Kommunikationskanäle in hybriden Teams

Skillset »Motivieren«

Abbildung T.2c: Skillset Motivieren

Teil 3

Abbildung T.3: Das Toolset beim erfolgreichen Führen von hybriden Teams

Teil 4

Abbildung T.4: Das Modell für hybride Führung

Orientierungspunkte

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Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Fangen Sie an zu lesen

Danke!

Über die Autorin

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Vorwort

»Bring mir keine Probleme, bring mir Lösungen.«1

Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihr hybrides Team noch besser führen könnten, als Sie es schon tun?

Fragen Sie sich, wie Sie die Teamarbeit am besten organisieren, wenn Ihre Leute teilweise im Office und teilweise aus dem Homeoffice arbeiten? Erleben Sie es als sehr herausfordernd, Ihre Teammitglieder auch beim mobilen Arbeiten zusammenzuhalten? Suchen Sie für sich noch einen klaren Standpunkt dazu, wie Sie Ihre Führungsrolle unter den veränderten Umständen ausfüllen wollen?

Dann sind Sie nicht allein. In den letzten vier Jahren haben mir Hunderte von Führungskräften in Gesprächen und Workshops davon erzählt, mit welchen Fragen sie rund um den Corona-bedingten Wandel der Arbeitswelt ringen.

Und auch in meiner eigenen Führungsrolle habe ich das erlebt. Seit über 30 Jahren bin ich als Geschäftsführerin im internationalen Umfeld tätig und habe dabei viele Krisen und Umwälzungen in der Wirtschaft miterlebt. Aber diese fundamentalen Veränderungen, die wir ausgelöst durch die Pandemie jetzt erfahren haben, übertreffen alles: So schnell und so stark haben sich die Grenzen zwischen Arbeit und Privatem noch nie verschoben. So grundlegend und in so kurzer Zeit haben sich die Ansprüche der Arbeitnehmenden noch nie verändert. Und so stark war die Auswirkung auf das Selbstverständnis von Führung noch nie.

Das wird sich auch nicht mehr zurückdrehen.

Deshalb ist es spätestens jetzt an der Zeit, das eigene Mindset, Skillset und Toolset in Bezug auf das Führen auf Distanz zu reflektieren, zu erweitern und zu verfeinern.

Dabei hilft Ihnen dieses Buch. Ich zeige Ihnen die wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Führen hybrider Teams – mit einer klaren Roadmap, vielen Praxisbeispielen und direkt anwendbaren Tipps für Ihren Führungsalltag.

Dabei werden wir uns vor allem die Aspekte ansehen, die die Führungskräfte in meinen Beratungen und Workshops als besonders hilfreich erleben: Wie oft sollen wir uns gemeinsam in Präsenz treffen? Wie gestalte ich effektive Meetings in hybriden Teams? Wie stärke ich die Beziehungen und Bindungen im Team? Welche Spielregeln und Tools brauchen wir für gute Kommunikation? Wie finde ich die richtige Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen? Wie sorge ich trotz mobilen Arbeitens für ein starkes Wir-Gefühl? Welche Tools kann ich dafür nutzen?

Meine Passion ist es, ambitionierte Führungskräfte zum erstklassigen Führen in der neuen Arbeitswelt zu inspirieren und sie mit praktischen Leitfäden dafür fit zu machen.

Dabei greife ich auf die Best Practices zurück, die ich in meiner Arbeit als Wirtschaftspsychologin und Expertin für Remote Leadership aktuell bei zahlreichen Organisationen aus dem deutschsprachigen Raum gesammelt habe. Und dabei nutze ich auch das Praxiswissen aus meinen verschiedenen Führungsrollen als Unternehmerin.

Meine Tipps sind verpackt in ein praktisches Rahmenmodell für das erfolgreiche Führen von hybriden Teams, mit dem Sie sowohl die Produktivität als auch den Teamspirit sichern können.

Schön, dass Sie gemeinsam mit mir erforschen wollen, wie Sie die hybride Zusammenarbeit in Ihrem Umfeld besser leiten können!

Alexandra Altmann,im Sommer 2024

Notiz

1

   Die wichtigste Führungslektion, die ich ganz zu Anfang meiner Karriere bei Accenture gelernt habe.

1Was ist Ihre Situation?

Hybride Teamarbeit, bei der einige Teammitglieder aus dem Büro und andere mobil arbeiten – und das oft auch an wechselnden Tagen und in wechselndem Umfang –, ist inzwischen bei der Wissensarbeit in den meisten Organisationen zum Standard geworden.

Seit 2020 hat sich unsere Arbeitswelt drastisch verändert. In den Lockdown-Zeiten haben Führungskräfte zusammen mit ihren Teams geleistet, was vorher unvorstellbar schien: über Nacht ins Homeoffice zu gehen und von dort aus weiterzuarbeiten, ohne dass dabei die Produktivität wesentlich sinkt. Video-Meetings und Online-Tools als normale Kommunikationswege nutzen. Die eigenen Aufgaben trotz Distanz zuverlässig erledigen.

Dabei haben fast alle Teammitglieder bewiesen, dass man ihnen vertrauen kann. Sie haben auch in schwierigen Momenten Leistung gebracht und ihre Arbeitgeber nicht hängen lassen.

Vor diesem Hintergrund gewähren inzwischen fast alle Organisationen ihren Mitarbeitenden, sofern sich ihre Tätigkeiten für das mobile Arbeiten eignen, mehr Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes.

Das stellt Führungskräfte nun vor vielfältige neue Anforderungen und bietet ihnen gleichzeitig viele neue Chancen.

In welcher dieser Situationen sind Sie?

Sie führen seit Beginn der Pandemie oder auch schon länger ein Team, das remote oder hybrid arbeitet, und bekommen das ohne größere Probleme gut hin. Nun wollen Sie für sich überprüfen, ob Sie bereits alles richtig machen oder ob es da noch Luft nach oben gibt. Dann würden Ihnen dafür ein paar schnelle, praktische Tipps weiterhelfen.

Sie haben bereits viele Jahre Führungserfahrung mit Präsenz-Teams und die Umstellung auf das Führen auf Distanz fällt Ihnen nicht leicht. Manchmal wünschten Sie, es wäre wieder so wie früher, als alle immer zusammen im Büro gearbeitet haben und alles viel einfacher war. Sie suchen nach praktikablen Ansätzen dafür, auch die hybride Zusammenarbeit gut hinzubekommen.

Sie schätzen die Möglichkeit zum ortsflexiblen Arbeiten sehr und arbeiten auch selbst schon lange und gerne im Homeoffice oder von anderen Orten aus. Aber das Führen ist dadurch anspruchsvoller geworden und Sie möchten Wege kennenlernen, wie Sie dabei noch professioneller werden können.

Sie sind zufrieden damit, wie die hybride Zusammenarbeit in Ihrem Team klappt, und erreichen Ihre Teamziele sehr gut. Sie haben nur manchmal das Gefühl, dass das Team anfängt zu zerbröseln, und haben Angst, dass Ihnen einige Ihrer MitarbeiterInnen entgleiten. Sie möchten herausfinden, wie Sie dem vorbeugen und den Teamspirit stärken können.

Sie sind neu in der Führungsrolle und möchten die Zusammenarbeit mit Ihrem Team von Anfang an richtig ausgestalten.

Sie sind immer noch sehr skeptisch, ob das mit dem hybriden Arbeiten dauerhaft gut funktionieren kann und man nicht doch wieder stärker zu Präsenzarbeit zurückkehren wird. Sie möchten deshalb besser verstehen, was die Erfolgsfaktoren für das Führen auf Distanz sind und ob sie in Ihrem Umfeld umgesetzt werden könnten.

Sie sind Teil der Geschäftsführung oder führen andere Führungskräfte und möchten Ihrer Organisation die Essenz für das erfolgreiche Führen hybrider Teams mit auf den Weg geben und die Weichen dafür richtig stellen.

Für alle diese Situationen liefert Ihnen dieses Buch praktische Ideen und Tipps. Ich werde Ihnen die Erfolgsfaktoren und Best Practices zeigen, mit denen Sie den Anforderungen des Führens in der hybriden Arbeitswelt besser begegnen können.

Denn darum geht es ja in jeder dieser Situationen: die neuen Möglichkeiten der ortsflexiblen Zusammenarbeit souverän und langfristig erfolgreich auszugestalten.

Sie wollen nicht einfach weitermachen wie bisher. Sie spüren, dass das noch nicht optimal funktioniert, und Sie sind nicht ganz sicher, wo Sie am besten anfangen sollen. Oder Sie merken, dass zwar vieles schon sehr gut läuft, aber doch noch viel mehr möglich ist, um die vielfältigen Chancen von Hybrid Work voll auszureizen.

Das hybride Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Es verbindet das Beste aus zwei Welten: sozialen Austausch im Office und selbstbestimmteres Arbeiten im Homeoffice. Es erlaubt Flexibilität bei der Tagesgestaltung und weniger Aufwand für das Pendeln zur Arbeitsstätte.

Nutzen Sie Ihre Gestaltungsspielräume, um die enormen Potenziale dieser neuen Arbeitsform hervorzubringen!

Die Roadmap für Ihre Situation

Unabhängig von Ihrer Ausgangssituation lässt Sie dieses Buch Antworten auf Ihre spezifischen Fragen finden.

Vergleichen Sie zunächst in Kapitel 2 Ihre Herausforderungen mit den Herausforderungen, die andere erleben. Sind Ihre Schmerzpunkte »ganz normal«, das heißt, ähneln sie denen, die andere berichten? Oder haben Sie schon viele davon gemeistert und benötigen nur noch wenige Experten-Tipps?

Machen Sie den Selbst-Check dazu, welche Themen für Sie persönlich die relevantesten sind.

In Kapitel 3 erhalten Sie dann ein Rahmenmodell für den Umgang mit den Herausforderungen. Reflektieren Sie auf dieser Basis Ihr Führungsverständnis, auch mit Hilfe des Reifegrad-Checks.Und entscheiden Sie für sich, welche der Themen Sie dann im Folgenden vertiefen wollen: Mindset, Skillset und Toolset.

In Teil I »Mindset« erfahren Sie in den Kapiteln 4-5, welche Einstellungen und Haltung erfolgreiche Führungskräfte beim Umgang mit dem hybriden Arbeiten auszeichnen: Wie sehe ich meine Führungsrolle? Wie priorisiere ich Lernen und Experimentieren?

Der Teil II »Skillset« ist dann gespickt mit Praxistipps für das Orchestrieren von Präsenz-Zeit, Zusammenarbeit, Kommunikation und Meetings (Kapitel 6-9) und dem Motivieren der Teammitglieder durch Vertrauen, gute persönliche Beziehungen, Teamspirit und Inspiration für die gemeinsame Sache (Kapitel 10–13).

In Teil III »Toolset« blicken wir auf das, was die Grundlage für die erfolgreiche Zusammenarbeit auf Distanz ist: die effektive Nutzung von Technologie zum Austausch von Information und Wissen (Kapitel 14) und speziell den Einsatz von Microsoft TEAMS, das inzwischen bei einem Großteil von Unternehmen als Kollaborationstool im Einsatz ist (Kapitel 15).

Im Teil IV sehen wir uns dann gemeinsam an, was Ihre konkreten nächsten Schritte sein können, um Ihre Führungsrolle kraftvoll auszugestalten, Ihre Batterien geladen zu halten und vom Lesen ins Tun zu kommen. Gestalten Sie auf dieser Basis Ihren persönlichen Aktionsplan.

Und auf der Seite https://hybride-teams-fuehren.de/ erhalten Sie vertiefende Materialien, Tipps und Checklisten als digitale Zusatzmaterialien.

2Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Die Corona-Krise und die Erfahrungen während der Lockdown-Phasen haben grundlegende Umwälzungen in unserer Arbeitswelt ausgelöst.

Wir haben erlebt, dass Wissensarbeit sehr gut auch remote verrichtet werden kann – im Gegensatz zu den ortsgebundenen Tätigkeiten in Bereichen wie Medizin, Produktion, Handel, Handwerk oder Transport. In beeindruckender Geschwindigkeit wurden die Heimarbeitsplätze mit Laptops, Headsets und Software für Videokonferenzen und virtuelle Kollaboration ausgestattet. Teams sind über sich hinausgewachsen und haben auch trotz widrigster Umstände die Prozesse am Laufen gehalten.

Tiefgreifende Folgen der Pandemie

Das hat viele althergebrachte Glaubenätze in den Organisationen über den Haufen geworfen:

Es hat sich gezeigt, dass man den Mitarbeitenden vertrauen kann. Die WissensarbeiterInnen haben auch im Homeoffice auch bei Schwierigkeiten produktiv gearbeitet, ohne dass man sie dabei überwachen musste. Was vorher undenkbar war, haben sie mit viel Einsatz und Kreativität möglich gemacht.

Es wurde deutlich, dass es jede Menge funktionierende Technologie für Videokonferenzen und Kommunikation auf Distanz gibt. Auch beim Remote-Arbeiten ist der Informationsaustausch gut gelungen und die Aufgaben wurden erledigt.

»New Work« war über Nacht nicht mehr nur ein Schlagwort für Trendsetter, sondern gelebte Realität, mit der sich sowohl bei den Arbeitgebern als auch bei den ArbeitnehmerInnen Kosten sparen lassen.

»Arbeit« ist nicht länger nur ein Begriff für einen Ort. WissensarbeiterInnen müssen nicht mehr »in die Arbeit gehen«. Sie brauchen kein Büro; »Arbeit« ist für sie vielmehr gleichbedeutend mit »Aufgabe«. Sie können diese Aufgabe von jedem Ort aus produktiv erledigen, an dem ihnen die geeignete Technologie und eine ruhige Umgebung zur Verfügung stehen.

Das hat die Menschen nachhaltig verändert und Spuren hinterlassen:

Die WissensarbeiterInnen haben die neue Situation zu schätzen gelernt. Sie haben mehr Flexibilität bei der Tagesgestaltung und für die Betreuung von Angehörigen oder Haustieren – und damit eine bessere Balance zwischen Arbeit und Privatem. Sie haben weniger Aufwand, Kosten und Stress für das Pendeln zum Arbeitsort. Viele können sich im Homeoffice besser konzentrieren als im Büro oder sich dort nach ihren Vorstellungen ernähren.

Die ortsgebundenen Arbeitenden haben begonnen, ebenfalls mehr Flexibilität zu fordern, zum Beispiel bei den Arbeitszeiten oder der Schichtplanung.

Beide Gruppen haben reflektiert, was wirklich zählt im Leben. Dabei haben sich bei vielen die Prioritäten verschoben: Gesundheit und funktionierende soziale Kontakte sind wichtiger als ungezügelter Konsum; Entschleunigung und Konzentration auf das Wesentliche sorgen für mehr Wohlbefinden als die ständige Hetze und Jagd nach mehr.

All dies hat tiefgreifende Auswirkungen: Auch nach Ende der COVID-Beschränkungen kann ein Großteil der WissensarbeiterInnen sich nicht mehr vorstellen, vier oder fünf Tage die Woche im Büro zu arbeiten. Man schätzt die persönlichen Freiräume bei der Tagesplanung und würde eher den Arbeitgeber wechseln als sie wieder aufzugeben. Es wird sicher nicht mehr werden wie in der Vor-Corona-Zeit, in der das Arbeiten aus dem Homeoffice nur in besonderen Ausnahmefällen »gewährt« wurde!

Viele der Organisationen, mit denen ich arbeite, schreiben deshalb inzwischen Job-Angebote für Schreibtischjobs von vornherein mit der Möglichkeit zum mobilen Arbeiten aus. Sie würden sonst auf dem heiß umkämpften Arbeitsmarkt kaum noch Bewerbungen bekommen.

Andererseits wünschen sich die meisten Beschäftigten auch weiterhin die sozialen Kontakte, die sich beim Arbeiten im Büro ergeben.

Auswirkungen auf die Führungsrolle

Wenn Teammitglieder ihre Anwesenheit im Büro flexibel wählen können, entstehen »hybride Teams« – also Teams, deren Mitglieder zum Teil am gleichen Standort und zum Teil mobil oder an anderen Standorten arbeiten, an wechselnden Tagen und zu unterschiedlichen Zeiten. Das wirkt oft wie ein richtiger Flohzirkus.

Führungskräfte stehen bei dieser Art der Zusammenarbeit vor vielfältigen neuen Fragen:

Wie schaffe ich den Spagat zwischen flexiblem mobilem Arbeiten und dem Wunsch nach sozialen Kontakten?

Wie halte ich das Team zusammen, wenn die Leute an unterschiedlichen Tagen ins Büro kommen?

Wie stelle ich sicher, dass alle gut informiert sind und niemand abgehängt wird?

Wie sorge ich für ein starkes Wir-Gefühl und für hohe Produktivität?

Und was mache ich, wenn nur ein Teil der Mannschaft ortsflexibel arbeiten kann, aber der andere Teil ortsgebundene Tätigkeiten hat – und das als »ungerecht« empfunden wird?

Wie vermeide ich, dass sich gute Leute von anderen Arbeitgebern abwerben lassen?

Dabei befinden sich Führungskräfte oft auch in einer »Sandwich-Position« zwischen den Anforderungen des Topmanagements, das mehr Präsenz verlangt, und den ArbeitnehmerInnen, die immer anspruchsvoller bei ihren Flexibilitäts-Wünschen werden.

Die Führungsrolle muss also um neue Facetten erweitert werden, um die organisatorischen und psychologischen Herausforderungen der hybriden Normalität zu meistern. Es ist sehr spannend zu beobachten, wie damit aktuell umgegangen wird. Denn wie man am besten für Ordnung und Bindung in hybriden Teams sorgt, dafür gibt es bisher relativ wenige gut funktionierende Vorbilder und nur vereinzelte wissenschaftliche Erkenntnisse – die Situation ist weltweit noch zu neu.

Es ist eher ein großes globales Experiment, das seit ein paar wenigen Jahren läuft. Je nach Land, Branche, Organisationskultur und Arbeitsmarktbedingungen ergeben sich dabei unterschiedliche Ergebnisse und Einsichten.

Herausforderungen für die Führungskräfte

Die veränderte Führungssituation bringt eine Menge neuer Probleme mit sich. Nicht wenige ManagerInnen erleben dabei eine starke Überlastung, Überarbeitung oder Erschöpfung.

Die virtuu-Studie

Mein Unternehmen virtuu ist seit 2015 spezialisiert auf Beratung und Training zum wirksamen Führen auf Distanz. Seit 2021 steht dabei auch Hybrid Work im Fokus und wir arbeiten intensiv mit unterschiedlichen Organisationen im deutschsprachigen Raum an der Frage, wie sie die hybride Zusammenarbeit optimal ausgestalten können. Dabei ermitteln wir zur Vorbereitung unserer Führungskräfte-Workshops jeweils bei den Teilnehmenden, welche spezifischen Herausforderungen sie beim Führen hybrider Teams erleben.

Abbildung 2.1: virtuu-Studie: Die 10 größten Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Wir haben die Ergebnisse dazu seit 2022 systematisch per Online-Fragebogen erhoben und ausgewertet1. Sie zeichnen ein klares Bild von den Führungsfragen, die beim Übergang in die neue hybride Arbeitsrealität adressiert werden müssen. Die 10 größten Herausforderungen sind in Abbildung 2.1 dargestellt.

Die freien Antworten der Führungskräfte vermitteln dabei eindrucksvoll, welche Herausforderungen sie rund um die Themen Teamgeist und Bindung bewegen – hier ein Auszug:

Wie stärke ich das Zusammengehörigkeitsgefühl, wenn alle nur sehr selten gleichzeitig im Büro sind und meisten Meetings online stattfinden?

Wie motiviere ich meine Teammitglieder dazu, öfter zurück ins Büro zu kommen, damit wir das Zugehörigkeitsgefühl erhalten?

Wie erkenne ich, ob Einzelne überlastet oder unterfordert sind oder sich einfach nur wegducken?

Wie stelle ich sicher, dass alle wichtigen Informationen auch bei allen ankommen, ohne die Leute mit zu vielen Informationen oder Meetings zuzuschütten?

In diesen Aussagen erkennt man deutlich, dass die Führungskräfte die Gefahren einer »sozialen Erosion« wittern, wie das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in seiner »Connected Work«-Forschung es so treffend bezeichnet2. Denn wenn diese Führungsfragen nicht kompetent gelöst werden, birgt das verschiedene Risiken für Bindung und Teamspirit:

Ein reduziertes Zugehörigkeitsgefühl der Einzelnen führt zu nachlassender Bindung an Team und Organisation und steigert so die Gefahr unerwünschter Abwanderung.

Ein Zerbröseln des Teamgeists mindert die Qualität der Kollaboration im Team – und schwächt damit insgesamt die Performance des Teams und der Organisation.

Einzelne Teammitglieder erleben ungesunde Arbeitsverhältnisse und Überlastung. Gerade wenn ein starkes soziales Netzwerk fehlt, können sie Stress weniger gut bewältigen und leichter in den Burnout abgleiten.

Unter den Top-Ten-Herausforderungen werden zudem Problemfelder benannt, die die produktive Zusammenarbeit auf Distanz massiv stören können:

Ineffektiver Informationsfluss: Dadurch werden die Effizienz von Prozessen, der Austausch von Wissen und das Entstehen von Innovation teils erheblich behindert.

Ineffektive Meetings: Gerade bei Online-Meetings oder hybriden Besprechungen machen die Teilnehmenden zu wenig mit, es fehlt an Aufmerksamkeit und Austausch und dadurch wird Meetingzeit sinnlos verschwendet.

Ineffektive Nutzung der Technologie für die Zusammenarbeit: Es ist zu wenig bekannt, welche Tools auf welche Art effizient genutzt werden können, und es gibt zu viele Kommunikationskanäle, die uneinheitlich eingesetzt werden und dadurch entweder zu Informationsüberlastung oder zu Informationsmangel führen.

Ineffektives Selbstmanagement: Es fällt vielen schwer, die eigene Führungsarbeit gut zu organisieren, für die eigene Resilienz zu sorgen und eine gesunde Grenze zwischen Beruflichem und Privatem zu ziehen.

All diese Risiken gefährden nicht nur den persönlichen Führungserfolg, sondern vor allem auch die Schlagkraft der Organisation!

Spannungen zwischen ortsflexiblen und ortsgebundenen Mitarbeitenden

Ein besonderes Problemfeld tut sich auf, wenn eine Führungskraft in ihrem Team einen Mix aus zwei Mitarbeitergruppen hat:

ortsflexible Mitarbeitende, die ihre Wissensarbeit von beliebigen Orten aus erledigen können, wie zum Beispiel in der Buchhaltung, Software-Programmierung, Recherche, Texterstellung, Online-Kundenbetreuung,

ortsgebundene Mitarbeitende, die für ihre Tätigkeit an einen bestimmten Ort kommen müssen, zum Beispiel in ein Labor, auf eine Baustelle, in eine Produktionshalle, in ein Umschlagslager, in einen Operationssaal oder an eine Rezeption.

Dann liegt es in Ihrer Verantwortung, zwischen den Bedürfnissen und Erwartungen dieser beider Gruppen zu vermitteln und Lösungen zu finden, die beide als passend und »gerecht« empfinden.

Praxisbeispiel

Das Logistikunternehmen DB Schenkerin Deutschland steht vor der Herausforderung, die Balance zwischen ortsflexiblen und ortsgebundenen Mitarbeitenden an seinen rund 100 Standorten zu finden. Es gilt nicht nur, die Büroarbeit neu und hybrid zu organisieren, sondern eben auch die Kolleginnen und Kollegen zu betrachten, die nicht »einfach« von zu Hause arbeiten können, weil sie beispielsweise einen LKW von A nach B steuern oder diesen an einem unserer Standorte mit Ware beladen. Die Verantwortlichen müssen effektive Maßnahmen zur Bewältigung dieses Spannungsfelds ergreifen.

Tim Winter, Head of Talent Management and Development, berichtet dazu aus seiner Erfahrung:

»Beim Umgang mit diesem Spannungsfeld hilft dreierlei:

Den

Austausch

zwischen den Führungskräften anstoßen, die beide Gruppen von Mitarbeitenden in ihrem Verantwortungsbereich haben. So können sie gegenseitig von ihren Erfahrungen lernen. Diese Maßnahme signalisiert den Führungskräften auch, dass sie die Verantwortung dafür tragen, das Spannungsfeld in ihren Geschäftsstellen aktiv zu begleiten.

Die Führungskräfte müssen durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen dafür sorgen, dass die ortsflexiblen und ortsgebundenen Mitarbeitenden ein

Verständnis füreinander

entwickeln und anerkennen können, dass in allen Bereichen echte Arbeit verrichtet wird. Es braucht Leadership-Kompetenz, um hier keine Konflikte entstehen zu lassen, sondern zwischen den unterschiedlichen Arbeitsrealitäten zu vermitteln.

Arbeitgeber sind parallel in der Verantwortung,

alternative Flexibilitätslösungen

für die ortsgebundenen Mitarbeitenden zu prüfen. Ist der Ort nicht flexibel, dann sind es vielleicht ein bestimmter Dienstplan oder andere Optionen mit höherer Selbstbestimmung bzw. Einflussnahme durch Mitarbeitende. Hierbei sollen und können sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende einbezogen werden.«

Selbst-Check: Welche dieser Herausforderungen erleben Sie?

Sicher erkennen Sie einige der oben genannten Problemstellungen auch in Ihrem Umfeld wieder.

Nutzen die folgende Checkliste und reflektieren Sie für sich, welche der Herausforderungen für Sie besonders relevant sind. In der 3. Spalte finden Sie dann den Hinweis darauf, in welchem Kapitel wir uns die konkreten Lösungsansätze dafür ansehen.

Herausforderung beim Führen hybrider Teams

Relevant für mich?

Kapitel mit Lösungsansatz

Management- und Leadership-Aufgaben ausbalancieren

4

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13

,

16

Präsenz im Büro regeln und effektiv ausgestalten

7

Spannungen mit ortsgebundenen Mitarbeitenden lösen

2

,

7

An jeder einzelnen Person nah dran bleiben

10

,

11

Die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen finden

6

,

10

Leistung und den Status von Aufgaben nachverfolgen

6

,

10

,

14

Mitarbeitende entwickeln und Neue onboarden

6

,

9

,

11

,

12

,

15

Motivation und Engagement des Teams hochhalten

11

,

12

,

13

Teamspirit und Bindung erhalten

10

,

11

,

12

,

13

Teamarbeit produktiv organisieren und regeln

6

,

8

,

9

Austausch von Information und Wissen sichern

6

,

7

,

8

,

14

,

15

Meetings effektiv organisieren und moderieren

8

,

14

Tools kennen und sinnvoll nutzen

6

,

8

,

14

,

15

Sich selbst gut organisieren

4

,

5

,

13

,

16

Zeit für Lernen und Weiterentwicklung finden

5

,

9

,

16

Das Team von Veränderung überzeugen

5

,

9

,

13

,

15

Tabelle 2.1: Meine Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Diese Checkliste zu den Herausforderungen steht Ihnen auch auf der Website zum Buch https://hybride-teams-fuehren.de/ zum Download bereit, so dass Sie sie direkt bearbeiten können. Falls Sie ein »Leader of Leaders« sind und auch andere Führungskräfte führen, finden Sie dort auch eine Checkliste, mit der Sie die Herausforderungen dieser anderen Führungskräfte einschätzen können.

Zusätzlich können Sie dort auch Ihren persönlichen Reifegrad beim Führen hybrider Teams mit dem Reifegrad-Check ermitteln.

Anmerkungen

1

https://www.virtuu.net/studie-top-zehn-herausforderungen-fuehren-hybrider-teams/

2

   Hofmann, J., & Rief, S. (2023).

Performance hybrider Arbeit

. Forschungsbericht zum Projekt »Connected Work« des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

https://www.iao.fraunhofer.de/de/presse-und-medien/aktuelles/welche-performance-wirkung-hat-hybride-arbeit.html

3Das Mindset, Skillset und Toolset für das erfolgreiche Führen hybrider Teams

Ich gehe davon aus, dass Sie dieses Buch lesen, weil Sie das hybride Arbeiten als die neue Normalität akzeptiert haben und Ihre Führungsrolle dabei bestmöglich ausfüllen wollen. Lassen Sie uns kurz mit einem Blick auf die Vorteile von Hybrid Work starten – denn die wollen Sie ja mit Ihrem Führungsverhalten ermöglichen.

Vorteile des hybriden Arbeitens

Die Vorteile der mobilen Wissensarbeit liegen inzwischen klar auf der Hand:

Vorteile für die Einzelnen:

Bessere Work-Life-Balance (inzwischen oft auch »Work-Life-Blending« genannt). Man kann berufliche und private Tätigkeiten entsprechend dem persönlichen Bedarf oder Biorhythmus über den Tag verteilen und kombinieren: frühmorgens oder später am Abend arbeiten, dafür tagsüber auch mal Kinder abholen, Ältere versorgen, Essen nach eigenem Geschmack kochen, mit dem Hund spazieren gehen oder Sport bei Tageslicht betreiben, Arztbesuche einschieben.

Konzentrierteres oder kreativeres Arbeiten im Homeoffice ohne Lärm oder Ablenkung durch KollegInnen.

Gleichzeitig die Wahlmöglichkeit, das Büro als Möglichkeit zu sozialen Kontakten und inspirierendem Austausch zu nutzen – oder auch als Rückzugsort vom Trubel zu Hause.

Weniger Pendeln zum Arbeitsort und weniger Geschäftsreisen – und dadurch weniger verschwendete Lebenszeit, weniger Stress und weniger Gesundheitsrisiken in überfüllten Verkehrsmitteln oder bei Verkehrsunfällen.

Einsparung von Kosten für die Fahrt zum Arbeitsplatz, Betreuung von Kindern oder Haustieren, teure und oft ungesunde Verpflegung.

Auch an kostengünstigen oder naturnahen Wohnorten außerhalb von Ballungsräumen vielfältige Job-Chancen.

Vorteile für Organisationen:

Kostenvorteile durch Einsparung bei physischen Arbeitsplätzen (zum Beispiel durch Desk-Sharing) und bei der Infrastruktur im Büro.

Ein größeres Einzugsgebiet für die Rekrutierung von Talenten, da man sich dabei nicht mehr nur auf das eigene Ballungszentrum oder die eigene Region beschränken muss.

Die Option, durch virtuelle Meetings gleichzeitig engen Kontakt mit Kunden zu halten und Einsparungen bei den Aufwänden für Geschäftsreisen, Veranstaltungen oder Bewirtungen zu realisieren.

Durch verringerte Reisetätigkeit Reduktion von schädlichen Emissionen und Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen.

Die Möglichkeit, bei standortunabhängiger virtueller Zusammenarbeit schnell verschiedene Experten und Kooperationspartner in die Teamarbeit einzubinden und durch diversere Teams die Geschwindigkeit, Qualität, Dynamik und Innovationskraft zu stärken

1

.

Vorteile für die Gesellschaft:

Weniger Pendeln zum Arbeitsplatz entlastet den öffentlichen Verkehr, reduziert Staus und Unfälle und verringert die Umweltschäden.

Geringerer Bedarf an Büroflächen ermöglicht die Schaffung von mehr dringend benötigtem Wohnraum in den Ballungsräumen.

Ballungsräume werden entlastet, Landflucht verringert.

Krankheitswellen und Streiks können besser aufgefangen werden.

Kein Wunder, dass inzwischen immer mehr Stellenanzeigen mit dem Arbeitsort »hybrid« werben. Wer als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt weiterhin als attraktiv und innovativ gelten will, muss funktionierende Lösungen für mobiles Arbeiten bieten. In Zeiten von Arbeitskräftemangel gewinnen in Zukunft beim Kampf um die besten Talente die Unternehmen mit den besten Arbeitsbedingungen!

Hybrides Arbeiten ist die neue Realität, die viele Chancen für Effizienz, Ökologie und persönliches Wohlbefinden bietet – deshalb wird sich das Rad sicher nicht mehr zur intensiven Präsenzarbeit zurückdrehen!

Es geht also nicht darum, ob es künftig hybrides Arbeiten gibt, sondern nur darum, wie man es erfolgreich macht. Was während der Pandemie noch eine Ausnahmesituation war, ist nun die neue Realität.

Lassen Sie uns also die Herausforderungen, die wir im letzten Kapitel diskutiert haben, meistern und Hybrid Work mit all seinen Chancen voll ausnutzen! Sehr viel funktioniert dabei schon sehr gut – nun geht es darum, die noch offenen Punkte weiter zu optimieren.

Führungserfolg beim hybriden Arbeiten

Ich habe es eingangs schon gesagt: Meine Passion ist es, Sie zum erfolgreichen Führen in der hybriden Arbeitswelt zu inspirieren.

Was heißt in diesem Zusammenhang »erfolgreich«? Führungserfolg mit hybriden Teams bemisst sich an Kriterien in zwei Kategorien:

Management-Erfolg:

Management-Erfolg bedeutet, für hohe Produktivität zu sorgen.

Es geht darum, mit den vorhandenen Ressourcen die gesetzten Ziele innerhalb des vorgegebenen Zeit- und Budget-Rahmens unabhängig vom Arbeitsort zu erreichen:

trotz der unterschiedlichen Arbeitsorte und eventuell unterschiedlichen Arbeitszeiten die gewünschten Ergebnisse fristgerecht mit hoher Qualität abliefern,

alle im Team zeitnah mit den relevanten Informationen versorgen und Prozesse auch beim mobilen Arbeiten reibungslos und ohne Doppelarbeit gestalten,

Ressourcen kosteneffektiv einsetzen,

Transformationen, Strategien, Innovationen oder kontinuierliche Verbesserungen umsetzungsstark vorantreiben,

in Krisensituationen Probleme schnell lösen.

Leadership-Erfolg:

Leadership-Erfolg bedeutet, auch bei der Zusammenarbeit auf Distanz für eine hohe Bindung und einen starken Teamgeist zu sorgen.

Es geht darum, auch bei der Zusammenarbeit auf Distanz die richtigen Talente zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln:

ein schlagkräftiges Team mit den richtigen Kompetenzen, klaren Rollenverteilungen und einem starken Teamspirit formen,

als attraktiver Arbeitgeber auch bei Arbeitskräftemangel im Markt Mitarbeitende mit den passenden Einstellungen und Fähigkeiten für die Zusammenarbeit gewinnen und an das Team oder die Organisationen binden,

dafür die Motivation und Bedürfnisse der Teammitglieder kennen, respektieren und soweit es die betrieblichen Umstände erlauben bei flexiblen Lösungen für mobiles Arbeiten berücksichtigen,

wirksam für die nachhaltige Weiterentwicklung der Kompetenzen und die individuelle Entfaltung der Teammitglieder sorgen,