La valeur ajustée E-Book

Jacques Leger

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 226

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Innovation et mondialisation; des conséquences pour toute l'Humanité.

La mondialisation a engendré le grand découplage de la population en remplaçant la grande classe moyenne par une population qui s’enrichit sans limites et une population qui s’appauvrit sans cesse.
La classe de riches est apparue en Chine, en Inde et en Occident. Elle attend des offres haut de gamme et une « innovation riche ».
L’appauvrissement des anciens de la classe moyenne et la masse des émergeants ont ouvert un marché considérable pour les produits dits « d’innovation frugale ». Cette tendance, associée au phénomène d’économie des ressources de la Terre, conduit les entreprises à réinventer une offre de valeur mieux ajustée à ces besoins nouveaux.
La généralisation de l’économie numérique modifie fortement les modèles d’affaires. Les « applications » permettent à chacun de se faire connaître dans le monde entier, alors que les « plateformes » prennent la place des acteurs traditionnels, sans investir ni capital, ni employés, mais en captant la contribution de travail de la multitude des internautes.
Le livre traite des concepts liés à la valeur ajustée aux attentes de ces différents clients. Préparez-vous au changement.

Deuxième tome d'une série d'ouvrages de l'auteur Jacques Leger, la valeur ajustée propose un regard englobant sur les innovations économiques de notre époque.

EXTRAIT

La valeur client est la raison qui nous fait acheter un produit plutôt qu’un autre. Nous mesurons cette valeur consciemment ou inconsciemment, mais nous en tenons compte dans notre acte d’achat.
Ce peut être le prix de vente, la beauté, la performance, le confort, le faible encombrement, la notoriété, etc… Le propre de la valeur client est justement de s’adapter à la multitude de critères de sélection des différents types d’acheteurs que nous sommes.
Trouver la bonne valeur client, pour une cible donnée, c’est faire de la « valeur ajustée » : c’est-à-dire « ajuster la valeur » à un segment d’acheteurs potentiels.
La mondialisation a fait fondre la classe moyenne occidentale.
Celle-ci, autrefois prépondérante avait une forte influence dans la définition des produits. À une masse de population de niveau de vie moyen, il convenait de proposer des produits, certes différenciés par le détail, mais tous de valeur moyenne plus ou moins égale. C’était le temps de la production de masse. Cette classe moyenne s’étant fortement rétrécie, il faut désormais adapter l’offre produit aux populations qui la remplacent.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Ingénieur et financier, Jacques Leger a passé cinquante années dans le monde de l’industrie, au sein de grandes entreprises industrielles, opérant dans les divers pays d’Europe, aux USA, au Japon, en Corée du Sud et en Chine. Il a vécu lui-même les différentes étapes de la mondialisation.

Leseprobe

Publishroom

www.publishroom.com

ISBN : 978-2-900370-01-8

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JacquesLéger

La valeur ajustée

Tu seras ton innovation

L’innovation riche ou l’innovation frugaleL’application ou le plateforme

homoindustrialis.wixsite.com/blog

Éditions Matins d’Espoir

49, avenue de la République 75011 Paris-France

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Aux responsables marketing.

Aux ingénieurs des bureaux d’études.

Aux responsables de production et aux chefs de projet de l’industrie, des services et de l’agriculture.

Aux consommateurs avisés.

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Sommaire

I. Innovation & Emplois

II. La gestion des projets d’innovation

III. La création de valeur ajustée au client

IV. Le cas Logan d’innovation frugale

V. Le cas startup d’innovation numérique

VI. Cinquante années d’innovation dans lemonde

VII. Les grandes innovations chinoises

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Introduction

La valeur client est la raison qui nous fait acheter un produit plutôt qu’un autre. Nous mesurons cette valeur consciemment ou inconsciemment, mais nous en tenons compte dans notre acte d’achat.

Ce peut être le prix de vente, la beauté, la performance, le confort, le faible encombrement, la notoriété, etc… Le propre de la valeur client est justement de s’adapter à la multitude de critères de sélection des différents types d’acheteurs que nous sommes.

Trouver la bonne valeur client, pour une cible donnée, c’est faire de la « valeur ajustée » : c’est-à-dire « ajuster la valeur » à un segment d’acheteurs potentiels.

La mondialisation a fait fondre la classe moyenne occidentale.

Celle-ci, autrefois prépondérante avait une forte influence dans la définition des produits. À une masse de population de niveau de vie moyen, il convenait de proposer des produits, certes différenciés par le détail, mais tous de valeur moyenne plus ou moins égale. C’était le temps de la production de masse. Cette classe moyenne s’étant fortement rétrécie, il faut désormais adapter l’offre produit aux populations qui la remplacent.

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Au niveau mondial, deux classes nouvelles apparaissent :

La classe des riches, formée d’une part par les actionnaires et les cadres supérieurs occidentaux et d’autre part, par les chefs d’entreprise et cadres supérieurs chinois ou indiens.

La classe des moins fortunés, pour ne pas dire des plus pauvres, formée par les nouvelles classes moyennes chinoises et par les anciennes classes moyennes occidentales qui ont vu leur pouvoir d’achat s’effondrer avec la mondialisation.

Cette première dimension de la mondialisation nous permet de distinguer :

L’innovation riche pour la « classe des riches »

Dans les pays émergeants, une élite, importante en nombre, bénéficie de la croissance et acquiert un niveau de vie élevé. Privée de produits pendant longtemps, cette population est avide « d’innovation riche », une innovation qui distingue celui qui la porte et pour laquelle le prix élevé n’a pas d’importance. Ces produits intéressent aussi une petite partie de la population occidentale qui a bien bénéficié de la mondialisation.

L’innovation frugale pour la « classe des moins fortunés »

Dans les pays émergeants, une énorme population sort de la pauvreté et accède à un niveau de vie plus satisfaisant, sans pour autant être florissant. Ces nouveaux entrants dans la classe moyenne ont envie de consommer, sans pour autant avoir des moyens importants pour le faire.

Dans les pays occidentaux, une proportion importante de la population voit son pouvoir d’achat stagner, ou se réduire,

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du fait de la mondialisation, des délocalisations, du chômage et de la pression sur les salaires. Ces perdants de la mondiali-sation veulent toujours consommer, mais n’ont plus les moyens d’acheter la classe de produits qu’ils achetaient auparavant.

Cette population faite de nouveaux « un peu plus riches qu’avant » des pays émergeants et de nouveaux « un peu plus pauvres qu’avant » des pays occidentaux recherchent des pro-duits « d’innovation frugale » coûtant moins cher tout en apportant l’essentiel de l’usage recherché : 80% de la valeur pour 50% du coût, selon la formule consacrée.

Le but des méthodes de la valeur ajustée consiste donc à savoir adapter la valeur client au niveau du pouvoir d’achat du consommateur.

Afin d’illustrer cet ajustement nous rappellerons les carac-téristiques d’une gestion de projet réussie et nous étudierons dans le détail un cas pratique et réussi d’innovation frugale dans l’automobile.

Le monde moderne est traversé par une autre vague d’in-novation qui est celle de la numérisation.

Cette autre vague rebat elle aussi les cartes de l’ordre établi. La technologie numérique élimine les frontières et les distances et permet à chacun d’être en contact avec le monde entier pour vendre, pour acheter, pour se former et pour s’informer. Plus besoin d’avoir pignon sur la grande rue de la ville, plus besoin de locaux, plus besoin de détenir des stocks, plus besoin d’avoir de vendeurs et plus besoin de disposer de collaborateurs, l’in-novation numérique permet de devenir un acteur mondial sans avoir à passer par tous ces stades de l’entreprise classique.

On distinguera ainsi deux grandes voies pour l’innovation numérique :

L’innovation numérique d’application

L’innovation numérique de plateforme

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Schéma des quatre grandes catégories d’innovation de rupture.

Innovation classique et innovation numérique :

Dans la rue de l’innovation numérique, nous distinguerons donc :

L’innovation numérique d’application

L’application est l’équivalent numérique du réseau de maga-sins. L’entreprise peut partout présenter ses produits, indiquer ses tarifs, faire connaître ses promotions, donner accès aux caractéristiques techniques détaillées des produits, enregistrer les commandes des clients, recevoir les paiements et obtenir les lieux de livraison. C’est le e-commerce.

L’innovation numérique de plateforme

La plateforme est plus ambitieuse. Elle vise un monopole en captant la valeur potentielle entre un distributeur (qui peut disposer d’applications) et ses clients. Non seulement la plate-forme se fait connaître dans le monde entier (l’application aussi) mais elle se substitue aux acteurs existants et utilise la « multitude » des internautes pour enrichir le contenu de son

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offre. Elle est ainsi une entreprise mondiale, tueuse de concur-rence, sans actifs industriels et sans employés (ou presque).

Ainsi Airbnb ou Tripadvisor sont accessibles dans le monde entier (marché mondial), captent le marché des hôtels ou des agences de location (applications qui ont leurs propres sites internet) et font travailler tous leurs clients en leur demandant de donner leurs ratingssur la qualité et le service de l’hôtel ou du logement utilisé.

Sans avoir à consentir de gros investissements, la plateforme acquiert vite une valorisation capitalistique très importante, ses clients y gagnent de meilleurs prix et de meilleurs services et les acteurs traditionnels (hôtels et agences de location) sont les grands perdants.

C’est ainsi que l’innovation numérique par les plateformes est en train de bouleverser les marchés de l’hôtellerie, de la location, des taxis… Et potentiellement de tous les métiers dans leur vision traditionnelle.

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I. Innovation & Emplois

L’innovation et la production de produits de valeur

La production de produits conçus par d’autres

Le modèle de la mondialisation

Moralité de l’histoire

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Au plan national on peut distinguer deux approches pour créer des emplois :

L’innovation et la production de produits de valeur.

La production de produits conçus par d’autres.

1-1 L’innovation et la produc-tion de produits de valeur

Modèle CIPE (Compétences, Innovation, Production, Emplois).

C’est la filière « valeur client » ou « filière occidentale » ou « route du haut ».

Depuis la Révolution Industrielle, les pays dits industrialisés suivent cette voie. L’innovation ayant été jalousement protégée par chacun, il a fallu innover pour pouvoir produire.

L’université forme des Compétencescapables de produire des Innovations, lesquelles Innovations peuvent donner lieu à des Productionset ces Productions à des Emplois. Ce fut le modèle du monde occidental jusqu’à la fin du xxesiècle.

C’est ainsi que les Européens, les Américains, les Japonais, les Coréens ont développé leurs industries de l’automobile, de la machine-outil, du chemin de fer, de l’électroménager, de l’aviation, du nucléaire de l’électronique…etc. Ils ont créé leurs propres technologies et leurs propres marques.

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De 1945 à 1975, la production industrielle en France a été multipliée par un facteur5.

1-2 La production de produits conçus par d’autres

Modèle PECI (Production, Emplois, Compétences, Innovation).

C’est la filière « bas coût » ou « filière émergeante » ou « route du bas ».

Tous les pays qui, ne disposant pas d’une source d’innova-tion capable de créer des technologies propres et des produits spécifiques, ont choisi de produire les produits des autres, pour leur propre marché ou pour l’exportation. C’est la méthode PECI : (Production >> Emplois >> Compétences >> Innovation).

La disponibilité de bras et de bas salaire permet des pro-ductions à bas coût. Ces Productionscréent des Emplois. Les Emplois assurent une formation sur le tas et créent peu à peu des Compétences. Les Compétences associées au lancement progressif d’universités finissent par générer de l’Innovationlocale.

C’est le modèle suivi par la Chine, pour créer une industrie locale à partir de 1980, alors que le pays mourrait de faim et disposait d’un milliard de paires de bras. La Chine a attiré les technologies et les marques occidentales, pour leur faire pro-duire en Chine ce qu’elles produisaient chez elles.

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1-3- Le modèle de la mondialisation

La conception en Occident et la production en Chine :

Les pays occidentaux ont cru pouvoir durablement faire fabriquer leurs produits en Chine où les coûts salariaux, y compris les charges, étaient alors 33 fois moindres. Ils ont cru pouvoir baisser massivement leur prix de vente tout en aug-mentant fortement leurs bénéfices. Les pays occidentaux n’ont donc conservé que les étapes Compétences et Innovation. Ce fut la mode du fabless. Ils ont transféré les étapes Production et Emploi en Chine.

Cette répartition des tâches aurait pu fonctionner, si seu-lement une très faible partie de l’Occident avait délocalisé ses productions, comme c’était le cas vers le Mexique ou l’Afrique du Nord, mais les entreprises occidentales ont massivement délocalisé leur emploi dans l’Empire du Milieu.

De ce fait, la Chine a pu massivement créer des emplois pour sa population, quand l’Occident a créé le chômage pour les siennes, notamment chez les séniors.

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À gauche : évolution de l’emploi de la Chine (et son taux de croissance)

À droite : évolution du chômage de la France (et son pourcentage par caté-gories)

La Chine a ainsi eu accès à l’expérience cumulée de la pro-duction du monde occidental.

En ne conservant que les étapes Compétences et Innovation du modèle économique CIPE et en délocalisant en Chine les étapes Production et Emplois, les Occidentaux ont perdu l’effet du retour d’expérience. On perd rapidement la maîtrise d’un métier que l’on ne pratiqueplus.

Ne produisant plus, l’Occident allait aussi perdre plus tard sa capacité à innover dans les étapes de production délocalisées.

Au fil du temps, Production et Emplois en Chine ont permis d’accumuler de l’expérience et ont ouvert la Compétence et l’Innovation aux Chinois. La Chine fut d’abord capable d’inno-ver pour ses propres productions et, dans un deuxième temps, elle le devint pour des productions destinées à l’exportation.

1-4- Moralité de l’histoire :

Si tu veux continuer à innover, continue à produire.

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II. La gestion des projets d’innovation

2.2. Classement des types d’innovation

2.3. Classement des méthodes de gestion de l’innovation

2.4. Processus de gestion et de validation des innovations

2.5. Gestion de projet d’une centrale électrique

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Les méthodes de gestion des projets d’innovation étant désormais largement diffusées dans les entreprises, et souvent vulgarisées par les publications, nous nous limiterons aux prin-cipaux principes.

2-1-Classement des types d’innovations

L’innovation fait l’objet de nombreuses classifications.

Selon l’importance du progrès apporté par l’innovation, on distinguera :

L’innovation de progrès.

L’innovation de rupture.

Selon l’utilité de l’innovation on distinguera :

L’innovation utile.

L’innovation futile (sans toujours bien savoir ce qui est utile ou futile pourqui).

Selon les moyens économiques impliqués, on distinguera :

L’innovation riche (réservée à ceux qui ont les moyens).

L’innovation frugale (dédiée à ceux qui ont peu de moyens).

2-2- Classement des méthodes de gestion de l’innovation

Les modes de gestion de l’innovation distinguent les stades du développement.

On distinguera trois étapes de gestion :

L’innovation dans une nouvelle technologie. Ce peut être le cas de l’innovation dans les écrans tactiles. On

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met au point une technologie, mais la réalisation de produits commercialisables n’est pas encore possible ou décidée.

L’innovation dans un nouveau produitutilisant des technologies connues. Ce peut être par exemple la sortie d’un PC avec écran tactile. On a rendu la technologie tactile capable d’entrer dans un PC et on a atteint des prix de revient compatible avec le marché desPC.

L’innovation dans une application nouvelle(ou dans un projet nouveau) utilisant des technologies connues et des produits connus. Ce sera par exemple la gestion de com-mandes dans un Mac Do. Chaque client passe sa commande et paie sur un PC tactile à l’entrée. Il n’a plus qu’à aller chercher son plateau. L’application est nouvelle mais la technologie et les produits pour la réaliser existentdéjà.

2-3-Processus de gestion et de validation des innovations

2-3-1-Le principe des jalons de projet

On mettra en place des jalons de projet d’innovation:

Pour une innovation dans une nouvelle technologie, on retiendra :

Business Case

Investigation

Étude

Validation

Pour une innovation dans un nouveau produit, ce sera:

Business Case

Faisabilité

Développement

Qualification

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Pour une innovation dans une nouvelle application, on suivra:

Spécifications

Conception du système

Mise en œuvre industrielle

À chaque étape, on définira les livrables attendus.

Exemple d’un projet d’innovation en technologie :

Businesscase

Investigation

Étude

Marché

Technologie proposée

Fonctionnalités visées

Concurrents

Avantages et risques

Études de faisabilité

Stratégie et ressources

Roadmaps

Modes de validation

OK to go

Coût projeté

Montée en puissance

Chaque étape est ainsi jalonnée en plusieurs sous-étapes.

2-4- Exemple de la gestion de projet d’une centrale électrique

2-4-1- Définir les étapes du projet

Le projet global d’une centrale électrique sera découpé en 6 étapes ou jalons ayant chacune une revue (ou examen de passage), autorisant les équipes à passer au stade suivant :

IGR : Initial Gate Review(lancement du projet).

SGR : Specification Gate Review(cahier des charges détaillé).

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CGR : Concept Gate Review(base de la solution).

DGR : Design Gate Review(validation de la solution).

RGR : Release Gate Review(validation des livrables).

FGR : Feed Back Gate Review(leçons apprises).

2-4-2- Définir les livrables indispensables à chacune de ces étapes

Pour chacune des étapes (ou jalons) on définira les livrables attendus. Quelles fonctions, quelle puissance, quel rendement, quelle interface… Avec des données chiffrées que l’on peut vérifier.

2-4-3- Chaque jalon est un examen de passage

On ne peut pas franchir une étape, sans avoir démontré que tous les livrables attendus ont bien été apportés.

La méthode des jalons est une méthode efficace. Largement utilisée par l’industrie automobile, elle est maintenant généra-lisée dans la plupart des autres industries.

Les jalons, ou gate reviews en anglais, qui sont au nombre de six dans le projet décrit, marquent les étapes de la validation. Les résultats sont généralement spectaculaires, à condition d’appliquer la méthode avec une très grande rigueur.

Un jalon pour lequel les livrables ne seront pas acquis mettra le projet à l’arrêt. Qu’importent les conséquences de retard.

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Contenu des étapes d’un projet

Étapes

Contenu

Vérification / Question

Décision

S

IGR

Initiation Gate Review

Tout est prêt ?

Go / NoGo

Étape1

Définition des spécifications des produits, processus et services à développer

S

SGR

Specification Gate Review

Spécifications définies ?

Go / NoGo

Étape2

Analyse des concepts à utiliser et valeur créée pour le client

S

CGR

Concept Gate Review

Grands concepts choisis ?

Go / NoGo

Étape3

Conception détaillée et Valeur Client identifiée

S

DGR

Design Gate Review

Conception détaillée finie ?

Go / NoGo

Étape4

Essais de validation sur les prototypes représentatifs

S

RGR

Release Gate Review

Essais probants ?

Go / NoGo

Étape5

Les conditions de démarrage (production, achats) sont toutes validées

S

FGR

Feed Back Gate Review

OK pour lancement ?

Go / NoGo

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2-4-4- Les phases amont de la gestion du projet

Pour ne pas se lancer dans un projet inutile, et pour éviter de bien faire une chose qu’il aurait mieux valu ne pas faire, le cycle doit être alimenté en amont par trois étapes de prépara-tion à caractère marketing et financier :

Quels sont les solutions disponibles, les marchés visés et les attentes générales ?

Quelle stratégie envisageons-nous de mettre en œuvre (choix techniques ou géographiques) ?

De quelles feuilles de route technologiques (road maps) et feuilles de route produits disposons-nous, pour livrer la technologie au bon moment ?

Nous parlons ici des projets débouchant sur une offre commerciale.

2-4-5- Conséquences d’une gestion de projet rigoureuse

Ce processus de validation ne ralentit pas l’innovation. Au contraire, il l’accélère. Faire bien du premier coup, a toujours été le meilleur moyen d’aller plus vite. Il permet à chacun de bien savoir ce qu’il a à finaliser, et pour quand !

Ce système permet non seulement de n’avancer que sur des sujets préalablement vérifiés, mais aussi de responsabiliser chacun. Il est vrai que la pression peut être forte, car chacun sait que s’il n’est pas à l’heure dans son module de travail à livrer, c’est l’ensemble de l’équipe qui devra l’attendre !

C’est ainsi que des innovations complexes sont mises sur le marché, sans que les premiers clients n’aient à subir les aléas du nouveau. Les montées en puissance de la production peuvent également être très rapides, puisque le retour d’expérience a été obtenu avant la dernière phase de validation.

Être un early adopter, comme on dit en marketing, n’est plus une prise de risque. Le prix de vente du nouveau produit est souvent élevé, mais le risque lié à la nouveauté a disparu.

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III. La création de valeur ajustée au client

3-1- La mondialisation de l’économie

3-2- Le modèle de performance CVC : logique

3-3- Le modèle de performance CVC : fonctionnement

3-4- Les modèles de valeur client : le modèle deKano

3-5- Les modèles valeur client : le modèle de Christensen

3-6- L’innovation utile et l’innovation futile 

3-7- Innovation de progrès et Innovation de rupture

3-8- Innovation technologique et innovation d’usage

3-9- Créer la valeur et vendre la valeur

3-10- Les cinq obstacles d’un parcours d’innovation

3-11- Les modèles de valeur client : le modèle CVC-OIA

3-12- La courbe d’égale valeur client relative

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3-1- La mondialisation de l’économie

3-1-1- La mondialisation

La mondialisation a déjà beaucoup changé les habitudes du management. Elle a offert de grandes opportunités, en ouvrant de nouveaux marchés émergents, souvent gigantesques, et aussi en apportant des réductions de coût, par des délocalisations dont les consommateurs occidentaux ont largement bénéficié en termes de pouvoir d’achat.

La mondialisation bouleverse les équilibres jusqu’alors existants en mettant en compétition toutes les économies de la planète, quel que soit leur état d’avancement social. Les ouvriers occidentaux, les Américains et les Européens, mais aussi ceux des autres pays, sont ainsi mis en concurrence directe avec les ouvriers des pays émergeants, recevant des salaires 20 à 25 fois inférieurs aux leurs.

Cette politique de mondialisation, que l’on peut assimiler à une histoire de vases communicants, a d’abord conduit à transférer une quantité considérable d’emplois occidentaux à faible qualification, vers les pays à bas coût de main-d’œuvre, sans que l’on soit capable d’en créer dans la même proportion dans les pays initiateurs des délocalisations.

La Chine a largement bénéficié de ces transferts d’emplois, même si aujourd’hui, et du fait des récents transferts de tech-nologie, ce sont des emplois nettement plus qualifiés qui font l’objet de délocalisation. Après les emplois de production, ce sont en effet des emplois des centres de service et des centres de recherche qui sont désormais menacés.

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3-1-2- L’excellence opérationnelle

L’excellence opérationnelle constitue la première protection à mettre en place pour défendre les emplois et la valeur ajoutée occidentale. Si les salaires sont 20 fois inférieurs dans l’un des vases communicants, il faut que les organisations qui emploient les salaires les plus élevés, dans l’autre vase, soient 20 fois plus efficaces. Les méthodes existent et sont souvent utilisées, mais il reste encore nombre d’entreprises qui travaillent dans de mauvaises conditions de productivité. Pas étonnant donc que beaucoup d’entre elles ferment leurs portes. C’est souvent une mauvaise excuse

3-1-3- La création de valeur client

La création de valeur est devenue plus indispensable main-tenant que la concurrence est mondiale. Quand on se faisait une concurrence symétrique, pour reprendre le vocabulaire militaire, il n’était pas nécessaire de se différencier par un important supplément de valeur client. Tout le monde était plus ou moins en situation comparable. Mais, aujourd’hui, une entité occidentale qui ne parvient pas à être compétitive par les coûts ne peut subsister durablement sans mettre en œuvre une approche valeur client.

3-1-4- Dans la mondialisation, plusieurs approches valeur client sont possibles :

Pour se protéger de la mondialisation, on peut suivre plu-sieurs stratégies :

Il s’agit par exemple de concevoir des produits et/ou des services que les pays à bas coût de main-d’œuvre ne sauront pas produire du fait de leur niveau de technologie. Mais avec la montée technologique des pays à bas coût, dont la Chine en particulier, cette stratégie risque de ne pas résister bien longtemps.

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On peut aussi développer des produits/services dont le prix de vente n’est pas le critère de décision principal. C’est la stratégie du haut de gamme.

On peut aussi développer des marques dont la réputation constitue des barrières fortes contre la concurrence. C’est bien sûr le cas des produits de luxe, ou de l’automobile. Certaines grandes marques françaises ou italiennes (Chanel, Louis Vuitton, Gucci…) n’ont pas été touchées par la mondialisation.

On peut enfin développer des activités « régionales » qui ne sont pas sujettes à la concurrence de la mondialisation. Ce sont des activités qui sont protégées par exemple par les coûts de transport. Mais peu de produits/services entrent durablement dans cette dernière catégorie et les coûts de transport peuvent eux aussi faire des sauts technologiques, telle que fut l’invention du container.

3-1-5- La Chine est devenue l’acteur majeur de la mondialisation :

Avec un tiers de la population active de l’humanité, soit environ bientôt un milliard d’actifs, et avec près de la moitié des ingénieurs formés dans le monde, soit plus de 900 000 par an, la Chine est N°1 en potentiel humain et en clientèle potentielle.

3-2- Le modèle de performance CVC : logique

Les meilleurs modèles sont toujours les plus simples. Ce sont aussi les seuls qui puissent être compris par tous les acteurs. La base de « l’économie de l’échange » est fondée sur la logique, qui place le client au centre du modèle.

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3-2-1- Le modèle des valeurs :

Opérationnelle >> Client >> Économique

Tout le monde le sait, la valeur financière ou économique, celle que l’on appelle la valeur pour l’actionnaire, est le résultat d’un commerce profitable qui fait que le consommateur, libre de ses choix, préférera le rapport Valeur/Prix du produit sélec-tionné, permettant ainsi à la société qui le commercialise de réaliser un profit.

Figure 3.1 : l’enchaînement des valeurs (modèleCVC)

Cette valeur client sera d’autant plus importante que la société aura su produire plus efficacement, du fait de sa valeur opérationnelle, et qu’elle aura su incorporer plus de valeur client, permettant un prix de vente plus élevé.

3-2-2- Modélisation de l’exploitation d’une activité

Si on modélise l’exploitation d’une activité on peut la repré-senter par le schéma ci-après :

La valeur client incorporée dans le produit justifie le prix de vente.

Le prix de vente définit la richesse totale disponible pour absorber les différents coûts et réaliser un bénéfice, pour inves-tir et pour rémunérer le capital utilisé.

Les coûts utiles servent à financer 3 catégories de contributeurs :

Les Partenaires que sont le personnel, les fournisseurs et les équipements de production,

La préparation du futur que sont la Recherche et le Développement, les Investissements de moyen et long

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terme et l’EHS (Environnement, Hygiène, Sécurité) bases de l’attitude responsable d’une entreprise,

Les moyens financiers que sont le capital social ou la valeur boursière, les prêts bancaires et la fiscalité (avec les impôts et les taxes diverses) et qui constituent le flux sanguin des entreprises.

Figure 3.2 : Schématisation du compte d’exploitation selon les valeurs

Si tout était parfait on arrêterait là, et la différence du prix de vente et des coûts utiles indiquerait le profit.

L’entreprise génère aussi des non-valeurs, souvent considé-rables, que l’on peut appeler coûts inutiles, (ou mudasen japo-nais). L’excellence industrielle vise à éliminer ces non-valeurs, ces coûts inutiles de non-qualité, de reprise des travaux, de processus compliqués…etc. Les experts ont démontré depuis longtemps que ces coûts étaient le reflet du mode de manage-ment et pouvaient représenter 10, 20… Voire 40% du chiffre d’affaires d’une entreprise !

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Enfin l’entreprise qui n’est pas dans l’excellence, perd des commandes et des opportunités de business. Elle doit quelque-fois, baisser ses prix de vente, parce que sa qualité n’est pas au niveau, parce que ses délais de production sont trop longs, ou parce que ses produits contiennent moins de valeur client que ceux des concurrents, etc... Pour gagner une commande avec un produit médiocre, seul un prix de vente inférieur à celui du concurrent pourra compenser le handicap. Ces pertes de commandes ou de marge représentent la « valeur perdue ».

Ainsi l’entreprise située sur la trajectoire de l’excellence est celle qui ne travaille qu’avec des coûts utiles. Les non-valeurs et la valeur perdue ont disparu, ce qui lui permet de faire un profit plus élevé, tout en réduisant son prix de vente, tout en augmentant la valeur proposée aux clients et tout en pouvant investir davantage pour le futur.

Un tel modèle par la valeur client est naturellement géné-rateur de croissance, ce qui apporte de l’emploi et une valeur financière supplémentaire lors de la cession de l’entreprise et du calcul de sa valeur boursière. Voilà donc bien un modèle global de performances durables.

3-3- Le modèle de performance CVC : fonctionnement

Le modèle global de CVC, mais il n’est pas le seul, met en évidence les trois grands modèles spécialisés dont nous avons parlé : « financier », « opérationnel » et « valeur client ». En le visitant de l’aval vers l’amont, on peut le résumer en disant :

Gagner de l’argent (modèle financier),

Avec des produits qui se vendent bien (modèle valeur client),

Et qui ne coûtent pas cher à fabriquer (modèle opérationnel).

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Chacun de ces modèles regroupe les méthodes de manage-ment appropriées.

La schématisation ci-après du modèle de performances durables proposé par CVC prend ainsi la forme d’un arc de triomphe.

Le premier pilier, à gauche, représente les étapes de la gestion des coûts et de l’excellence opérationnelle qui en constitue le contenu.

Le second pilier, à droite, représente les étapes de la gestion de la valeur client. Le but est d’ajuster la valeur crée aux attentes réelles du client.

Le montant transversal, en haut, représente le résultat finan-cier qui peut s’appuyer sur deux