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- Herausgeber: epubli
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
In der Vergangenheit war die Gestaltung der Vergütung der Beschäftigten meist eine einfache und unproblematische Angelegenheit. Diese Sachlage hat sich jedoch deutlich gewandelt. Heutzutage ist die Steuerung von Unternehmen, und hierzu zählt auch die Ausgestaltung der Mitarbeitervergütung, wesentlich komplexer. "Mitarbeitervergütung im Mittelstand" führt mittelständische Unternehmen anschaulich in das Thema ein. Angefangen vom Aufbau einer Grundvergütungsstruktur, über steueroptimierte und variable Entlohnungsformen bis hin zu Modellen, die eine Kapitalisierung von Entgelt zum Inhalt haben, werden sämtliche Optionen angesprochen. Ergänzend finden auch rechtliche Aspekte Berücksichtigung. Die Ausführungen werden anschaulich ergänzt durch zahlreiche Tipps und Beispiele sowie Hinweise über die sinnvolle Struktur von Vergütungsprojekten.
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Seitenzahl: 97
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Impressum
Stefan Fritz
Copyright © 2014 Stefan Fritz
published by: epubli GmbH, Berlin
www.epubli.de
ISBN 978-3-8442-9415-6
Alle Rechte sind vorbehalten, insbesondere das Recht auf Vervielfältigung und Verbreitung sowie Übersetzung. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Druck, Fotokopie, elektronische oder andere Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Autors reproduziert werden.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
In der Vergangenheit war die Gestaltung der Vergütung der Beschäftigten meist eine einfache und unproblematische Angelegenheit: Mitarbeiter erhielten ein Monatsgehalt oder einen festen Stundenlohn. Das Einkommen war oftmals tariflich definiert, erlaubte damit keinen Gestaltungsspielraum und war daher keine strategische Entscheidungskomponente des Unternehmens.
Diese Sachlage hat sich jedoch deutlich gewandelt. Heutzutage ist die Steuerung von Unternehmen, und hierzu zählt auch die Ausgestaltung der Mitarbeitervergütung, wesentlich komplexer. Viele Unternehmen finden in Tarifverträgen aus unterschiedlichen Gründen keine Orientierungshilfe mehr und vergüten daher tariffrei. Zudem sind in einigen Branchen die Erträge deutlich gesunken. Dies erzeugt enormen Kostendruck und erfordert daher eine wesentlich höhere Effizienz in der Steuerung auch des Arbeitseinsatzes. Dieser Trend setzte zunächst in der Großindustrie ein, ist aber nun auch deutlich bis hin zu kleineren mittelständischen Unternehmen durchgedrungen.
Unternehmen, die eine Veränderung im Bereich Mitarbeitervergütung durchführen, um zukünftig weiterhin wettbewerbsfähig wirtschaften zu können, sollten drei Aspekte im Blick haben:
Geringe prozentuale Veränderungen können sich in absoluter Betrachtung deutlich bemerkbar machen. Entsprechend negative Auswirkungen auf die Liquidität sind zu vermeiden.Jede Variation muss so vollzogen werden, dass sie auch in Zukunft weitere Korrekturen / Ergänzungen erlaubt und nicht zu langfristigen (zementierten) Verpflichtungen führt.Eine Veränderung der Vergütung muss motivierend auf die Beschäftigten wirken. Fehler in der Gestaltung können schnell (und unter Umständen langfristig) demotivieren.Auf der anderen Seite der Diskussion stehen die Mitarbeiter. Für sie ist im Regelfall das Einkommen aus unselbständiger Arbeit in seiner Höhe die dominante, oftmals sogar die einzige Einnahmequelle des Haushalts. Von daher kommt ihrer Ausgestaltung auch von Mitarbeiterseite erhebliche Aufmerksamkeit zu.
Aus Mitarbeitersicht stellen sich zum Beispiel die folgenden Fragen:
Wie ist es um die Sicherheit der Einkünfte (fixer versus variabler Anteil, Bestand des Unternehmens) bestellt?Werden die Einkünfte ausgezahlt oder kapitalisiert (Altersvorsorge oder in ähnlicher Form)?Ist der Arbeitsplatz / das Unternehmen unter Betrachtung von Vergütungshöhe und Vergütungsstruktur attraktiv? Lohnt sich alternativ ein Arbeitsplatzwechsel?Welches Steueroptimierungspotenzial besteht?Wie kann das eigene Arbeitsverhalten variiert werden, um das Einkommen zu steigern? Ist eine berufliche Qualifizierung zielführend?Bereits diese ersten Fragestellungen zeigen, dass die Gestaltung eines neuen Vergütungssystems viele Fragen, aber auch diverse Chancen und Risiken mit sich bringen kann. Dies erfordert, dass eine Kenntnis des Themas und der zur Verfügung stehenden Optionen elementar zur Sicherung eines auch zukünftigen Unternehmenserfolgs sind.
Dieses Buch richtet sich insbesondere an kleine und mittlere Unternehmen. Der Leser erhält hier vielfältige Informationen rund um das Thema Vergütung. Zahlreiche Tipps und Beispiele geben darüber hinaus Anregungen zur Umsetzung.
Das Buch ist wie folgt strukturiert: Einführend werden arbeits- und betriebsverfassungsrechtlichen Aspekte dargestellt, deren Kenntnis für jede Maßnahme des Arbeitgebers im Vergütungsbereich von zentraler Bedeutung sind. Der rechtlichen Darstellung folgt eine detaillierte Diskussion möglicher Ziele, die Arbeitgeber und Mitarbeiter über die Gestaltung eines Vergütungssystems anstreben. Besteht auf Seiten der Beteiligten Klarheit über die Zielerreichung, kann ermittelt werden, welche Instrumente den gesetzten Zielen bestmöglich dienen. Dies können Instrumente sein, die der Grundvergütung, der leistungsorientierten Bezahlung oder dem erfolgsorientierten Bereich zuzuordnen sind. Aber auch die Gewährung von Zulagen in steuerbefreiter oder steuerreduzierter Form kann von Interesse sein, ebenso wie die Umlenkung von Entgeltbestandteilen in die Zukunft (z.B. aufgeschobener Zufluss, betriebliche Altersvorsorge). Zur Abrundung und weiteren Orientierung stellt der Leitfaden Ergebnisse einer Vergütungsumfrage unter mittelständischen Unternehmen sowie die Vorgehensweise zur Einführung / Änderung eines Vergütungssystems dar.
Die Inhalte des Leitfadens dienen zur ersten einführenden Orientierung. Eine arbeitsrechtliche, steuerrechtliche oder personalwirtschaftliche Beratung können und sollen hierdurch nicht ersetzt werden. Die Einbindung eines Experten ist im Rahmen der Umsetzung dringend zu empfehlen.
1 Vergütung im Lichte des Arbeitsrechts
Im Rahmen der Gestaltung von Vergütungssystemen sind grundsätzlich arbeitsrechtliche Aspekte zu beachten. Daher werden nachfolgend die wesentlichen Regelungsebenen angesprochen.
1.1 Gesetz und Tarifbindung
Im Rahmen arbeitsrechtlicher Fragestellung ist zunächst zu klären, welche Rechtsvorschriften auf den Einzelfall anzuwenden sind. Entscheidend sind dabei die folgenden Grundsätze:
höherrangiges Recht (z.B. Bundesrecht) bricht niederrangiges Recht (z.B. Landesrecht)
spätes (neueres) Recht ersetzt frühes Recht, und
zugunsten des Arbeitnehmers sind Abweichungen von gesetzlichen Vorschriften jederzeit möglich (sog. Günstigkeitsprinzip).
Das Europäische Gemeinschaftsrecht ist vorrangig gegenüber dem Recht der Mitgliedsstaaten. Auf dem Gebiet des Arbeitsrechts besitzen die EG-Richtlinien die größte Bedeutung, die von den Staaten in nationale Gesetze umgesetzt werden. Selbst dann, wenn die Umsetzung unterbleibt, können Arbeitnehmer bereits auf Grundlage der EG-Richtlinie ihre Ansprüche herleiten.
Die zweitwichtigste Ebene aus deutscher Sicht ist das Grundgesetz. Aus arbeitsrechtlicher Perspektive sind Art. 3 (Gleichheit vor dem Gesetz), Art. 5 (Recht auf freie Meinungsäußerung), Art. 9 (Gewerkschaften), Art. 12 (Recht der Berufsfreiheit) und Art. 14 (Eigentum) von Relevanz.
Auf dritter Stufe sind diverse Gesetze und Verordnungen zu sehen, die die Gebiete Arbeitsvertragsrecht, Arbeitsschutzrecht, Tarifrecht, Betriebsverfassungsrecht und Verfahrensrecht umfassen.
Tarifverträge sind Gesetzen und Verordnungen im Rang nachgestellt. Hier handelt es sich um schriftliche Verträge zwischen einem Arbeitgeberverband bzw. einem einzelnen Arbeitgeber auf der einen und einer Gewerkschaft auf der anderen Seite. Tarifverträge regeln die Rechte und Pflichten der Parteien und damit die Mindestbedingungen für die betroffenen Arbeitsverhältnisse. Ein Tarifvertrag ist dann auf das jeweilige Beschäftigungsverhältnis anzuwenden, wenn der Arbeitgeber Mitglied des Arbeitgeberverbandes und der Mitarbeiter Mitglied der Gewerkschaft ist. Im Regelfall wendet der Arbeitgeber die Bestimmungen des Tarifvertrages aber auf alle (und damit auch auf die nicht gewerkschaftlich organisierten) Beschäftigten des Unternehmens an.
Tarifverträge können aber auch dann bindend für das eigene Unternehmen sein, wenn esnicht Mitglied eines Arbeitgeberverbandes ist. Dies setzt jedoch voraus, dass der Tarifvertrag der betreffenden Branche vom Bundesministerium für Arbeit als allgemeinverbindlich erklärt wurde (siehe hierzu www.bmas.de). Dies ist z.B. im Baugewerbe oder im Hotel- und Gaststättengewerbe der Fall.
Tritt der Arbeitgeber während der Laufzeit eines Tarifvertrages aus dem Arbeitgeberverband aus, besitzt der Vertrag unabhängig seines Austritts auch weiterhin Gültigkeit. Dies ändert sich erst dann, wenn auch der Tarifvertrag gekündigt und durch eine neue Regelung ersetzt wird, die dann nicht mehr auf das ausgetretene Unternehmen anzuwenden ist.
Nicht selten enthalten Tarifverträge zu einzelnen Bereichen, für die nach Ansicht der Tarifvertragsparteien auf individueller Ebene Regelungen vereinbart werden sollen, sogenannte Öffnungsklauseln. Öffnungsklauseln sind im Bereich der Vergütung häufig anzutreffen, wenn es z.B. um eine variable Gestaltung des Weihnachtsgeldes oder eine leistungsorientierte Vergütung geht. In diesen Fällen besteht die Möglichkeit zur Konkretisierung der Ausgestaltung auf Unternehmensebene über Betriebsvereinbarungen. Hierbei handelt es sich um Verträge, die zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat des Unternehmens abgeschlossen werden. Betriebsvereinbarungen sind aber auch dort abzuschließen, wo eine erzwingbare Mitbestimmung des Betriebsrates besteht und Aspekte geregelt werden, die im Tarifvertrag nicht geregelt sind und üblicherweise nicht geregelt werden. Darüber hinaus besteht aber auch die Möglichkeit zum Abschluss von freiwilligen Betriebsvereinbarungen dort, wo die betriebsverfassungsrechtliche Mitbestimmung nicht greift, der Betriebsrat dessen ungeachtet aber Vertragspartner des Arbeitgebers sein soll (z.B. die Gewährung einer Gewinnbeteiligung).
1.2 Gleichbehandlungsgrundsatz
Der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz lässt sich aus dem verfassungsrechtlichen Gleichheitssatz (Art. 3 GG) ableiten. Der Grundsatz verpflichtet den Arbeitgeber, dann, wenn kein sachlich gerechtfertigter Grund der Ungleichbehandlung der Beschäftigten vorliegt, Mitarbeiter gleich zu behandeln. Hierzu gehört, dass eine Differenzierung / Diskriminierung direkter, aber auch indirekter Art auf Grundlage von Geschlecht, Rasse, Sprache, Herkunft, Glauben, politischer bzw. religiöser Anschauung oder Behinderung grundsätzlich nicht zulässig ist. Darüber hinaus ist die unterschiedliche Behandlung von Teilzeit- und Vollzeitkräften sowie von befristet und unbefristet beschäftigten Mitarbeitern untersagt (§ 4 des Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge).
Im Rahmen der Vereinbarung einer Mitarbeitervergütung wird jedoch der Gleichbehandlungsgrundsatz von dem Grundsatz der Vertragsfreiheit überlagert, der sich aus Art. 2 GG ableitet. Auf dieser Grundlage ist das freie Aushandeln einer Arbeitsvergütung in unterschiedlicher Höhe und Struktur für gleiche Arbeit grundsätzlich zulässig. Zum einen kann der Arbeitgeber über die Vergütung seine Leistungserwartung zum Ausdruck bringen. Zum anderen ist ihm gestattet, Mitarbeiter für ihr Verhandlungsgeschick entsprechend zu belohnen. Der Vertragsfreiheit sind jedoch dort Grenzen gesetzt, wo der Arbeitgeber nach einheitlichen Merkmalen oder gruppenspezifischen Kriterien die Höhe der Vergütung festlegt. Dies kann z.B. im Rahmen der Eingruppierung oder bei der Festlegung von Sonderleistungen der Fall sein.
1.3 Betriebliche Übung
Nicht selten gewähren Arbeitgeber ihren Mitarbeitern zusätzlich zum arbeitsrechtlich geschuldeten Entgelt freiwillige Leistungen. Hierbei ist zu beachten, dass durch dreimalige regelmäßige Gewährung der Leistung in annähernd gleicher Höhe ohne Vorbehalt die Rechtsprechung von dem Entstehen einer Vertrauensposition auf Seiten des Mitarbeiters dahingehend ausgeht, dass der Arbeitnehmer die Fortsetzung dieser Vergütungspraxis auch für die Zukunft erwarten kann. Schwankt jedoch die Höhe der Zuwendung oder wird die Zahlung unregelmäßig geleistet sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass eine betriebliche Übung vorliegt.
Tipp: Die höchste Rechtssicherheit wird jedoch dadurch erreicht, dass der Arbeitgeber die Gewährung einer Zuwendung unter einen Freiwilligkeitsvorbehalt stellt. Der Vorbehalt kann z.B. wie folgt formuliert werden: „Die Zuwendung des Arbeitgebers wird ausdrücklich für das Jahr 2014 gewährt. Aus der einmaligen Zuwendung ergeben sich keinerlei Ansprüche des Mitarbeiters für die folgenden Jahre. Die Gewährung weiterer Zuwendungen liegt alleine im Ermessen des arbeitgebenden Unternehmens.“ besonders problematisch ist bei ungewolltem Bestehen einer betrieblichen Übung, dass der Rechtszustand nicht nur auf die aktuell Beschäftigten, sondern auch auf zukünftige Mitarbeiter anzuwenden ist, da die nun (unfreiwillig) geschuldeten Leistungen zu denjenigen Leistungen gezählt werden, die allgemein im Unternehmen üblich gewährt werden müssen.
Maßgeblich für die arbeitsrechtliche Wertung des Bestehens einer betrieblichen Übung ist der Empfängerhorizont, d.h. die Perspektive des Mitarbeiters über die Vergütungspraxis des Arbeitgebers unter Berücksichtigung von Treu und Glauben. Im Streitfall wird die Beurteilung, ob der Mitarbeiter von einer auch zukünftigen Zahlungsverpflichtung seines Arbeitgebers ausgeht, gerichtlich zu klären sein.
Der Zustand der betrieblichen Übung lässt sich nur schwer wieder aufheben. Mögliche Wege sind, dass der Arbeitgeber
a) gegenüber neu eintretenden Mitarbeitern das Gewähren dieser Leistungen unter Freiwilligkeitsvorbehalt stellt,
b) durch „eine gegenteilige betriebliche Übung“ mindestens dreimalig in geänderter Form eine Leistung erbringt, diese unter Freiwilligkeitsvorbehalt gewährt und die Mitarbeiter dieser Praxis nicht widersprechen, oder
c) eine Änderungskündigung ausspricht oder eine einvernehmliche Vertragsanpassung erfolgt.
