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- Herausgeber: epubli
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Endlich! Seit Deming und Drucker wissen wir, dass Organisationen für Kreativ- und Wissensarbeit anders gestaltet werden müssen. Doch die meisten Ansätze wirken wie Zuckerguss auf einem alten Kuchen: Die alten Strukturen bleiben, es wird nur ein wenig Deko darübergestreut. Das bringt nichts – und fühlt sich auch nicht gut an. Was wäre, wenn wir dieses Konzept wirklich konsequent zu Ende denken? Stellen Sie sich Organisationen vor, in denen jeder am Sonntagabend denkt: "Wow, morgen ist Montag – endlich darf ich wieder zur Arbeit!" Dazu braucht es keine großen Umwälzungen. Nur eine Erweiterungen und Verschiebung im Blickwinkel. Gesunde Veränderung lässt sich nicht erzwingen. Sie passiert fast von selbst, wenn wir beginnen, unsere Arbeitswelt mit neuen Augen zu sehen. Dieses Buch zeigt den Weg zu Organisationen, die begeistern, motivieren und den Arbeitsalltag zu einem echten Highlight machen. Entdecken Sie, wie schon kleine Veränderungen Großes bewirken können.
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Seitenzahl: 201
Veröffentlichungsjahr: 2024
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Ähnliche
Leadership ReDefined
Die Psychologie hinter Freude, Menschlichkeit und Produktivität – Der intelligente Weg, wie wir Organisationen fit für 21C machen
Copyright © 2024 Danilo Assmann, OrgIQ.org
This work is openly licensed via CC 4.0 BY SAv.1.1, 2024-11-08
Vorwort
In einer Welt, die sich ständig verändert und immer komplexer wird, reden wir viel über Leadership. Oft wird es in einem Atemzug mit Management genannt, als wären die beiden Begriffe austauschbar. Aber das sind sie nicht. Ganz im Gegenteil: Leadership und Management sind zwei völlig unterschiedliche, ja sogar in vielen Bereichen inkompatible Systeme. Genau das ist der Punkt, um den es in diesem Buch geht – warum Leadership das bessere System ist und wie wir das verstehen können.
Management konzentriert sich auf Prozesse, Zahlen und Kontrolle. Es will den Neocortex, also den Teil unseres Gehirns, der fürs logische Denken zuständig ist, nutzen und das limbische System, unsere Emotionen und Intuition, möglichst ausschalten. Dabei wird der Mensch als Ressource gesehen, die optimiert und gesteuert werden muss. Das mag kurzfristig funktionieren, aber langfristig verlieren wir dabei das, was uns als Menschen stark macht.
Leadership geht einen ganz anderen Weg. Es setzt auf soziale Intelligenz – auf die Fähigkeiten, die uns als Menschen erfolgreich gemacht haben: Vertrauen, Empathie und die Fähigkeit, miteinander zu arbeiten. Es ist wie eine Rückbesinnung auf das, was wirklich zählt. Während im Management alles durch Kontrolle geregelt wird, schafft Leadership ein System, in dem Menschen von sich aus handeln, Verantwortung übernehmen und ihre beste Leistung bringen – nicht, weil sie müssen, sondern weil sie es wollen.
In diesem Buch geht es nicht darum, Management aufzuwerten oder abzuqualifizieren. Es geht darum zu zeigen, dass viele Managementaufgaben überflüssig werden, wenn wir Leadership richtig leben. Wenn Menschen sich selbst steuern, fallen viele der klassischen Managementaufgaben einfach weg. Es ist, als würde man eine neue Arbeitswelt erschaffen, in der Menschlichkeit nicht nur Platz hat, sondern zur treibenden Kraft wird.
Leadership ist kein „weiches Thema“, das man mal nebenbei abhandeln kann. Es ist die Grundlage für ein System, das langfristig funktioniert. Dieses Buch soll dir zeigen, wie du dieses System für dich und dein Team aufbauen kannst. Lass uns gemeinsam die verstaubten Konzepte über Bord werfen und Leadership neu denken. Denn am Ende geht es nicht nur um Leistung – es geht darum, mit Menschlichkeit wirklich Großes zu erreichen.
Disclaimer
Die folgenden Hinweise und Erklärungen sind auch Teil des Buches – eigentlich sind sie der Kern eines großen Teils. Ich erwähne sie hier schon ausdrücklich, weil es ein immer wiederkehrender Punkt in den Reviews war.
Wenn wir dieses Buch lesen, ist es wieder unser Verstand, der die Informationen aufnimmt, also unser Neocortex. Aber das Ziel ist, unseren Limbi – das limbische System – zu aktivieren. Der Neocortex kann den Limbi jedoch nicht steuern. Umgekehrt funktioniert das schon.
Das macht den Limbi rational schwer zugänglich, und das ist die größte Herausforderung bei Büchern, Schulungen und Coachings zu diesem Thema. Wenn selbst die Reviewer – Menschen, die ich kenne, denen ich vertraue und die die Ideen grundsätzlich kennen – das Buch als „abstrakt“ empfinden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es dir genauso geht.
„Abstrakt“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Neocortex es schwer greifen kann. Es ist rational schwer fassbar. Unsere Denkweise ist durch die Aufklärung stark auf Rationalität fokussiert, was uns hier im Weg steht.
Ich spreche in diesem Kontext lieber von „sozialer Intelligenz“ statt „emotionaler Intelligenz“, weil es um den Effekt geht. Wir sind soziale Wesen; soziale Bindungen und Netzwerke sind unsere Stärke. Soziale Intelligenz ist das, was uns als Menschen ausmacht. Es wäre doch schade, wenn wir diesen Vorteil völlig verlieren würden.
Wenn wir dieses grundlegende Element des Menschseins als „abstrakt“, sperrig und fremd empfinden, zeigt das vor allem, wie dringend nötig es ist, uns wieder damit auseinanderzusetzen. Es geht nicht darum, die Ratio abzuschaffen, sondern unser Verständnis zu erweitern. Neben der Rationalität sollten wir soziale Intelligenz aufbauen – beides zusammen schafft intelligente Systeme.
Beim Lesen geht es also nicht nur darum, die Inhalte zu verstehen. Es geht nicht allein ums Kennen oder Können, denn das bleibt in der Ratio hängen und bewirkt wenig. Es geht ums Sein; um ein erweitertes Verständnis von uns selbst zu entwickeln und unsere Perspektive und Identität zu erweitern.
Content
Vorwort
Disclaimer
Überblick
Kernkonzepte von Leadership RD
Purpose
Collaboration
Limbi
Top-Management Wunschliste
Limbi
Die Funktionsweise des Gehirns – Eine Reise durch die drei Teile unseres Denkorgans
Noch eine Perspektive: Bewusstsein und Unterbewusstsein
Innen und außen
Neocortex & Limbi
Safe Space – „Es gibt keine Gefahr“
Leadership Grundlagen: Persönliche „Deep Soft Skills“
Ego oder System?
Trainiert und untrainiert
Werte
Vertrauen bauen
Beziehungsfähigkeit
Emotionale Regulierung
8-Schichten
Management-System oder Leadership-System
Was passiert unter Druck?
Kosten von Druck und Kontrolle
Babysitter oder Boss?
Collaboration
Die Kraft der Komplexität
Unschärfe
Der Grund für unsere Angst vor Komplexität
Dunbar oder „Wie bauen wir ein Netzwerk?“
Interferenz von Menschen
Balance Theorie
Collaboration Capability Model
Produktivität
Widerstand als Werkzeug
Innerer Pegelstand
Entscheidungsfindung
Solutions
Organisations Architektur: Werte & Strukturen
Purpose
Erziehung
Law of Best Intention
Richtung aus Purpose
Leadership ist Systembau
Was Populationen können
Pioneers – Guardians – Lifelines
Spezialisten und Generalisten
Human Design
Generation
Die Erfolgs-Falle
Gänse und Eier
Change in Systemen
Qualität des Systems
Modell der oberen Schranke
Wachstum des Systems
Management: Nacharbeit vermeiden
Anhang
Anwendung
Legitimation
Literatur
Überblick
Leadership ist menschlich und bedeutet Organisationsdesign. Unser Fokus liegt auf Leadership, nicht auf Management. Genauer gesagt: Leadership RD – Leadership ReDefined, weil wir eine klare Version für das 21. Jahrhundert brauchen.
Zum Thema Management gibt es bereits unzählige gute Materialien. Also kein Grund, hier noch mehr hinzuzufügen. Wir konzentrieren uns nur auf die Abgrenzung. Ich bin der Meinung, dass auch Management davon profitiert, wenn man diese beiden Welten klarer trennt.
Wichtig ist: Leadership kann von jeder Person zu jeder Zeit gelebt werden. Besonders in kreativen und innovativen Umgebungen bedeutet jede Idee und Lösung „Leadership“. Im Kern gelten hier dieselben Prinzipien, die wir auch vorstellen. Aber bei Leadership RD geht es vor allem um die Menschen, deren Job es ist, Vollzeit Leadership zu übernehmen. Was müssen diese Leute können und tun?
Leadership RD wird schon in etwa 3 % der Organisationen gelebt – und dabei zählen wir alles von Familien, über Vereine und Kirchen bis hin zu Unternehmen. Doch in der Literatur ist es oft noch zu stark mit Management verknüpft und verliert so an Klarheit und an seinen Vorteilen. Warum das so ist, werden wir aus psychologischer und neurologischer Sicht beleuchten.
Leadership RD konzentriert sich auf das Organisationsdesign. Es geht darum, eine Umgebung zu schaffen, die funktioniert. Ich baue Systeme, die ihren Job machen – und zwar ohne Abhängigkeit von mir. Leadership RD ist wie eine gesunde Erziehung: die richtigen Leute, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, im richtigen Kontext, mit der richtigen Richtung.
Hinweis: Im Überblick starten wir mit dem Effekt, aber im DeepDive fangen wir beim Fundament an und bauen darauf auf – das ist Absicht.
Kernkonzepte von Leadership RD
Purpose
Wenn ich den Kern von Leadership – egal ob als Eltern oder in einem Unternehmen – in einen Satz packen müsste, dann wäre es:
“Don’t manage people, manage purpose.” – Simon Squibb
Das Wichtigste steckt schon in diesem Satz. Das schauen wir uns jetzt Schritt für Schritt an.
Purpose ist deine Richtung, dein „Innen“. Was dieses „Innen“ bedeutet, wird im Kapitel über Limbi(unser limbisches System, das emotionale Zentrum, unsere soziale Intelligenz) erklärt. Limbi steht für das Innen, während der Neocortex für das Außen – also unsere aktive Rationalität – zuständig ist.
Die Steuerung verläuft von meinem Innen, durch das Außen, zu deinem Innen. Wenn das Innen eines Systems klar definiert ist, lasse ich es in Ruhe arbeiten – dann funktioniert alles. Das ist der Kern von gutem Organisationsdesign. Ich gebe eine Richtung und Grenzen vor, das ist der Purpose und die Werte.
Das ist wie ein Motor: Läuft er, schau ich nicht hinein, um etwas zu verändern. Das würde den Betrieb stören.
Aber wir brauchen Warnlampen, die anzeigen, wenn der innere Zustand nicht gut ist. Das ist ein wichtiger Punkt im Leadership: Ich will das System nicht stören, aber ich will wissen, wie es innen aussieht – auch wenn es unangenehm ist. Echtes Leadership erkennt, dass Probleme nur größer und teurer werden, wenn man sie nicht löst. „Löst die Probleme, solange sie klein sind.“ Fehler im Organisationsdesign passieren immer wieder.
Ob wir echte Warnlampen wollen, um den inneren Zustand im Blick zu behalten, oder uns lieber von schönen, aber falschen Berichten beruhigen lassen, ist eine persönliche Entscheidung.
Leadership bedeutet herauszufinden, ob der Purpose klar ist. Wenn es Anpassungen braucht, definiere ich den neuen Purpose und bringe ihn ins System. Zudem muss Leadership sicherstellen, dass das System so gestaltet ist, dass es den Purpose nicht vergisst oder durch Regeln ersetzt.
Die 10 Gebote sollen nicht durch hunderte von Regeln verwässert werden. Regeln betreffen nur das Außen und nicht das Innen. Regeln und Verbote sind für Limbi wie Bestrafungen. Sie funktionieren für den Neocortex, aber schaden Limbi. Deshalb brauchen wir eine gute Balance.
Collaboration
Diese Balance baut auf dem Purpose auf. Wir brauchen sowohl Purpose als auch Zusammenarbeit.
“The doers are also the thinkers.” – Steve Jobs
In einem Interview nennt Steve Jobs Leonardo da Vinci als Beispiel, weil er Künstler und zugleich Chemiker war, um seine Farben herzustellen. Er war auch Architekt und Anatom, um den menschlichen Körper zu verstehen – und vieles mehr.
Genauso wie eine Person viele verschiedene Fähigkeiten haben kann, die an der richtigen Stelle zum Einsatz kommen, so arbeiten auch organische Teams. Leonardo vertraute all seinen Fähigkeiten und nutzte sie, wenn nötig, oder stellte sie zurück. Genauso müssen wir es im Team machen. Der Künstler in uns will vielleicht etwas, aber der Chemiker oder Anatom sagt: „Das geht so nicht.“
Wie Leonardo keine zentrale Steuereinheit brauchte, um seine Fähigkeiten auszubalancieren, so funktioniert auch unser neuronales Network (sieheDie Kraft der Komplexität) – unser soziales Gehirn, wenn es entwickelt und trainiert ist.
Das ist echte Zusammenarbeit. Das ist eine wirklich intelligente Organisation.
Radical Collaboration: Zonen-Hühner
In einem TED-Talk erzählt Jim Tamm von Studien zur Zusammenarbeit an der Purdue University. Es geht um Hühner – Gruppen mit High-Performer-Hühnern und Gruppen ohne High-Performer.
Warum sind die High-Performer eigentlich High-Performer? Nicht, weil sie so sensationell sind, sondern weil sie die anderen Hühner unterdrücken. Wenn ich die anderen schlecht aussehen lasse, werde ich die Beste. (Hier geht es um Eierproduktion, also nur weibliche Hühner, aber dieses Prinzip finden wir in allen sozialen Strukturen.)
Diese Dynamik sehen wir auch in den unteren Ebenen von Tribal Leadership und in der Transaktionsanalyse. Viele unserer sozialen Strukturen beruhen auf Null-Summen-Beziehungen.
Eine „Unbeziehung“ sieht nach außen wie eine echte Beziehung aus, hat aber eine dysfunktionale Dynamik. Sie kann transaktional sein, aus Benutzung oder Missbrauch bestehen. Missbrauch enthält einen Konsens – zumindest bis zur Handlung. Danach wird der Konsens entzogen und aus der Opferrolle Energie gezogen, bis der Zyklus von Neuem beginnt.
Im Leadership muss ich diese Mechanismen erkennen und darf aber nicht an der Oberfläche hängen bleiben. Dennoch muss ich nicht alle Themen lösen können, dafür gibt es Profis.
Die High-Performer sind besonders aggressiv und hacken auf den anderen herum. So sehen auch die Hühner in der roten Zone aus. Das ist natürlich wirtschaftlich nicht sinnvoll, und eine einfache Lösung gibt es nicht. Es braucht einen neuen Ansatz.
Erinnert dich das an Mobbing? Richtig. Es geht um das gleiche Prinzip. Oft denken wir: „Die brauchen das doch gar nicht.“ Aber dahinter stecken Unsicherheit und Minderwertigkeitsgefühle. Ich muss jemanden noch schlechter machen, als ich mich selbst sehe.
Die Essenz: Wenn ich bereit bin, andere abzuwerten, dann bin ich in meinen Augen selbst nichts.
Die Frage lautet also: Würden Hühner, die in Zusammenarbeit denken und handeln – also keine High-Performer, sondern einfach gut und sozial miteinander umgehen – produktiv genug sein?
Diese Hühner wurden gezüchtet, isoliert und weiterentwickelt. Das sind die Hühner in der grünen Zone.
Nach 5 Generationen wurde die Leistung der Hühner in der roten und grünen Zone verglichen. Die Unterschiede waren dramatisch: In der grünen Zone waren die Hühner gesund und produktiv, während die Hühner in der roten Zone in einem desolaten Zustand waren – mehr als die Hälfte war tot, von den anderen zu Tode gepickt.
Die Produktivität in der grünen Zone stieg innerhalb eines Jahres (5 Generationen) um etwa 260 %.
Lessons Learned: Rote-Zone-Umgebungen (interne Konflikte, feindliches Denken) erzeugen Rote-Zone-Verhalten. Statt externer Konkurrenz herrscht interner Wettbewerb. In der roten Zone denkt jeder nur an sein kleines System (Ego) und will darin die Nummer eins sein. Das größere System interessiert sie nicht. Im Gegenteil: Für den eigenen Vorteil wird die Zerstörung des Systems in Kauf genommen.
Grüne-Zonen-Umgebungen, in denen man sich gegenseitig unterstützt, kooperativ denkt und handelt, und die Deep Soft Skills (DSS) trainiert, produzieren mehr Output.
Jetzt kann jeder von uns entscheiden, welche Kultur er bevorzugt. Leadership steht eindeutig für die grüne Zone, für kollaborative Systeme. Managementsysteme basieren auf Grundannahmen der roten Zone. Besonders kritisch sind Rote-Zone-Systeme, die sich einen grünen Anstrich geben – das sehen wir heutzutage häufig. Es ist entscheidend, das wahre Wesen eines Systems zu erkennen. Und dafür brauchen wir ...
Limbi
Bei OrgIQ nennen wir unser Limbisches System, den Bereich unseres Gehirns, der für emotionale und soziale Intelligenz zuständig ist, liebevoll „Limbi“. Limbi wird uns immer begleiten, denn wenn wir Limbi vernachlässigen, entstehen viele organisatorische Probleme. Und hier umfasst der Begriff „Organisation“ alles, von Familie über Vereine, politische Parteien, Kirchen, Unternehmen bis hin zur Gesellschaft.
Limbi ist verantwortlich für unsere emotionale und soziale Intelligenz. Echte Beziehungen entstehen eher über Limbi als über den Neocortex, unser bewusstes Denken.
Schon ab dem ersten Schnuller wird Limbi eher unterdrückt, als entwickelt. In der „zivilisierten“ Welt richten wir unseren Fokus mehr aufs Außen als aufs Innen. Beim Baby achten wir auf das Verhalten und die Lautstärke und wollen diese äußeren Aspekte regeln. Also greifen wir zum Schnuller. Aber hinter jeder äußeren Handlung steckt eine innere Ursache. Wenn wir unser Innen nicht entwickeln und trainieren, bleibt es leer. Alles Äußere dient dann nur noch dazu, das Innen zu „füllen“ – was natürlich nicht funktioniert. Das Innen bleibt leer, und der Hunger wird größer.
Wenn wir die Welt durch Limbi’s Augen sehen, wird vieles plötzlich klarer. (siehe auch Top-Management Wunschliste)
Eine Rattengeschichte: Ratte A und Ratte B
Beide Ratten laufen in einem Laufrad, und es geht darum, die positiven Effekte von Bewegung zu bewerten. Beide trainieren gleich viel. Der einzige Unterschied: Ratte A entscheidet selbst, wann sie trainiert und erlebt alle positiven Aspekte des Trainings – sie ist fit und gesund. Ratte B muss trainieren, wenn Ratte A es tut. Obwohl ihr das Training körperlich gut tut, zeigt sie alle Anzeichen von Stress und Burnout.
Der entscheidende Faktor ist also die Entscheidung. Wenn wir unsere Handlungen selbst bestimmen können, sind wir ausgeglichener – oder haben zumindest das Gefühl, es zu sein.
Link:Forced and voluntary exercises equally improve spatial learning and memory and hippocampal BDNF levels
Dieses einfache Beispiel zeigt, wie leicht es ist, Limbi zu unterdrücken und zu blockieren, auch wenn es an der Oberfläche gut aussieht. Fremdbestimmung belastet Limbi stark. Gerade Regeln und Verbote sind für Limbi eine direkte Bestrafung. Wenn wir diesen Zusammenhang verstehen, kann das ein echter Wendepunkt sein.
Leadership RD ist also Limbi-freundlich. Wir wollen nicht nur unsere kognitive oder technische Intelligenz nutzen, sondern auch unsere emotionale und soziale Intelligenz – und beide im Einklang halten. Sie sollen miteinander arbeiten.
Das wird eine Umstellung, denn bisher sehen wir Lernen vor allem im Neocortex. Wenn wir „Neocortex“ sagen, meinen wir eigentlich den präfrontalen Cortex (PFC), aber Neocortex klingt cooler und vermeidet Abkürzungen.
Fast alle Schulungen, vor allem im Unternehmensumfeld, richten sich an den Neocortex – auch Themen, die eigentlich über Limbi laufen sollten.
Limbi hat allerdings keine Sprache. Wir können Limbi also nicht „vollladen“ wie den Neocortex. Deshalb entzieht sich Limbi vielen traditionellen Ansätzen – was ein Grund ist, warum wir ihn oft ignorieren.
Die Sache mit dem Schnuller
Wir lernen, wie wir uns verhalten sollen. Wir lernen die passenden Rollen, tragen die richtigen Masken und bauen Mauern, um uns zu schützen. Getrieben von dem Gedanken „das passiert mir nie wieder“, errichten wir das Gefängnis für Limbi. Dort vegetiert er vor sich hin. Innen sind wir tot. Aber nicht nur das: Wir berauben uns auch unserer Intelligenz. Wir leben nur mit halber Kraft. Tatsächlich nutzen wir sogar nur ein Drittel unserer Kapazität, weil wir einen Teil des Neocortex benötigen, um Limbi zu unterdrücken, und einen Teil, um Limbi’s Kompetenzen zu simulieren.
Was dann passiert, ist, dass wir unsere soziale Intelligenz über den Neocortex simulieren. Das ist, als hätte man eine starke GPU im Computer, benutzt sie aber nicht und lässt alles von der CPU erledigen.
Das funktioniert, aber nicht wirklich gut. Außerdem überlastet es die CPU. Sie arbeitet 80 % der Zeit an Dingen, für die sie nicht gemacht ist – und macht sie nicht perfekt.
Muskelbeispiel
Das sehen wir auch bei Muskelgruppen: Ist ein Muskel nicht trainiert, kompensiere ich das durch Schonhaltung oder andere Muskeln. Vielleicht hast du Schmerzen im rechten Knie durch Überlastung. Normalerweise beugst du beim Treppensteigen das Knie, verlagerst das Gewicht darauf und die Muskeln stabilisieren den Schritt. Um den Schmerz zu vermeiden, verlagerst du dein Gewicht mehr aufs linke Bein und ziehst das rechte nach, ohne es zu belasten. Dadurch überlastest du das linke Bein, was zu Hüft- oder Rückenschmerzen führen kann. Am Ende riskierst du langfristige Probleme auf der linken Seite.
Das ist genau das, was wir mit Limbi in der Gesellschaft machen. Nur ist die Schonhaltung hier eine Angsthaltung. Wir fürchten Kontrollverlust. (Link zu „Unordnung im Innen führt zu Regeln im Außen/Umwelt“)
Leadership-These
Selbst in Studien, die hohe psychologische Sicherheit zeigen, behaupte ich, dass wir bisher nur 7-11 % dessen erreichen, was mit einem gesunden, ausgeglichenen Limbi möglich wäre. Wir haben keine Vorstellung davon, wie soziale Intelligenz wirklich aussehen könnte – und wie sehr sie alles verändern würde. Andere Kulturen bieten uns bereits Beispiele dafür.
Link: Maslow bei den SikSika
Top-ManagementWunschliste
Warum ist das wichtig? Wir haben uns die wichtigsten Herausforderungen für CEOs, C*Os, HR und Teamleitungen für 2024 angeschaut. Was sind die Themen, die in den Organisationen wichtig sind? Woher kommen sie? Und wie können wir sie lösen?
„Bevor du jemanden heilst, frage ihn, ob er bereit ist, die Dinge aufzugeben, die ihn krank machen.“ – Hippokrates
Auch wenn das ein kleiner Spoiler ist: All diese Themen passen gut zu Leadership RD. Man könnte sogar sagen, es sind selbst gemachte Probleme. Unsere Weltbilder (Modelle) bestimmen, welche Lösungen wir sehen. Wenn wir Limbi, Collaboration, Purpose und Leadership RD einbeziehen, sind viele dieser Themen leichter zu lösen – manche sogar trivial. Ohne Limbi reduzieren wir nicht nur die Intelligenz des Systems, sondern stören es sogar unbewusst, weil das in unserem blinden Fleck liegt.
Ein einfaches Beispiel, aber hoffentlich hilfreich:
Stell dir vor, du trägst eine Brille, die nur Grautöne zeigt, und arbeitest in einem Modegeschäft. Ein Kunde sagt: „Bitte geben Sie mir das orangefarbene Jackett.“ Du kannst einige Farben anhand der Grautöne ausschließen, aber viele Farben sehen sehr ähnlich aus. Du wirst oft danebenliegen, und es wird schwer, das richtig hinzubekommen – wenn nicht unmöglich. Unter diesen Bedingungen gibt es eigentlich keinen echten Lösungsweg.
Das wird auch etwas mit dir machen: Du wirst den Job als unmöglich empfinden, dich unsicher fühlen und auf bestimmte Weise reagieren (Kampf, Flucht, Erstarren, Gefallen).
Jetzt nehme ich dir die Brille ab. Plötzlich hast du ein neues Weltbild – du kannst Farben sehen – und auf einmal wird alles viel leichter.
Weltbilder werden oft unterschätzt, obwohl Experten wie Virginia Satir bereits in den 1970ern auf ihre Bedeutung hingewiesen haben. Alle Informationen, die in unser Bewusstsein gelangen, werden vorher durch unser Weltbild und unsere Glaubenssätze gefiltert. Wir sehen die Welt also durch diese „Brille“. Dieses Weltbild kann uns blind machen, ohne dass wir es merken.
Top-Management-Herausforderungen als Wunschliste
Wenn wir das aus der OrgIQ-Perspektive betrachten, gehen wir von einer Organisation mit hoher technischer und sozialer Intelligenz aus. Das bedeutet, dass wir alles vermeiden, was Limbi unterdrückt oder krank macht. Noch besser: Wir schaffen ein positives Umfeld für Limbi. Das ist vor allem eine Frage des Weltbilds und der Stimmigkeit.
Das heißt nicht, dass alles bisherige überflüssig ist oder OrgIQ alle Lösungen liefert. Was bisher gemacht wurde, ist gut und wichtig. OrgIQ erweitert das Weltbild und vergrößert den Lösungsraum. Es ist keine Ablösung, sondern eine Ergänzung. Zu technischer Intelligenz kommt emotionale und soziale Intelligenz hinzu. Damit können wir organische Systeme bauen, die das Erfolgsgeheimnis der Menschheit sind: intelligente Systeme mit minimalem Widerstand, minimalen Engpässen und Reibungsverlusten.
Manchmal erkennen wir, dass wir im neuen Weltbild bestimmte Dinge nicht mehr brauchen – oder dass sie sogar schädlich sind. Wie im Beispiel mit den Farben: Wenn man plötzlich Farben sehen kann, wird vieles klarer. So funktioniert auch OrgIQ: Es macht Dinge sichtbar, die vorher verborgen waren.
Wunsch 1: Reibungslose Transformation (agil, digital, KI, …) & intelligenter Umgang mit technologischen Veränderungen und externen Disruptionen
OrgIQ-Perspektive: Es geht darum, dass wir als System intelligent auf Veränderungen in unserer Umwelt reagieren. Intelligent heißt lernen, anpassen und vorausschauend handeln.
Soziale Systeme sind hier besonders stark, weil sie auf die Intelligenz des gesamten Systems zugreifen. Voraussetzung dafür ist ein sicherer Limbi. Ohne aktiven Limbi gibt es keine soziale Intelligenz und keine Zusammenarbeit. In einer intelligenten Organisation erfolgen Transformationen automatisch, um auf externe Komplexität und Disruptionen zu reagieren. Dezentral gesteuerte Systeme sind schneller als eine zentrale Steuerung.
Wunsch 2: Skalierung, globales Wachstum, kulturelle Integration & Inklusion
OrgIQ-Perspektive: Diese Themen gehören zur sozialen Intelligenz und funktionieren nur mit einem aktiven Limbi. Intelligente Organisationen beschränken sich automatisch auf organisches Wachstum.
Wunsch 3: Hohe Innovationskraft und Kreativität
OrgIQ-Perspektive: Limbi ist das Zentrum für Kreativität, Innovation und Transformation. Dafür muss Limbi sicher und aktiv sein. Wichtig ist ein Alignment zwischen Limbi, Neocortex und Purpose.
Unser Limbi ist besonders aktiv, wenn er „spielen“ kann – das heißt, wenn wir experimentieren und forschen dürfen. Dafür brauchen wir eine Umgebung, die das ermöglicht.
Wunsch 4: Nachhaltigkeit und Compliance
OrgIQ-Perspektive: Hier geht es um moralisches und ethisches Handeln. Soziale Intelligenz fragt: „Was ist das Beste für das System?“ Traditionell wollen wir oft keine soziale Intelligenz, weil sie unmoralisches und unethisches Verhalten verhindert.
Werte müssen glaubwürdig gelebt werden, überall und von jedem. Moral und Ethik kann man nicht vortäuschen. Ein Zusammenspiel von Limbi und Neocortex schafft Vertrauen und verringert Resignation.
Wunsch 5: Gute Position im „War for Talent“: Effektive Talentgewinnung, Mitarbeiterbindung, emotionale Gesundheit
OrgIQ-Perspektive: Diese Themen hängen mit Glaubwürdigkeit zusammen. Leben wir das, was wir sagen? Limbi ist das Zentrum für emotionale und psychologische Sicherheit. Wenn diese Sicherheit auf allen Ebenen gegeben ist, bleibt Stress gering und die emotionale Gesundheit hoch.
Wunsch 6: Verantwortungsbewusstsein und Rechenschaft
OrgIQ-Perspektive: Verantwortung ist ein Kernbestandteil von Zusammenarbeit und sozialer Intelligenz. Diese Fähigkeiten müssen trainiert werden – sie können nicht befohlen oder erzwungen werden. Es braucht ein Umfeld, in dem sie sich entwickeln können.
Wunsch 7: Aktives Engagement, Lernen, Zusammenarbeit und hohe Produktivität
OrgIQ-Perspektive: Soziale Intelligenz sorgt dafür, dass die Gruppe zusammen mehr erreicht als die Summe ihrer Einzelteile. Limbi ist unser Motivations- und Lernmodul. Wenn Limbi mit dem Purpose im Einklang ist, brauchen wir weniger Zwang und Disziplin. Diese Dinge fließen dann natürlich.
Wunsch 8: Team- und bereichsübergreifender Zusammenhalt
OrgIQ-Perspektive: Unsere soziale Intelligenz hört nicht an Teamgrenzen auf – wir wollen uns vernetzen. Ein klarer Purpose und die Frage „Was ist das Beste für das System?“ sind entscheidend. Das System muss immer größer sein als das eigene Ego. Denn das Ego schafft die Probleme, die hier beschrieben werden.
Wunsch 9: Kluges Handeln in Krisen und unter Druck
OrgIQ-Perspektive: Soziale Systeme sind für Komplexität und unvorhersehbare Situationen gemacht. Sie brauchen eine klare Richtung und einen Purpose
