Mitarbeitervergütung E-Book

Stefan Fritz

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 107

Beschreibung

"Mitarbeitervergütung im Mittelstand: Ein Leitfaden für die Praxis" führt mittelständische Unternehmen anschaulich in das Thema der Vergütungsgestaltung ein. Angefangen vom Aufbau einer Grundvergütungsstruktur über steueroptimierte und variable Entlohnungsformen bis hin zu Modellen, die eine Kapitalisierung von Entgelt zum Inhalt haben, werden sämtliche Optionen angesprochen. Darüber hinaus finden auch rechtliche Aspekte Erwähnung. Die Ausführungen werden anschaulich ergänzt durch zahlreiche Tipps und Beispiele sowie Hinweise über die sinnvolle Gestaltung von Vergütungsprojekten zur Umsetzung in die Praxis.

Leseprobe

Stefan Fritz

Mitarbeiter-vergütung

Ein Leitfaden für den Mittelstand

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar

ISBN

Paperback:

978-3-7451-0070-9

Hardcover:

978-3-7451-0071-6

e-Book:

978-3-7451-0072-3

© 2017 Stefan Fritz

Business Insights by Haufe

Ein Imprint der Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Vergütung im Lichte des Arbeitsrechts

1.1 Gesetz und Tarifbindung

1.2 Gleichbehandlungsgrundsatz

1.3 Betriebliche Übung

1.4 Zulagen mit Tariferhöhungen aufrechnen

1.5 Beteiligung des Betriebs- oder Personalrats

2 Ziele von Vergütungssystemen

2.1 Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit

2.2 Motivation

2.3 Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung

2.4 Demografischer Wandel

3 Fixvergütung und Sozialleistungen

3.1 Tarifvertrag als Grundlage

3.2 Festlegung und Gestaltung der Fixvergütung

3.2.1 Stellenbeschreibung als Basis der Entgeltfindung

3.2.2 Aspekte der Arbeitsbewertung

3.2.3 Verfahren der Arbeitsbewertung

3.2.4 Die Arbeitsplatzbewertung als Projekt

3.3 Zusatzkomponenten der Fixvergütung

3.3.1 Steuervergünstigte Bezüge

3.3.2 Vermögenswirksame Leistungen

3.3.3 Cafeteria-Systeme

4 Variable Entlohnungsformen

4.1 Ertragsorientierte Vergütung

4.2 Leistungsorientierte Vergütung

4.2.1 Traditionelle Leistungslohnmodelle

4.2.2 Mitarbeiterbeurteilung

4.2.3 Zielvereinbarungssysteme

4.2.4 Probleme leistungsorientierter Modelle

4.3 Gewinnorientierte Vergütung

4.4 Unternehmenswertorientierte Vergütung

4.5 Rechtliche Aspekte der variablen Vergütung

4.5.1 Rechtsgrundlagen

4.5.2 Bindungsklauseln

4.5.3 Steuerliche Aspekte

5 Kapitalisierung der Entlohnung

5.1 Betriebliche Altersvorsorge

5.2 Lebensarbeitszeitguthaben

5.3 Aufgeschobener Zufluss

5.4 Mitarbeiterkapitalbeteiligung

6 Umfrageergebnisse zur Mitarbeitervergütung

7 Einführung eines Vergütungssystems

Literaturverzeichnis

Vorwort

In der Vergangenheit war die Gestaltung der Vergütung der Beschäftigten meist eine einfache und unproblematische Angelegenheit: Mitarbeiter erhielten ein Monatsgehalt oder einen festen Stundenlohn. Das Einkommen war oftmals tariflich definiert, erlaubte damit keinen Gestaltungsspielraum und war daher keine strategische Entscheidungskomponente des Unternehmens.

Diese Sachlage hat sich jedoch deutlich gewandelt. Heutzutage ist die Steuerung von Unternehmen, und hierzu zählt auch die Ausgestaltung der Mitarbeitervergütung, wesentlich komplexer. Viele Unternehmen finden in Tarifverträgen aus unterschiedlichen Gründen keine Orientierungshilfe mehr und vergüten daher tariffrei. Zudem sind in einigen Branchen die Erträge deutlich gesunken, der Kostendruck immens. In anderen Bereichen erfordert die stetig zunehmende Globalisierung der Wirtschaft, jegliche Möglichkeit zur Unternehmensoptimierung wahrzunehmen. All diese Entwicklungen machen auch eine wesentlich höhere Effizienz in der Steuerung des Arbeitseinsatzes notwendig. Dieser Trend setzte zunächst in der Großindustrie ein, ist aber zwischenzeitlich auch deutlich selbst in kleineren mittelständischen Unternehmen zu verspüren.

Unternehmen, die eine Veränderung im Bereich der Mitarbeitervergütung durchführen, um zukünftig weiterhin wettbewerbsfähig wirtschaften zu können, sollten grundsätzlich fünf Aspekte im Blick haben:

• Bereits geringe prozentuale Veränderungen der Lohnkosten können sich in absoluter Höhe deutlich bemerkbar machen. Entsprechend negative Auswirkungen auf die Liquidität sind zu vermeiden.

• Nicht immer ist eine Erhöhung der Mitarbeitervergütung heilsbringend. Daher sollten grundsätzlich zunächst Möglichkeiten der Umschichtung von Vergütungsanteilen in sinnvollere Elemente, die im Unternehmens-und im Mitarbeiterinteresse gleichermaßen stehen können, analysiert werden.

• Jede Veränderung muss so vollzogen werden, dass sie auch in Zukunft weitere Korrekturen oder Ergänzungen erlaubt und nicht zu langfristigen (zementierten) Verpflichtungen führt.

• Eine Veränderung im Bereich Vergütung muss so erfolgen, dass sie motivierend auf die Beschäftigten wirkt. Fehler in der Gestaltung können schnell (und unter Umständen langfristig) demotivieren und somit finanziell negative Auswirkungen mit sich bringen, welche oftmals indirekt und nicht messbar zur Kostenbelastung werden.

• Darüber hinaus sollte beachtet werden, dass die Mitarbeitervergütung eng verzahnt mit vielen anderen Bereichen der Unternehmensführung ist. Von daher sollte stets das Gesamtsystem im Blick des Betrachters sein.

Auf der anderen Seite der Diskussion stehen die Mitarbeiter. Für sie ist im Regelfall das Einkommen aus unselbständiger Arbeit in seiner Höhe die dominante, oftmals sogar die einzige Einnahmequelle des Haushalts. Von daher kommt ihrer Ausgestaltung auch von Mitarbeiterseite erhebliche Aufmerksamkeit zu.

Aus Mitarbeitersicht stellen sich zum Beispiel die folgenden Fragen:

• Wie ist es um die Sicherheit der Einkünfte (fixer versus variabler Anteil, Bestand des Unternehmens) bestellt?

• Werden die Einkünfte ausgezahlt oder kapitalisiert, als Altersvorsorge oder in ähnlicher Form?

• Sind Arbeitsplatz und das Arbeit gebende Unternehmen unter Betrachtung von Vergütungshöhe und Vergütungsstruktur attraktiv? Oder ist alternativ ein Arbeitsplatzwechsel lohnend?

• Bestehen Steueroptimierungspotenziale durch Umgestaltung der Mitarbeitervergütung?

Bereits diese ersten Fragestellungen zeigen, dass die Gestaltung eines neuen Vergütungssystems viele Fragen, aber auch diverse Chancen und Risiken mit sich bringen kann. Dies erfordert, dass eine Kenntnis des Themas und der zur Verfügung stehenden Optionen elementar zur Sicherung eines auch zukünftigen Unternehmenserfolgs sind.

Dieses Buch richtet sich insbesondere an mittelständische Unternehmen. Der Leser erhält hier vielfältige Informationen rund um das Thema Vergütung. Zahlreiche Tipps und Beispiele geben darüber hinaus Anregungen zur Umsetzung.

Das Buch ist wie folgt strukturiert: Einführend werden in Abschnitt 2 arbeits- und betriebsverfassungsrechtliche Aspekte dargestellt, deren Kenntnis für jede Maßnahme des Arbeitgebers im Vergütungsbereich von zentraler Bedeutung sind. Der rechtlichen Darstellung folgt eine detaillierte Diskussion möglicher Ziele, die Arbeitgeber und Mitarbeiter über die Gestaltung eines Vergütungssystems anstreben können (Abschnitt 3). Besteht auf Seiten der Beteiligten Klarheit über die Zielerreichung, kann ermittelt werden, welche Instrumente den gesetzten Zielen bestmöglich dienen. Dies können Instrumente sein, die der Grundvergütung, der leistungsorientierten Bezahlung oder dem erfolgsorientierten Bereich zuzuordnen sind (Abschnitt 4). Aber auch die Gewährung von Zulagen in steuerbefreiter oder steuerreduzierter Form kann von Interesse sein, ebenso wie die Umlenkung von Entgeltbestandteilen in die Zukunft (zum Beispiel aufgeschobener Zufluss, betriebliche Altersvorsorge - Abschnitt 5). Zur Abrundung und weiteren Orientierung stellt der Leitfaden Ergebnisse einer Vergütungsumfrage unter mittelständischen Unternehmen (Abschnitt 6) sowie die Vorgehensweise zur Einführung / Änderung eines Vergütungssystems dar (Abschnitt 7).

Die Inhalte dieses Leitfadens dienen dem Leser zur ersten einführenden Orientierung. Eine arbeitsrechtliche, steuerrechtliche oder personalwirtschaftliche Beratung können und sollen hierdurch nicht ersetzt werden. Die Einbindung eines Experten ist im Rahmen der Umsetzung dringend zu empfehlen.

1 Vergütung im Lichte des Arbeitsrechts

Im Rahmen der Gestaltung von Vergütungssystemen sind grundsätzlich arbeitsrechtliche Aspekte zu beachten. Daher werden nachfolgend die wesentlichen Regelungsebenen angesprochen.

1.1 Gesetz und Tarifbindung

Im Rahmen arbeitsrechtlicher Fragestellung ist zunächst zu klären, welche Rechtsvorschriften auf den Einzelfall anzuwenden sind. Entscheidend sind dabei die folgenden Grundsätze:

• Höherrangiges Recht (zum Beispiel Bundesrecht) bricht niederrangiges Recht (zum Beispiel Landesrecht)

• Spätes (neueres) Recht ersetzt frühes Recht, und

• zu Gunsten des Arbeitnehmers sind Abweichungen von gesetzlichen Vorschriften jederzeit möglich (sogenanntes Günstigkeitsprinzip).

Das Europäische Gemeinschaftsrecht ist vorrangig gegenüber dem Recht der Mitgliedsstaaten. Auf dem Gebiet des Arbeitsrechts besitzen die EG-Richtlinien die größte Bedeutung, die von den Staaten in nationale Gesetze umgesetzt werden. Selbst dann, wenn die Umsetzung unterbleibt, können Arbeitnehmer bereits auf Grundlage der EG-Richtlinie ihre Ansprüche herleiten.

Die zweitwichtigste Ebene aus deutscher Sicht ist das Grundgesetz. Aus arbeitsrechtlicher Perspektive sind Art. 3 (Gleichheit vor dem Gesetz), Art. 5 (Recht auf freie Meinungsäußerung), Art. 9 (Gewerkschaften), Art. 12 (Recht der Berufsfreiheit) und Art. 14 (Eigentum) von Relevanz. Auf dritter Stufe sind diverse Gesetze und Verordnungen zu sehen, die die Gebiete Arbeitsvertragsrecht, Arbeitsschutzrecht, Tarifrecht, Betriebsverfassungsrecht und Verfahrensrecht umfassen.

Tarifverträge sind Gesetzen und Verordnungen im Rang nachgestellt. Hier handelt es sich um schriftliche Verträge zwischen einem Arbeitgeberverband, beziehungsweise einem einzelnen Arbeitgeber auf der einen und einer Gewerkschaft auf der anderen Seite. Tarifverträge regeln die Rechte und Pflichten der Parteien und damit die Mindestbedingungen für die betroffenen Arbeitsverhältnisse. Ein Tarifvertrag ist dann auf das jeweilige Beschäftigungsverhältnis anzuwenden, wenn der Arbeitgeber Mitglied des Arbeitgeberverbandes und der Mitarbeiter Mitglied der Gewerkschaft ist. Im Regelfall wendet der Arbeitgeber die Bestimmungen des Tarifvertrages aber auf alle (und damit auch auf die nicht gewerkschaftlich organisierten) Beschäftigten des Unternehmens an.

Tarifverträge können aber auch dann bindend für das eigene Unternehmen sein, wenn es nicht Mitglied eines Arbeitgeberverbandes ist. Dies setzt jedoch voraus, dass der Tarifvertrag der betreffenden Branche vom Bundesministerium für Arbeit als allgemeinverbindlich erklärt wurde. Eine Aufstellung der allgemeinverbindlich anerkannten Tarifverträge findet sich auf der Homepage des Ministeriums unter www.bmas.de.

Tritt der Arbeitgeber während der Laufzeit eines Tarifvertrages aus dem Arbeitgeberverband aus, besitzt der Vertrag, unabhängig seines Austritts, auch weiterhin Gültigkeit. Dies ändert sich erst dann, wenn auch der Tarifvertrag gekündigt und durch eine neue Regelung ersetzt wird, die dann nicht mehr auf das ausgetretene Unternehmen anzuwenden ist.

Durch das vermehrte Aufkommen kleiner Gewerkschaften, die ganz gezielt spezielle Berufsgruppen vertreten, wurde in jüngster Vergangenheit verstärkt diskutiert, welcher Tarifvertrag dann maßgeblich ist, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens unterschiedlichen Gewerkschaften angehören. Über Jahre unterlag diese Fragestellung der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes. Das Gericht vertrat bis zum Jahre 2010 den Grundsatz der Tarifeinheit, gab diesen jedoch zu Gunsten der Tarifpluralität auf. Vor dem Hintergrund diverser Auseinandersetzungen insbesondere bei der Deutsche Bahn AG und der Deutsche Lufthansa AG bestand die Notwendigkeit einer gesetzlichen Regelung der Problematik. Seit Juli 2015 regelt diesen Tatbestand nun das Gesetz zur Tarifeinheit (Tarifeinheitsgesetz). Es sieht vor, dass bei kollidierenden Tarifverträgen in einem Betrieb nur die Rechtsnormen desjenigen Tarifvertrags einer Gewerkschaft anwendbar sind, die zum Zeitpunkt des Abschlusses des zuletzt abgeschlossenen Tarifvertrags im Betrieb die meisten Mitglieder hat (§ 4a). Das Bundesverfassungsgericht hat am 11. Juli 2017 eine Verfassungsbeschwerde gegen das Gesetz abgelehnt und damit das Gesetz für verfassungskonform erklärt.

Nicht selten enthalten Tarifverträge zu einzelnen Bereichen, für die nach Ansicht der Tarifvertragsparteien auf individueller Ebene Regelungen vereinbart werden sollen, sogenannte Öffnungsklauseln. Öffnungsklauseln sind im Bereich der Vergütung häufig anzutreffen, wenn es zum Beispiel um eine variable Gestaltung des Weihnachtsgeldes oder eine leistungsorientierte Vergütung geht. In diesen Fällen besteht die Möglichkeit zur Konkretisierung der Ausgestaltung auf Unternehmensebene über Betriebsvereinbarungen.

Hierbei handelt es sich um Verträge, die zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat des Unternehmens abgeschlossen werden. Betriebsvereinbarungen sind aber auch dort verpflichtend abzuschließen, wo eine erzwingbare Mitbestimmung des Betriebsrates besteht und Aspekte geregelt werden, die im Tarifvertrag nicht geregelt sind und üblicherweise nicht geregelt werden.

Darüber hinaus besteht aber auch die Möglichkeit zum Abschluss von freiwilligen Betriebsvereinbarungen dort, wo die betriebsverfassungsrechtliche Mitbestimmung nicht greift, der Betriebsrat dessen ungeachtet aber Vertragspartner des Arbeitgebers sein soll. Dies kann zum Beispiel bei der Gewährung einer Gewinnbeteiligung der Fall sein.

Auf der untersten Ebene der arbeitsrechtlichen Hierarchie steht der Arbeitsvertrag zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. Er regelt insbesondere die aus dem Arbeitsverhältnis geschuldeten Pflichten der Parteien. Arbeitsverträge können auch mündlich abgeschlossen werden. Aus Beweisgründen empfiehlt sich jedoch die Schriftform. Rechtsgrundlage des Arbeitsvertrages sind in erster Linie die §§ 611, 612 und 615 BGB.

1.2 Gleichbehandlungsgrundsatz

Der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz lässt sich aus dem verfassungsrechtlichen Gleichheitssatz (Art. 3 GG) ableiten. Der Grundsatz verpflichtet den Arbeitgeber, dann, wenn kein sachlich gerechtfertigter Grund der Ungleichbehandlung der Beschäftigten vorliegt, Mitarbeiter gleich zu behandeln. Hierzu gehört, dass eine Differenzierung oder Diskriminierung direkter, aber auch indirekter Art auf Grundlage von Geschlecht, Rasse, Sprache, Herkunft, Glaube, politischer, beziehungsweise religiöser Anschauung oder Behinderung grundsätzlich nicht zulässig ist. Darüber hinaus ist die unterschiedliche Behandlung von Teilzeit- und Vollzeitkräften sowie von befristet und unbefristet beschäftigten Mitarbeitern untersagt (§ 4 des Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge).

Im Rahmen der Vereinbarung einer Mitarbeitervergütung wird jedoch der Gleichbehandlungsgrundsatz von dem Grundsatz der Vertragsfreiheit überlagert, der sich aus Art. 2 GG ableitet. Auf dieser Grundlage ist das freie Aushandeln einer Arbeitsvergütung in unterschiedlicher Höhe und Struktur für gleiche Arbeit grundsätzlich zulässig. Zum einen kann der Arbeitgeber über die Vergütung seine Leistungserwartung zum Ausdruck bringen. Zum anderen ist ihm gestattet, Mitarbeiter für ihr Verhandlungsgeschick entsprechend zu belohnen. Der Vertragsfreiheit sind jedoch dort Grenzen gesetzt, wo der Arbeitgeber nach einheitlichen Merkmalen oder gruppenspezifischen Kriterien die Höhe der Vergütung festlegt. Dies kann zum Beispiel im Rahmen der Eingruppierung oder bei der Festlegung von Sonderleistungen der Fall sein.

1.3 Betriebliche Übung

Nicht selten gewähren Arbeitgeber ihren Mitarbeitern zusätzlich zum arbeitsrechtlich geschuldeten Entgelt freiwillige Leistungen. Hierbei ist zu beachten, dass durch dreimalige regelmäßige Gewährung der Leistung in annähernd gleicher Höhe ohne Vorbehalt die Rechtsprechung von dem Entstehen einer Vertrauensposition auf Seiten des Mitarbeiters dahingehend ausgeht, dass der Arbeitnehmer die Fortsetzung dieser Vergütungspraxis auch für die Zukunft erwarten kann. Schwankt jedoch die Höhe der Zuwendung oder wird die Zahlung unregelmäßig geleistet sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass eine betriebliche Übung vorliegt.

Tipp:

Von daher ist unbedingt im Rahmen der Gewährung von Zusatzleistungen zu beachten, dass entweder im Arbeitsvertrag oder im Rahmen der Gewährung von Zusatzleistungen ausdrücklich (möglichst schriftlich) erklärt wird, dass die jeweiligen Leistungen freiwillig erbracht werden, hieraus keine rechtlichen Verpflichtungen des Arbeitgebers für die Zukunft entstehen und die Leistungen einseitig widerrufen werden können (Freiwilligkeitsvorbehalt).

Der Vorbehalt kann zum Beispiel wie folgt formuliert werden: „Die Zuwendung des Arbeitgebers wird ausdrücklich für das Jahr 20XX gewährt. Aus der einmaligen Zuwendung ergeben sich keinerlei Ansprüche des Mitarbeiters für die folgenden Jahre. Die Gewährung weiterer Zuwendungen liegt alleine im Ermessen des Arbeit gebenden Unternehmens.“

Besonders problematisch ist bei ungewolltem Bestehen einer betrieblichen Übung, dass der Rechtszustand nicht nur auf die aktuell Beschäftigten, sondern auch auf zukünftige Mitarbeiter anzuwenden ist, da die nun (unfreiwillig) geschuldeten Leistungen zu denjenigen Leistungen gezählt werden, die allgemein im Unternehmen üblich gewährt werden müssen.