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- Herausgeber: UTB GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Grundwissen der Ökonomik
- Sprache: Deutsch
Marketing-Profi werden! Dieses Buch bereitet ideal auf eine Prüfung im strategischen und operativen Marketing (die Marketingprüfung) vor: Jede Frage ist mit einem Schwierigkeitsgrad und der Bearbeitungszeit in Minuten versehen. Im Anschluss an die Fragen finden sich ausführliche Lösungsvorschläge. Die zahlreichen Aufgaben ermöglichen es dem Leser auch, das eigene Marketing-Know-how im Praxiskontext anzuwenden. Die Themen sind die marktorientierte Unternehmensführung sowie das Nachfragerverhalten, Marketingplanung und -strategie, Marketingforschung und der Marketing-Mix. Eine passgenaue Ergänzung zu diesem Trainingsbuch ist das Marketing-Lehrbuch von Roland Helm (utb 919). Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing sowie an Praktiker.
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Seitenzahl: 352
Veröffentlichungsjahr: 2025
Ähnliche
Roland Helm
Marketing: Prüfungs- und Praxistraining
Umschlagabbildung: © Bussarin Rinchumrus ∙ iStock
Autorenbild: © privat
Univ.-Prof. Dr. Roland Helm, Dipl.-Kfm., EMBS, ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaft, insb. Strategisches Industriegütermarketing an der Universität Regensburg.
6., überarbeitete und erweiterte Auflage
DOI: https://doi.org/10.36198/9783838563732
© UVK Verlag 2025— Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KGDischingerweg 5 • D-72070 Tübingen
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Internet: www.narr.deeMail: [email protected]
Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung
utb-Nr. 1801
ISBN 978-3-8252-6373-7 (Print)
ISBN 978-3-8463-6373-7 (ePub)
Inhalt
Vorwort zur sechsten Auflage
Die vorliegende sechste Auflage des Marketing-Arbeitsbuches zum Prüfungs- und Praxistraining wurde überarbeitet und um die neuen Inhalte der neunten Auflage des Lehrbuchs „Marketing: strategisch analysieren und marktorientiert umsetzen“ von Roland Helm und Herbert Endres erweitert.
Die meisten Nutzer von Lehr- und Arbeitsbuch sind Studierende des Fachs Marketing im Bachelor bzw. in einführenden Veranstaltungen eines Master-Studiums wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge. Die Kombination der Lektüre beider Monographien ermöglicht es ihnen, eine kompakte Einführung in das Marketing zu erhalten und das Wissen für die Lösung überschaubarer analytischer und konzeptioneller Problemstellungen nutzen zu können. Die im Arbeitsbuch zusammengestellten Aufgaben sollten somit unter Beachtung der Zeitangaben gelöst werden können, wenn die Inhalte des Lehrbuchs verstanden sind.
Besonderer Dank gebührt an dieser Stelle Herrn Alessandro Ammon (B.Sc., M. Sc.) und Herrn Philipp Beck (B.Sc., M. Sc.), beide Wissenschaftliche Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaft, insbesondere Strategisches Industriegütermarketing an der Universität Regensburg.
Regensburg, im Februar 2025
Roland Helm
1Marketing und marktorientierte Unternehmensführung
Bis vor einigen Jahrzehnten konnten Unternehmen ihre Güter ohne größere Probleme absetzen. Man spricht hierbei von einem Verkäufermarkt, d. h. die Nachfrage nach Gütern übersteigt das Angebot. Der Engpass im Unternehmen liegt hier in der Beschaffung, so dass langfristige Anstrengungen auf die Erweiterung der Beschaffungs- und Produktionskapazität ausgelegt sind. Demgegenüber steht heutzutage der Käufermarkt, auf dem das Angebot die Nachfrage übersteigt. Dem Engpass auf der Absatzseite muss das Unternehmen durch gezielte absatzpolitische Maßnahmen entgegenwirken. Als sogenannter Minimumfaktor dominiert dieser Engpass das Gesamtsystem des Unternehmens. Das Ausgleichsgesetz der Planung fordert kurzfristig das Ausrichten der Gesamtplanung auf den Engpass. Langfristig muss dieser jedoch vorrangig weiterentwickelt werden.
Marketing ist mehr als Absatz. Es ist als Philosophie in den Unternehmensgrundsätzen verankert und somit ein Teil des Gesamtunternehmenskonzepts. Eine erfolgreiche Marketingstrategie weist folgende Kennzeichen auf: Kunden- bzw. Bedürfnisorientierung, Einbezug von Perzeption, differenzierte Marktbearbeitung und Marktsegmentierung sowie die systematische Planung und Integration aller Einzelmaßnahmen. Hierfür ist eine informationsbasierte Entscheidungsfindung unabdingbar, die interne und externe Faktoren berücksichtigt und die zeitnah, detailliert und erschöpfend für das Management aufbereitet werden. In der Analyse- und Planungsphase werden dazu häufig Modelle herangezogen, um die komplexe Realität auf das Wesentliche zu reduzieren.
Am Anfang aller marketingbezogenen Überlegungen steht zunächst die Analyse der Nachfragesituation. In diesem Zusammenhang ist auch die derivative Nachfrage zu erwähnen, bei der die Nachfrage eines Produktes von der Nachfrage eines anderen abhängt.
Um eine möglichst hohe Nachfragerrente abschöpfen zu können, empfiehlt sich häufig eine Marktsegmentierung. Wenn identifizierte Segmente groß genug sind und eine differenzierte Bearbeitung lohnt, sollten die Marketingaktivitäten segmentspezifisch bedient werden. Alternative Möglichkeiten sind die undifferenzierte und die selektive Marktbearbeitung, bei denen der Gesamtmarkt bzw. nur ein Teilmarkt ausgesucht werden.
▶Aufgabenstellungen
A1.1Verkäufermarkt/Käufermarkt/Ausgleichsgesetz der Planung
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 1.3
Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten
Das britische Unternehmen Heritage Ceramics produziert schon seit mehr als 20 Jahren Keramikartikel für den europäischen Markt. Vor dem Brexit Ende Januar 2020 konnte man einen Nachfrageüberhang beobachten, d. h. die Produkte des Unternehmens waren stets vergriffen. Im Unternehmen bestand zu dieser Zeit kein Bedarf an Kommunikationspolitik. Die Produkte verkauften sich praktisch wie von selbst. Mit dem EU-Austritt änderte sich die Situation schlagartig. Aufgrund nun unvorteilhafterer Wareneinfuhrbestimmungen in die EU, sind die Preise für die Endkunden signifikant gestiegen, was sich auf den Absatz der Produkte auswirkte. Heritage Ceramics muss nun aktiv die potenziellen Kunden ansprechen und seine Verkaufsbemühungen stark erhöhen.
Wie könnte man die Marktsituation vor und nach dem Brexit kennzeichnen? Worauf sollten die Manager des Unternehmens Heritage Ceramics im Rahmen ihrer Unternehmensgesamtplanung in den einzelnen Situationen besonderen Wert legen?
A1.2Marketing als Managementkonzept/Kennzeichen der modernen Marketingpolitik
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 1.3
Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 18 Minuten
Wie zuvor beschrieben, musste das Unternehmen Heritage Ceramics mit dem Brexit erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen. Um die Verkaufszahlen zu erhöhen, wurde innerhalb der Firma eine Person mit dem „Marketing“ betraut. Ihre Aufgabe ist es, Kataloge zu verschicken und Besuchern die Produktionsanlagen zu zeigen. Trotz dieser Maßnahme konnte der erhoffte Erfolg nicht erreicht werden. Der Geschäftsinhaber liest in einem Zeitungsartikel, dass Marketing mehr als nur der Versand von Katalogen ist. Es ist dabei die Rede vom Marketing als Management-Konzept. Etwas verunsichert wendet sich der Inhaber an Sie.
Wie würden Sie dem Geschäftsinhaber die Philosophie des Marketing als Management-Konzept erläutern? Gehen Sie dabei auch auf die Kennzeichen einer Marketingpolitik als systematisch geplante, absatzmarktorientierte Unternehmenspolitik mit Beispielen aus der Fallstudie ein.
A1.3Klassifikation von Produkten
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 1.4
Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten
Das Großhandelsunternehmen TCT ist eine Firma mit Spezialisierung auf den Warenverkehr mit Staaten wie Serbien und Georgien. Im Rahmen dieser Tätigkeit werden vor allem Bartergeschäfte durchgeführt, d. h. die Partner tauschen Güter mit annähernd gleichem Wert, ohne dass dabei Geld gezahlt wird. Aus diesem Umstand ergibt sich, dass das Sortiment der TCT sehr umfangreich und teilweise sogar für die Manager des Unternehmens unübersichtlich ist. So werden z. B. Förderbänder gegen Erze, Maschinen gegen Holzbretter und Lkw gegen Kaviar usw. getauscht.
Ihnen wird die Aufgabe gestellt, eine Klassifikation der unterschiedlichen Produkte zu erstellen. Welche Kriterien verwenden Sie dazu? Ordnen Sie die Ihnen bekannten Produktarten mit Hilfe dieser Kriterien und nennen Sie jeweils Beispiele für die einzelnen Produktarten.
A1.4Produktklassifikation und derivative Nachfrage
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 1.4
Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 4 Minuten
Wie beschrieben, hat das Großhandelsunternehmen TCT ein äußerst umfangreiches Sortiment.
Welche Folgen hat eine Unterteilung der Produkte aus der Marketingperspektive? Was versteht man in diesem Zusammenhang unter derivativer Nachfrage und bei welchen Güterarten lässt sie sich besonders häufig beobachten? Welche Bedeutung hat dies für das Marketing eines Unternehmens?
A1.5Marktsegmentierung
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 1.4
Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten
Die Ford Company war am Anfang der 1920er Jahre der erfolgreichste Automobilhersteller. In dieser Zeit konnte man teilweise auf einen Weltmarktanteil von über 50 % verweisen. Der Grund für diese anfänglich monopolartige Stellung ist das Ford Modell T. Dieses Auto wurde in den Jahren 1908 bis 1927 in fast unveränderter Form gebaut. Bis zur Einstellung der Produktion 1927 konnten über 15 Mio. Automobile dieses Typs ausgeliefert werden. Dieses Modell war deshalb so erfolgreich, weil es Anfang 1920 den Bedürfnissen einer großen Kundengruppe entsprach, die ein Gebrauchsfahrzeug für den Alltag suchten. Insbesondere die Landbevölkerung verhalf dem Modell T zu dem wohl größten Erfolg in der Automobilgeschichte. Die Farmer konnten nun am städtischen Leben teilnehmen und ihre Kinder Schulen besuchen. Durch Ausstrahlungen auf andere Sektoren wie Straßenbau, Bau von Vorstadtsiedlungen, Tourismus usw. verbesserten sich die Lebensbedingungen enorm. Ein Erfolgsfaktor des Modells T war die starke Massenproduktion. Schon frühzeitig wurde erkannt, dass die enorme Nachfrage nach diesem Automobil nur durch entsprechende Rationalisierungsmaßnahmen befriedigt werden konnte. So wurde ab 1909 nur noch ein Typ des T-Modells hergestellt; 1913–1914 wurde erstmals das Fließband in der Automobilindustrie eingeführt. Durch diese Produktionsweise konnten die Herstellungskosten immer mehr gesenkt werden. Diese Kostenreduktionen waren allerdings auch nötig, denn schon ab 1910 mussten die Preise kontinuierlich gesenkt werden. Preisreduktionen waren nötig, da in späteren Jahren der Erstkäufermarkt befriedigt war und die Kunden anspruchsvollere Automobile verlangten. Der Preis wurde somit spätestens ab 1923 für Ford zum wichtigsten Verkaufskriterium. General Motors konnte nun durch eine differenzierte Angebotspalette die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse zielgerichteter befriedigen. Andere Automobilhersteller wie die Lincoln Motor Company konzentrierten sich nur auf bestimmte Kundengruppen wie z. B. Luxuswagen. Im Jahr 1927 war die Ein-Produkt-Strategie Ford endgültig gescheitert, die Absatzzahlen sanken trotz weiterer Preissenkungen und kleinerer Produktverbesserungen immer mehr. Erst jetzt wurde gehandelt; in einer der größten Umstrukturierungsmaßnahmen der Automobilbranche wurde das Ford-Werk von Mai bis Dezember 1927 komplett umgebaut. Da man aber nur ein Produkt in einer Fabrik herstellte, musste somit auch die Produktion für ein halbes Jahr eingestellt werden. Diese Umstellung hatte verheerende Folgen: Vertragshändler und potenzielle Kunden konnten nicht mehr beliefert werden und wechselten zu anderen Anbietern. Ford musste kurze Zeit später seine Führungsrolle an General Motors abgeben.
[a] In diesem Fallbeispiel wurden verschiedene Formen der Marktbearbeitung vorgestellt. Nennen und beschreiben Sie diese.
[b] In den 20er Jahren hatte Ford eine monopolartige Stellung im Automobilmarkt inne. Durch welche Strategie hat General Motors es geschafft, Ford diese Marktposition streitig zu machen?
[c] Anhand welcher Merkmale könnte General Motors die Kundengruppen in verschiedene Segmente eingeteilt haben?
A1.6Marktsegmentierungsstrategie
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 1.4
Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten
[a] Nennen Sie die wesentlichen Teilaspekte, die bei der Entwicklung der Strategie von General Motors zu beachten und zu bearbeiten sind. Formulieren Sie eine Zielgröße, anhand derer General Motors die Bearbeitungswürdigkeit der verschiedenen Kundengruppen überprüfen konnte.
Welche weiteren Einflussgrößen müssen bei der Entscheidung für eine differenzierte Kundenansprache beachtet werden? Nennen Sie dazu jeweils ein Beispiel.
[b] Welche Vor- und Nachteile der Marktsegmentierungsstrategie sehen Sie anhand des in der Aufgabe zuvor beschriebenen Beispiels und welche weiteren kennen Sie?
A1.7Modellgestützte Marketingplanung
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 1.1, Kap. 3.3
Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 5 Minuten
Das mittelständische Unternehmen AlpenGlück produziert schon seit mehr als 20 Jahren verschiedene Milchprodukte wie Joghurt, Käse und Trinkmilch. In den letzten Jahren sanken die Umsatzzahlen immer mehr. Der langjährige Geschäftsführer und Inhaber des Unternehmens ist um sein Traditionsunternehmen so besorgt, dass er Sie als externen Berater um Hilfe bittet. Schon bei Ihrem ersten Treffen mit dem Geschäftsführer müssen Sie feststellen, dass dieser über keinerlei Kenntnisse einer modellgestützten Marketingplanung verfügt.
Mit welchen Argumenten und Beispielen würden Sie versuchen, den Geschäftsführer von einer modellgestützten Marketingplanung zu überzeugen?
▶Lösungsvorschläge
L1.1Verkäufermarkt/Käufermarkt/Ausgleichsgesetz der Planung
Die Verkaufsbemühungen der einzelnen Anbieter sind davon abhängig, ob ein Markt als Verkäufer- oder als Käufermarkt gekennzeichnet ist. In einem Verkäufermarkt sind die Güter knapp; die Nachfrage ist höher als das Angebot. Der Verkäufer befindet sich somit in der besseren Position.
Das „Ausgleichsgesetz der Planung“ nach Gutenberg besagt, dass innerhalb der betrieblichen Planung derjenige Funktionsbereich bestimmend ist, der den Engpass im betrieblichen Gesamtsystem darstellt. So wird kurzfristig die gesamte Unternehmensplanung auf diesen Engpassfaktor einreguliert. Langfristig wird der Engpassfaktor vorrangig entwickelt.
Das Hauptaugenmerk der Manager liegt in der Situation des Verkäufermarktes demnach auf der Beschaffung und Produktion. Die Kapazitäten dieser beiden Bereiche müssen erweitert werden. Die Kommunikationspolitik spielt eine eher untergeordnete Rolle.
Im Beispiel hat sich das Bild nach dem Brexit gewandelt. Die relative Attraktivität des Angebots von Heritage Ceramics auf dem EU-Markt hat aufgrund des erhöhten Preises abgenommen. Die Nachfrage ging zurück, sodass letztendlich das Angebot größer als die Nachfrage war. Diese Marktsituation wird als Käufermarkt bezeichnet. Der Engpass im Unternehmen stellt nun die Entwicklung der Nachfrage dar, d. h. er liegt im Absatzbereich. Das Ziel der Manager ist deshalb vorrangig in der Generierung von Nachfrage durch Bildung von Präferenzen für das eigene Produkt zu sehen. Ausgangspunkt jeglicher Planung ist somit die Absatzseite (der Markt und die potenziellen Abnehmer), d. h. das Marketing. Insofern besteht in einem Käufermarkt eine weitgehende Übereinstimmung zwischen Unternehmens- und Marketingplanung.
L1.2Marketing als Managementkonzept/Kennzeichen der modernen Marketingpolitik
Wie bereits angedeutet, ist unter dem Begriff „Marketing“ mit zunehmendem Übergang von einer Verkäufersituation zu einem Käufermarkt (im B2C wie auch im B2B) mehr als eine reine Absatzpolitik zu sehen. Marketing wird definiert, als ein ganzheitlicher Prozess im Unternehmen, der unter Berücksichtigung der Bedürfnisse aktueller und potenzieller Nachfrager sowie dem relevanten Konkurrenzangebot alle Aktivitäten systematisch und auf Marktinformationen basierend so ausrichtet, dass übergeordnete Unternehmensziele erreicht werden können. Dies beinhaltet auf der Ebene der Leistungsangebote (Produkte und/oder Dienstleistungen) die Konzeption, Implementierung und Kontrolle eines Bündels von Produktleistungsmerkmalen, Preisen und Konditionen, Vertriebs- und Distributionskanäle sowie Kommunikationsstrategien, um mit Nachfragern eine optimale Kundenbeziehung aufbauen zu können. Marketing als Management-Konzept impliziert deshalb immer eine marktorientierte Vorgehensweise. Es bedeutet daher nicht nur eine Fokussierung auf die Absatzpolitik des Unternehmens, sondern eine systematische, marktorientierte Gesamtunternehmenspolitik.
Diese Auffassung des Marketing macht natürlich nur Sinn, wenn der Absatzbereich des Unternehmens auch tatsächlich der vorrangig zu entwickelnde Engpass ist. Dies war und ist beim Unternehmen Heritage Ceramics der Fall.
Marketing als Managementkonzept kann auch auf andere betriebliche Teilbereiche übertragen werden (Personal-, Beschaffungs-, Finanzmarketing). Dabei werden die Philosophie und die Techniken des Marketing auf diese Bereiche angewendet.
Die Kennzeichen einer Marketingpolitik auf Käufermärkten sind:
Die Orientierung aller Unternehmensanstrengungen an den Bedürfnissen der aktuellen und potenziellen Nachfrager, d. h. die Gegebenheiten des Absatzmarktes, sind Ausgangspunkt aller Planungen. Nur eine systematische Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kunden sichert einen ausreichenden Absatz und damit den Fortbestand des Unternehmens.
Beispiel: Wenn die Ergebnisse einer Marktforschungsstudie zeigen, dass der Käufer von Keramik Mikrowellen- und Spülmaschinen-Tauglichkeit erwartet, dann muss das Unternehmen Heritage Ceramics dem gerecht werden, um am Markt bestehen zu können.
Die Beachtung der für den Kaufentscheidungsprozess letztendlich entscheidenden Perzeption der Produkte (subjektive wahrgenommene Begebenheiten) und nicht der objektiven Eigenschaften der Güter. Es genügt also nicht, objektiv gute Produkte anzubieten, sondern diese müssen auch vom Konsumenten als „gut“ beurteilt werden. Dies wird umso wichtiger, da sich viele Produkte objektiv kaum noch voneinander unterscheiden.
Beispiel: Wenn die Produkte von Heritage Ceramics und die der Konkurrenten kaum zu unterscheiden sind, dann sollte das Unternehmen Marketinginstrumente einsetzen, die dazu beitragen das eigene Produkt von den anderen abzuheben, wie beispielsweise Design, Marke oder Garantien. Sollten sich bestimmte (auch abstrakte) Gestaltungselemente in verschiedenen Produkten wieder finden, führt dies zusätzlich zu verstärkten Wiedererkennungseffekten.
Eine segmentweise Marktbetrachtung und -bearbeitung, da sich die Nachfrager nach einem Produkt in verschiedener Weise (Einsatzzweck, Wichtigkeit verschiedener Details) unterscheiden können. Die Abnehmer werden somit nicht als homogene Masse betrachtet, sondern bestimmte Kundengruppen werden mittels spezieller Angebote angesprochen. Durch eine entsprechende Marktsegmentierung kann die Kundenbindung erhöht werden, so dass die Konkurrenz nur schwer Kunden gewinnen und somit seine Marktanteile steigern kann.
Beispiel:Heritage Ceramics sollte verschiedene Linien entwickeln, um die unterschiedlichen Segmente anzusprechen. Beispielsweise eine Linie mit Goldrand für die Zielgruppe ab 55, oder eine Linie für Sushi für eine jüngere Zielgruppe, etc.
Eine systematische und widerspruchsfreie Integration aller Einzelmaßnahmen (Produktgestaltung, Verpackung, Distribution, Preis, Werbung etc.). Ein Schlagwort dazu ist das „Denken in Problemlösungen“, d. h. verkauft wird nicht ein Produkt, sondern eine Problemlösung im weitesten Sinne.
Beispiel: Wenn Heritage Ceramics beispielsweise die Linie „Sushi“ vermarkten will, dann sollte Werbung in den für die Zielgruppe relevanten Medien stattfinden (z. B. Lifestyle Magazine und Sendungen). Der Preis sollte entsprechend gewählt werden. Die Distribution sollte sicherstellen, dass der Kunde erreicht wird.
Die Fundierung der Unternehmenspolitik durch wissenschaftlich betriebene Informationswirtschaft, um eine Führung des Unternehmens vom Absatzmarkt her überhaupt zu ermöglichen. Ohne entsprechende Informationen über die Bedürfnisse, Perzeption der Produkte, der adäquaten Integration oder zur Marktsegmentierung könnten keinerlei wirklich fundierte Entscheidungen getroffen werden. Informationen müssen demnach zeitnah und in ausreichender Qualität erhoben werden. Man unterscheidet im Allgemeinen unternehmensinterne (z. B. Lagerbestand, Kundendienstprotokolle, Umsatzstatistik) und unternehmensexterne Informationen (amtliche Statistiken, Marktdaten, Befragungen usw.).
Beispiel: Um unter den Bedingungen eines Käufermarktes erfolgreich zu sein, braucht Heritage Ceramics Informationen über den Kunden. So könnte eine Befragung zur Einkaufsstättenwahl der Zielgruppe der „Sushi“ Linie zeigen, wo diese einkauft. „Weißpunkt“ kann und muss sich dann auf diese Händler konzentrieren.
Die Unternehmenspolitik muss gesellschaftliche Folgen beachten, d. h. bei Konzeption und Realisation der Strategien müssen gesamtwirtschaftliche, ethische und gesellschaftliche Konsequenzen berücksichtigt werden (Balanced Marketing).
Beispiel:Heritage Ceramics sollte keine Produktionsverfahren oder Materialien verwenden, die die Umwelt übermäßig belasten. Dies wäre gesellschaftlich nicht vertretbar und hätte negative Konsequenzen, z. B. bei der Mitarbeiterakquisition.
Die Systematisierung der Planung, um die Vielzahl der oben genannten Anforderungen an eine Marketingpolitik in konkurrenzintensiven Käufermärkten zu erfüllen. Systematisch impliziert dabei die sinnvolle Kombination von analytischen und kreativen Elementen zur Entwicklung und Kontrolle von Marketingstrategien.
Beispiel:Heritage Ceramics sollte bei der Entwicklung neuer Produkte und Produktlinien von Anfang die Vermarktbarkeit beachten. So nützt das innovativste Design oder Material nichts, wenn die Zielgruppe keinen Bedarf danach hat.
L1.3Klassifikation von Produkten
Ein wichtiges Kriterium zur Einordnung von Produkten ist der Beschaffungsaufwand und die Beschaffungshäufigkeit.
Bezüglich des Beschaffungsaufwandes und der Beschaffungshäufigkeit unterscheidet man zwischen:
[1] Convenience Goods
[2] Shopping Goods
[3] Speciality Goods
[1] Convenience Goods sind Produkte, die eine Person
relativ häufig kauft,
für deren Erwerb sie keine übermäßig großen Beschaffungsanstrengungen auf sich nimmt,
für die sie eine subjektiv gute Markttransparenz besitzt.
Beispiel: normale Lebensmittel aus dem Supermarkt (typische Fast-moving Consumer Goods – FMCG/Consumer Packaged Goods – CPG)
[2] Shopping Goods sind dadurch gekennzeichnet, dass eine Person
die Produkte relativ selten kauft,
die Güter relativ teuer sind,
relativ hohe Beschaffungsanstrengungen für den Erwerb aufwenden muss,
eine geringe Markttransparenz empfindet.
Beispiel: Lebensmittel-Spezialitäten für einen „normalen“ Verbraucher
[3] Speciality Goods sind solche Waren, die eine Person
selten kauft,
relativ teuer sind,
für deren Erwerb nur relativ geringe Beschaffungsanstrengungen nötig sind,
für die eine hohe Markttransparenz vorhanden ist.
Beispiel: Lebensmittel-Spezialitäten für einen Gourmet
Convenience
Good
Shopping
Good
Speciality
Good
Beschaffungshäufigkeit
häufig
selten
selten
Preis
normal
hoch
hoch
Beschaffungsaufwand
gering
hoch
gering
Markttransparenz
subjektiv hoch
gering
hoch
L1.4Produktklassifikation und derivative Nachfrage
Die Relevanz einer Unterteilung von Produkten nach obigem Muster liegt darin begründet, dass z. B. bei Convenience Goods die Loyalität der Abnehmergruppen oftmals nicht allzu groß sein dürfte. Ist also ein bestimmtes Produkt nicht ohne größere Anstrengungen erhältlich, so werden viele Kunden die Marke wechseln.
Für Unternehmen ist es demnach wichtig zu wissen, ob bzw. wie viele Abnehmer in ihrem relevanten Marktsegment ihre Produkte als Convenience Good oder vielleicht als Speciality Good sehen.
Letztendlich sollte auch beachtet werden, dass ein Teil des Absatzes von der Nachfrage nach anderen Gütern abhängig ist. Diese sogenannte derivative Nachfrage ist beispielsweise bei Computer-Prozessoren besonders augenscheinlich. Je größer die Nachfrage nach PCs ist, umso mehr werden entsprechende Prozessoren benötigt. Derivative Nachfrage ist insbesondere bei Produktivgütern (d. h. die Nachfrage nach Roh- und Zwischenprodukten) zu beobachten. Aber auch im Konsumgüterbereich ist sowohl bei Rohstoffen, Zwischen- und Fertigprodukten eine Vielzahl von derivativen Gütern zu finden. Auch die Nachfrage nach Do-it-yourself-Materialien kann als derivativ eingestuft werden (bspw. Klebstoff im Baugewerbe, über welchen die Nachfrage nach Wohnraum abgebildet werden kann).
Die Bedeutung der derivativen Nachfrage für das Marketing vieler Unternehmen ist unübersehbar: Die Entwicklung des Absatzmarkts hängt unmittelbar von der Entwicklung der Absatzmärkte ihrer Abnehmer entlang der Lieferkette ab, so dass diesbezügliche Kenntnisse für die strategische Planung unabdingbar sind. Vielfach muss deshalb auch ein klassischer Hersteller von Produktivgütern über fundierte Kenntnisse bezüglich der Struktur und der Verhaltensweisen der Nachfrager in nachgelagerten Konsumgütermärkten verfügen.
L1.5Marktsegmentierung
[a] In diesem Fallbeispiel kann man drei verschiedene Arten der Marktbearbeitung finden.
[a1] Ford nutzte die undifferenzierte Marktbearbeitung, d. h. der Gesamtmarkt wurde als eine Einheit betrachtet und bearbeitet. Der gesamte Markt wurde mit einer einheitlichen Marketingstrategie bearbeitet. Wie das Beispiel Ford gezeigt hat, kann dies zu großen Problemen führen, da die Kunden in ihrer Gesamtheit nicht homogen sind. Daher können sie auch nicht mit gleichen Mitteln bearbeitet werden.
[a2] Die Lincoln Motor Company beschränkte ihre Unternehmensaktivitäten auf das Segment der Luxuswagen. Diese Konzentration auf ein Segment nennt man selektive Marktbearbeitung. Hier wurde ein Marketing-Mix verwendet, in dem alle Marketinginstrumente speziell auf die Bedürfnisse dieses einen Segments ausgerichtet waren. Problematisch bei dieser Strategie ist die große Abhängigkeit von diesem einen Segment.
[a3] General Motors konnte durch die Marken Chevrolet (Kleinwagen), Oldsmobile (untere Mittelklasse), Oakland (obere Mittelklasse), Buick (obere Klasse) und Cadillac (Luxuswagen) verschiedenste Bedürfnisse und Kundengruppen abdecken. Bei dieser Form der Marktbearbeitung spricht man von einer segmentweisen Marktbearbeitung, d. h. es werden verschiedene Marktsegmente mit entsprechend abgestimmten Produkten (Produktprogramm) bedient. Dabei ist es allerdings keinesfalls notwendig, dass sämtliche Marktsegmente bearbeitet werden müssen.
Bei der segmentweisen Marktbearbeitung muss das Unternehmen für jedes Segment die Ausgestaltung der Marketinginstrumente einzeln bestimmen, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kundengruppen gerecht zu werden Der Aufwand steigt demzufolge gegenüber der undifferenzierten Marktbearbeitung, führt aber zu einem deutlich besseren Ergebnis.
Die folgende Darstellung fasst die oben genannten Formen der Marktbearbeitung noch einmal zusammen.
Abb. 1
[b] Diese Strategie nennt man Marktsegmentierung. Der Absatzmarkt wird dabei nicht als eine Einheit, sondern als eine Ansammlung von in sich möglichst homogenen Untergruppen von Abnehmern betrachtet, die sich hinsichtlich verschiedener relevanter Merkmale unterscheiden. Das heißt, Abnehmer innerhalb eines Segmentes sollen sich möglichst wenig unterscheiden (weisen Produktmerkmalen ähnliche Bedeutung zu), die Segmente zueinander sollen jedoch relativ heterogen sein. Es wird versucht, jeder relevanten (i. S. v. ausreichend dimensionierten, so dass sich diese Strategie der selektiven Marktbearbeitung auch finanziell rechnet) Abnehmergruppe ein „individualisiertes“ Angebot zu präsentieren.
Als Ausgangspunkt einer Marktsegmentierungsstrategie ist also die Differenzierung des Bedarfs oder der Nachfrage zu sehen. Dadurch ist eine Abhebung des eigenen Angebotes vom Angebot der Konkurrenz möglich (siehe Unique Selling Proposition (USP)), so dass in dem bearbeiteten Marktsegment sogar eine marktbeherrschende Stellung eingenommen werden kann.
[c] Mögliche Segmentierungsmerkmale sind:
[1] soziodemographische Merkmale,
wie zum Beispiel Alter, Geschlecht, Familienstand und Haushalts-Einkommen. Diese sind relativ leicht zu erfassen und werden aus diesem Grund sehr oft als Segmentierungskriterien herangezogen. Zusätzlich konnte ein enger Zusammenhang zwischen den Ausprägungen von bestimmten soziodemographischen Variablen und bestimmtem Kaufverhalten bei verschiedenen Produkten empirisch nachgewiesen werden. Im Allgemeinen können diese Variablen jedoch nur zur übergreifenden Beschreibung und der nachgelagerten Ansprache von Marktsegmenten verwendet werden, nachdem diese durch Persönlichkeits- und Kaufverhaltensmerkmale bestimmt worden sind.
Eine weitergehende Differenzierung kann durch die Einordnung von Personen in den sogenannten Familienlebenszyklus erfolgen. Eine Stufe dieses Familienlebenszyklus ist eine Kombination von Ausprägungen bestimmter soziodemographischer Merkmale.
[2] geographische Merkmale, wie zum Beispiel Wohnort, Stadtviertel etc. Diese sind für Segmentierungszwecke selten zu gebrauchen. Auch diese eignen sich in verstärktem Maße zur nachträglichen Beschreibung von Segmenten.
[3] allgemeine psychographische Merkmale, wie zum Beispiel das Leistungs- oder das Geselligkeitsstreben oder auch bestimmte Wertvorstellungen. Diese sind relativ schwer zu erheben. Des Weiteren können Segmente auf Basis dieser Variablen nur produkt- oder markenspezifisch gebildet werden und die daraus zu ziehenden Implikationen für das Marketing sind meistens nicht eindeutig. Eine Segmentierung hinsichtlich dieser Merkmale ist äußerst schwierig.
[4] objektive Merkmale des Verhaltens, wie zum Beispiel die realisierte Kaufkraft, Intensivkäufer oder Markenwechsler. Diese werden wegen der leichten Erhebbarkeit häufig für Segmentierungszwecke verwendet. Eine alleinige Verwendung solcher Variablen zur Marktsegmentierung ist insofern mit Problemen behaftet, da das Vorhandensein einer bestimmten Eigenschaft (z. B. Markentreue) zwar festgestellt werden kann, jedoch nicht der Grund für dieses Vorhandensein (z. B. fehlende Alternativen in der Nähe des Wohnortes).
[5] Merkmale der Verhaltensreaktion, wie zum Beispiel das Qualitäts- und Preisbewusstsein sind ebenso zu bewerten wie psychographische Variablen. Jedoch sind Informationen dieser Kategorie für ein Segment relativ einfach in den Marketing-Mix zu implementieren.
[6] relevante produktspezifische Merkmale für das Kaufentscheidungsverhalten, oder auch Nutzen- bzw. Benefit-Segmentierung genannt. Wichtig für die Segmentbildung sind hier zum einen die Ähnlichkeit der Ausprägungen der zur Beurteilung herangezogenen Merkmale mit den Merkmalsausprägungen des Idealobjekts und zum anderen die Ähnlichkeit der relativen Wichtigkeit der zur Beurteilung relevanten Merkmale.
Durch eine Segmentbildung können sehr genaue Informationen bezüglich des Verhaltens der Personen in diesem Segment erlangt werden, jedoch haben diese nur Gültigkeit für die erhobenen Beurteilungsmerkmale bei den jeweils vorgegebenen Beurteilungsobjekten. Dies impliziert weiterhin, dass sich das erhobene Verhalten bei einer Angebotsvariation ändert. [1] [2] und [3] sind unbeschränkt über alle Produktbereiche anwendbar.
L1.6Marktsegmentierungsstrategie
[a] Wesentliche Teilaspekte, die General Motors bei der Entwicklung einer Strategie der Marktsegmentierung beachten musste, sind:
[1] Die Identifikation und möglichst überschneidungsfreie Abgrenzung der Marktsegmente.
[2] Die Auswahl der zu bearbeitenden Marktsegmente.
[3] Die Auswahl der Marktbearbeitungsstrategie
[4] Die zielgruppenorientierte Ausrichtung des Marketing-Mix.
Marktsegmente sind in sich möglichst homogene Untergruppen eines Marktes, so dass jedes als eine Zielgruppe bzw. ein Zielmarkt betrachtet werden kann, die bzw. der auch als einzelner Teilmarkt bearbeitet werden kann. Das Entscheidungskalkül, ob ein Marktsegment bearbeitet werden soll, beinhaltet immer die Analyse der ökonomischen Tragfähigkeit dieses Segmentes. Die Bearbeitung kann nur dann als sinnvoll angesehen werden, wenn die zusätzlich entstehenden Kosten des separaten Marketing-Mix für dieses Segment auch durch zusätzliche Erlöse mindestens gedeckt werden. Eine geeignete Zielgröße dafür ist ein positiver Deckungsbeitrag der Segmentbearbeitung. Aus der getrennten Marktbearbeitung sollte ein Gewinnanstieg resultieren.
Das Entscheidungskalkül lautet demnach:
Deckungsbeitrag mit Segmentierung ≥ Deckungsbeitrag ohne Segmentierung
Zu berücksichtigen sind folgende weitere Einflussgrößen:
[1] Die Segmentgröße in Form des produktbezogenen potenziellen Kaufvolumens des betrachteten Segmentes.
Beispiel: Lohnt sich bei der gegebenen Größe des Segmentes z. B. Luxusautos die eigene Produktion einer Produktalternative für dieses Segment?
[2] Das gegenwärtige Bedarfsbefriedigungsniveau, wobei z. B. Angebotslücken oder die Konkurrenzintensität zu beachten sind.
Beispiel: Welche Produktalternativen werden welchen potenziellen Abnehmern noch nicht angeboten? Sind die notwendigen Beschaffungsanstrengungen der Abnehmer derzeit noch zu hoch und kann das Unternehmen diese signifikant verringern? Wie viele Wettbewerber befinden sich noch in diesem Segment?
[3] Die aktuellen und – wenn möglich – die zukünftigen strategischen Ausrichtungen des Marketing-Mix der potenziellen Wettbewerber.
Beispiel: Wie sieht die Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationsstrategie der wichtigsten Wettbewerber aus? In welchem Zyklus erscheinen neue Auto-Modelle? Versuchen einzelne Wettbewerber derzeit eine andere strategische Ausrichtung zu erreichen?
[4] Die finanziellen Ressourcen des eigenen Unternehmens und der potenziellen Wettbewerber.
Beispiel: Kann sich das Unternehmen das finanzielle Risiko des Eindringens in ein bereits bearbeitetes Marktsegment erlauben? Sind die Wettbewerber finanziell in der Lage, dieses Eindringen, z. B. durch erhöhte Aufwendungen für die Marktkommunikation, abzuwehren?
[5] Die möglichen Variationen der Produkteigenschaften.
Beispiel: Können die bereits vorhandenen Produkte hinsichtlich der in diesem Segment relevanten Merkmale ohne größere technische Probleme (z. B. mit den vorhandenen Maschinen) adäquat verändert werden? Existiert eine technische Plattform, auf der man ohne größeren Aufwand Variationen vornehmen kann?
[6] Die aktuelle Phase des Produktes im Produktlebenszyklus.
Beispiel: Befindet sich das Produkt in der Markteinführungs- oder Reife- oder sogar schon in der Degenerationsphase des Produktlebenszyklus?
[b] Vorteile von Marktsegmentierungsstrategien können sein:
[1] Um für die Bildung von Marktsegmenten und den zu durchlaufenden Entscheidungsprozess, welche davon bearbeitet werden sollen, vernünftige Informationen zu Grunde legen zu können, müssen in der Regel umfangreiche Markt-, Konkurrenz- und Stärken-Schwächen-Analysen erstellt werden. Dadurch verbessert sich von Anfang an die Fundierung unternehmerischer Entscheidungen und das Unternehmen läuft nicht Gefahr, einfach das größte Segment, das sich herausgebildet hat, zu bearbeiten.
[2] Die erhöhte Markttransparenz führt dazu, dass Angebotslücken, Bedarfsveränderungen oder sich ändernde Strategien der Konkurrenz frühzeitig entdeckt werden, und das Unternehmen dann darauf adäquat reagieren kann.
[3] Durch die Segmentierung des Marktes ist es möglich, präzise Marketingziele zu formulieren und den Zielerreichungsgrad dieser Ziele besser zu kontrollieren.
[4] Das Marketingbudget kann durch die Marktsegmentierung optimal auf diese aufgeteilt werden, da im Unternehmen profunde Kenntnisse über das Verhalten und die möglichen Reaktionen der Abnehmer vorhanden sind. Absatzpolitische Handlungen können also dadurch effizienter vorgenommen werden (keine „Streuverluste“).
[5] Weiterhin ist dadurch eine bessere Bindung der Abnehmer an das bearbeitete Segment ermöglicht.
Nachteile von Marktsegmentierungsstrategien können sein:
[1] Durch die Aufteilung des Marktes in immer kleinere Segmente sinkt die potenzielle (absolute) Nachfrage innerhalb jedes Segments. Unternehmen müssen sich daher darauf einstellen, dass sie in einem stärker segmentierten Markt c. p. weniger Kunden erreichen. Dadurch besteht die Gefahr, dass das Unternehmen durch die Bearbeitung zu vieler Segmente zu viele einzelne Segmentstrategien verfolgt und es nicht gelingt, die Auswirkungen dieser Strategien auf die Nachfrager in diesem Segment zu begrenzen.
[2] Können aufgrund begrenzter Marketingbudgets nicht alle lohnenden Segmente adäquat bearbeitet werden, ist das Unternehmen vom Verhalten weniger Nachfrager in diesen bearbeiteten Segmenten abhängig.
[3] Mit der Durchführung von Marktsegmentierungsstrategien steigen in der Regel die Kosten für:
Marketingforschung.
Produktentwicklung und -produktion, z. B. in Form von Sondermaschinen, Maschinenparkerweiterung.
Logistik-Kosten, z. B. höhere Lagerkosten aufgrund der notwendigen Lagerung mehrerer Produktvarianten, höherer Kontrollaufwand, evtl. höherer Transport- und Verpackungsaufwand.
Planung und Kontrolle der Marketingaktivitäten.
Marktkommunikation, z. B. durch das Verfolgen mehrerer Kommunikationsstrategien für die einzelnen Segmente.
L1.7Modellgestützte Marketingplanung
Das Unternehmen AlpenGlück agiert mit seinen Produktlinien Joghurt, Käse und Trinkmilch auf einem sehr konkurrenzintensiven Käufermarkt. Konkurrenten haben wahrscheinlich vergleichbare Produkte im Sortiment. Um in einer solch intensiven Wettbewerbssituation langfristig erfolgreich zu sein, bedarf es einer systematischen Planung aller Einzelaktivitäten sowie deren systematische Durchführung und Kontrolle. Nur durch ein geplantes Vorgehen kann AlpenGlück sicherstellen, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen effizient eingesetzt werden. Sie zeigen dem Unternehmer auf, dass es nicht einfach einer aktionsorientierten Marketingplanung bedarf, sondern einer, die sich an den Bedürfnissen der potenziellen Nachfrager sowie der (direkten) und (indirekten, produktsubstituierenden) Konkurrenz orientiert.
Auf Käufermärkten ist es besonders wichtig, die Bedürfnisse der Konsumenten zu berücksichtigen, um die Produkte so gestalten zu können, dass diese dem Kunden den größtmöglichen Nutzen stiften und ihre Bedürfnisse bestmöglich befriedigen. Sollte ein Marktforschungsunternehmen bei den Joghurtkäufern im Allgemeinen (oder einem bestimmten Teil?) ein Bedürfnis zu Joghurt mit Aloe Vera ermittelt haben, so sollte dies und eventuell auch die dahinterstehende Motivation nach einer verstärkt gesundheitsbewussten Ernährung in der strategischen Marketingplanung berücksichtigt werden.
Zusammenfassend können Sie dem Geschäftsführer folgende Vorteile einer modellgestützten Marketingplanung aufzeigen:
Die Bedürfnisse der potenziellen Konsumenten und die Aktionen seiner direkten Konkurrenten sowie der Substitutionskonkurrenz (z. B. von Cerealien-Anbietern) werden sichtbar. D. h., das Verhalten der Nachfrager und der Wettbewerber kann in sinnvoller Weise vereinfacht dargestellt werden.
Vielfältige Planungs- und Abstimmungsprobleme (Ressourcenrestriktionen oder Markeninhalte) können einfacher miteinander in Beziehung gesetzt werden. Meist ist es erst dann möglich, eine komplexe Entscheidungssituation transparent zu machen.
Modelle zwingen zur präzisen Formulierung von Planungsproblemen. Dadurch können bestehende Informationslücken aufgedeckt werden.
Durch Modelle werden Prämissen von Entscheidungen transparent.
2Das Verhalten der Nachfrager
Verhaltensforschung im Marketing zielt darauf ab, die Ursachen für das Wahl-, Entscheidungs- und Kaufverhalten zu erlangen. Um darüber Aufschluss zu erhalten, spielen neben beobachtbaren Verhaltensphänomenen vor allem Motive, Einstellungen, Wahrnehmungen und Denkprozesse des jeweiligen Nachfragers eine Rolle. Das S-O-R-Modell bildet dabei den gesamten Kaufprozess, von prozessanregenden Faktoren über intrapersonale Entscheidungen bis hin zum Prozessergebnis, ab.
Ein Motiv ist definiert als ein wahrgenommener Mangelzustand, der dazu veranlasst, nach einer Verbesserung bzw. Vermeidung des Mangelzustands zu streben. Meist besser messbar als Motive sind Einstellungen. Diese sind gelernte, veränderbare aber relativ dauerhafte Bereitschaften zu einer gewissen Reaktion auf Stimuli. Einstellungen können durch Lernprozesse verändert werden. Eine Erklärung für Einstellungsänderungen liefert u. a. die Theorie der kognitiven Dissonanz von Leon Festinger. Demnach streben Individuen nach einem Gleichgewichtszustand und versuchen deshalb Dissonanzen abzubauen. Abgeleitet aus dem S-O-R-Modell wird unter Lernen die Veränderung der Reiz-Reaktionsmuster verstanden. Die Verhaltensforschung unterscheidet hauptsächlich vier Typen des Lernens: Kognitive Berieselung, bedingter Reflex, Lernen am Erfolg und Lernen am Modell.
Des Weiteren sind Wahrnehmungen von zentraler Bedeutung, da durch die Selektion, Abwehr und Akzentuierung von Informationen, objektive Informationen individuell aufgenommen und verarbeitet werden. Deshalb sind keine eindeutigen Auswirkungen von Informationen vorhersehbar, da diese von der individuellen Wahrnehmung beeinflusst werden. Folglich werden objektiv, von außen dargebotene Sachverhalte zur subjektiv wahrgenommenen Realität des Individuums. Der Prozess der Verarbeitung von Wahrnehmungen zu Präferenzen wird als Denken (psychisches Probehandeln) bezeichnet. Von der Intensität des Denkprozesses abgeleitet, ergeben sich vier verschiedene Typen von Kaufentscheidungsprozessen, welche unmittelbare Auswirkungen auf das Marketing haben.
Neben dem intrapersonalen Verhaltensprozess nimmt die Umwelt des Nachfragers, insbesondere die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen, Einfluss auf dessen Verhalten. Mitglieder sozialer Gruppen stehen in wiederholten, dauerhaften zwischenmenschlichen Beziehungen zueinander, wobei deren Interaktionen durch gruppenspezifische Normen geregelt sind. Soziale Gruppen sind häufig die Basis für die Zielgruppenbestimmung des Marketings.
Die Erkenntnisse der Nachfragerverhaltensforschung sind auch bei Kaufentscheidungen von Unternehmen zu beachten, da sich deren Nachfrage schließlich auch an der Endnachfrage orientiert (derivative Nachfrage). D. h. die organisationale Nachfrage nach einem nicht-konsumtiven Produkt hängt von der Nachfrage des Endprodukts ab. Deshalb sind Kenntnisse über die tatsächlichen Letztverbraucher und die Verknüpfung von Wertschöpfungsketten erfolgsversprechend. In Unternehmen treten bei Erst- oder wichtigen Entscheidungen gehäuft Mehrpersonenentscheidungen auf. Diese Personengruppe wird als Buying Center bezeichnet, indem verschiedene Funktionen belegt werden.
▶Aufgabenstellungen
A2.1Dynamische Motivationstheorie von Maslow
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 2.3
Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit:10 Minuten
Peter Beck ist seit kurzem der neue Geschäftsführer des renommierten Verlagshauses Letter GmbH. Endlich, so meint er, hat er sein lang ersehntes Ziel erreicht und freut sich über die Anerkennung seiner bisherigen Leistungen durch das Unternehmen bzw. über den damit verbundenen Prestigegewinn. Peter hat sehr viel Spaß und Freude an seiner Tätigkeit und auch im privaten Lebensbereich ist er stets bestrebt, seine eigenen Lebensvorstellungen zu verwirklichen. Gemeinsam mit seiner Frau Christine und einigen guten Freunden nimmt er z. B. an einer jährlich stattfindenden Segel-Regatta auf der Ostsee teil. Die familiäre Unterstützung und das Verständnis für seine berufliche Beanspruchung sind Peter sehr wichtig. Das berufliche und private Glück von Peter wird demnächst durch die bevorstehende Geburt seines Sohnes vervollkommnet. In Vorbereitung auf dieses Ereignis haben Peter und Christine ihre Wohnung kindersicher eingerichtet, um zukünftig Kinderunfälle zu vermeiden. Außerdem haben sie sich ein neues und vor allem familienfreundliches Auto gekauft. Dabei waren sie sich lange nicht sicher, welches Auto sie kaufen sollen. Außerdem denkt Peter darüber nach, wie er seine zukünftige kleine Familie vor unvorhersehbaren Risiken (z. B. Berufsunfähigkeit) absichern kann.
[a] Beschreiben Sie die dynamische Motivationstheorie von Maslow und ordnen Sie die konkreten Motive des Fallbeispiels in ein geeignetes Klassifikationsschema (Motivklassen) ein! Welche Verhaltenswirkungen bzw. marketingpolitischen Reaktionen lassen sich aus den konkreten Motiven ableiten?
[b] Ist diese Theorie nach aktuellem Erkenntnisstand auch heute noch gültig?
A2.2Einstellungen
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 2.3
Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten
Markus erzählt seinem Freund Robert während einer Autofahrt von einem interessanten Zeitschriftenartikel über die unterschiedlichen Einstellungen von Menschen zur Nutzung verschiedener Verkehrsmittel. Robert, ein begeisterter Motorsportfan, bittet Markus, ihm doch Folgendes zu erklären:
[a] Wie sind Einstellungen charakterisiert und aus welchen Komponenten setzen sie sich zusammen? Zur besseren Illustration bittet Robert, dass Markus seine Ausführungen am Beispiel der Einstellung gegenüber bestimmten Personenkraftwagen verdeutlicht.
[b] Wie können die Kenntnisse über Einstellungen der Nachfrager für die Marketingplanung verwendet werden? Gelten diese Überlegungen nur für den Konsumgüterbereich? Verdeutlichen Sie Ihre Ausführungen am Beispiel Pkw!
A2.3Theorie der kognitiven Dissonanz
➲ Helm/Endres 2024, Kap. 2.3
Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 16 Minuten
Nach erfolgreichem Abschluss ihres Studiums haben Paul und Paula ihren Traumjob gefunden. Nun beabsichtigen sie, eine kleine gemeinsame Wohnung einzurichten, in der nur noch eine Waschmaschine fehlt. Diese soll in der Küche ihren Platz finden. Nach dem Besuch zahlreicher Fachmärkte für Elektrowaren stehen die beiden vor der Entscheidung, ob sie die Waschmaschine der Marke washfix, die als sehr zuverlässig gilt oder die Waschmaschine der Marke cleanny kaufen, die besonders leise wäscht. Sie entscheiden sich für die Waschmaschine von cleanny, ein bekannter Hersteller diverser elektrischer Haushaltgeräte (z. B. Wäschetrockner, Mikrowelle, neu: Dampfgarer). Kurze Zeit später steht die Waschmaschine betriebsbereit in ihrer Wohnung. Allerdings ist Paula nach dem ersten Gebrauch der Waschmaschine sehr enttäuscht, da die Wäsche nicht geschleudert wurde. Der eiligst herbeigerufene Monteur stellt einen Programmfehler fest, der nur aufwändig behoben werden kann. Paula überlegt nun, ob sie nicht doch lieber die Waschmaschine der Marke washfix hätte kaufen sollen. Die Situation, in der sich Paula befindet, bezeichnet man auch als dissonanzträchtige Situation.
[a] Beschreiben Sie die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger und nennen Sie weitere dissonanzträchtige Situationen, in die Paula geraten kann! Wie kann Paula die auftretenden Dissonanzen abbauen und welche Konsequenzen für das Marketing ergeben sich durch diese Theorie?
[b]
