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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Projekterfolg ist kein Zufall, sondern das Ergebnis aus konsequenter Methodenanwendung und bewusster Gestaltung der Zusammenarbeit. Beides erfolgt auf der Grundlage eines unterstützenden Projektumfelds, das wirksame Projektarbeit erst ermöglicht. Modernes Projektmanagement erfordert deshalb eine integrierte und ausgewogene Berücksichtigung aller drei Bereiche und ebnet so den Weg zu Erfolg und Nachhaltigkeit in der Projektarbeit. Das vorliegende Buch beschreibt die drei Bereiche auf sehr anschauliche und verständliche Art.
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Seitenzahl: 192
Veröffentlichungsjahr: 2016
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Gliederung
Vorwort
Einleitung
Teil 1: Vorgehensweisen der Projektbearbeitung
Traditionelle Methoden des Projektmanagements
Initiierung
Planung
Durchführung
Abschluss
Würdigung
Critical Chain-Projektmanagement
Agiles Projektmanagement
Teil 2: Zusammenarbeit und Führung
Projektorganisation
Projektrollen
Projektteam
Führungsstil
Konflikte
Teil 3: Umfeld
Change Management
Qualifizierung
Erfolgsfaktoren der Projektarbeit
Multiprojektmanagement
Projektkultur
Fazit: Erfolg und Nachhaltigkeit in der Projektarbeit
Abkürzungsverzeichnis
Glossar
Stichwortverzeichnis
Weiterführende Literatur
Vorwort
Über Projektmanagement sind bereits viele Bücher geschrieben worden. Ihnen ist gemeinsam, dass sie Projektmanagement in seiner theoretischen Breite darstellen und die Vorteile der Methodenanwendung für effizientes Arbeiten hervorheben.
Warum dann aber ein weiteres Buch zu diesem Thema? Weil nach wie vor eine große Lücke zwischen Theorie und Praxis klafft. Untersuchungen weisen regelmäßig darauf hin, dass viele Projekte ihre Ziele nicht oder nur teilweise erreichen. Werden sie aber erreicht, bringen sie den Unternehmen in vielen Fällen trotzdem nicht den erhofften Nutzen. Die Gründe hierfür liegen in einer eingegrenzten Sicht auf das Projektmanagement.
Projektmanagement, so wie es heute verstanden wird, umfasst die drei Dimensionen Methoden, Zusammenarbeit und Führung sowie Umfeld. Jede einzelne Dimension ist wichtig, aber nur eine integrierte Betrachtung aller drei Bereiche führt zu Erfolg und Nachhaltigkeit. Hierauf soll der Titel des Buches hinweisen: Modernes Projektmanagement – Erfolg und Nachhaltigkeit in der Projektarbeit.
Verschiedene Projekte erfordern verschiedene Vorgehensweisen. Häufig genügt jedoch der Einsatz einfacher Werkzeuge, um große Erfolge zu erzielen. In diesem Buch werden deshalb Methoden vorgestellt, die leicht anzuwenden sind und sich in langjähriger Praxis bewährt haben. Dahinter steht die Überzeugung: Je einfacher und flexibler die Werkzeuge anzuwenden sind, desto eher werden sie akzeptiert und tatsächlich eingesetzt.
Die Art der Zusammenarbeit und Führung aller beteiligten Personen ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Ein von Vertrauen, Respekt und Wertschätzung geprägter Umgang innerhalb des Projektteams sowie zwischen Team, Linienvorgesetzten und weiteren Stakeholdern ist die Grundlage für einen erfolgreichen Projektabschluss.
Methoden und Team bleiben allerdings wirkungslos, wenn das Projektumfeld keine erfolgreiche Projektarbeit zulässt. Die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen und weiterzuentwickeln sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Gelingt es einem Unternehmen, die richtigen Werkzeuge durch ein gutes Team in projektfreundlicher Umgebung anzuwenden, wird es von den Vorteilen des Projektmanagements dauerhaft profitieren.
Die integrierte Betrachtung und konsequente Berücksichtigung aller drei Dimensionen schließt die Lücke zwischen Theorie und Praxis.
Zielgruppe des vorliegenden Buches sind sowohl Projektleiter und –mitarbeiter, die sich täglich den Herausforderungen der Projektarbeit stellen, als auch Führungskräfte der Linienorganisation, die die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektarbeit schaffen. Das Buch soll sie dabei unterstützen, neue Impulse in ihren Unternehmen zu setzen und Projektarbeit dadurch zu verbessern.
Das Buch ist so aufgebaut, dass es als roter Faden für die professionelle Durchführung eines Projektes genutzt werden kann. Es dient aber auch als Nachschlagewerk für Vorgehensweisen, Prinzipien und Erfolgsfaktoren der Projektarbeit. Letztlich gibt es auch Projektneulingen einen Eindruck von Umfang und Reichweite eines modernen Projektmanagements.
Viel Spaß bei der Lektüre und viel Erfolg bei der Durchführung Ihrer Projekte!
Jürgen Zugelder
Einleitung
Projekte sind allgegenwärtig. Nicht immer ist man sich dessen bewusst, da sie häufig nicht als solche bezeichnet werden. Jeder hat jedoch im privaten Umfeld bereits Projekte durchgeführt: eine Urlaubsreise geplant, eine Hochzeit vorbereitet oder ein Haus gebaut. Auch Unternehmen realisieren eine Vielzahl von Projekten: Eine Anlage wird konstruiert, ein neues Produkt in den Markt eingeführt oder gar ein neuer Flughafen gebaut. Aber was genau ist ein Projekt?
Def.:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation (Definition nach DIN 69901).
In der Literatur finden sich noch viele weitere Definitionen. Allen ist gemeinsam, dass sie die Neuartigkeit der Aufgabe betonen, die im Rahmen der regulären Unternehmensorganisation nicht oder nur schwer zu bewältigen ist.
Ist es nun wichtig zu wissen, ob es sich bei einer zu bearbeitenden Aufgabe um ein Projekt handelt? Eine Aufgabe als Projekt zu bezeichnen ist zunächst eine reine Definitionssache, nicht mehr und nicht weniger.
Aber: Eine Aufgabe zu einem Projekt zu machen bedeutet, bestimmte formale Schritte einzuhalten. Schließlich ist ein Projekt nichts Alltägliches. Das Unternehmen wagt etwas Neues und stellt hierfür Ressourcen bereit. Deshalb ist planvolles und systematisches Vorgehen notwendig. Wer würde – um auf die Beispiele aus dem privaten Bereich zurückzukommen – bei der Planung der Urlaubsreise, der Hochzeit oder des eigenen Hausbaues nicht strukturiert vorgehen?
Projektmanagement hilft, die Durchführung von Projekten zu vereinfachen, indem es Komplexität reduziert und eine systematische Vorgehensweise fördert. Es hilft, gesteckte Ziele zu erreichen, vereinbarte Zeiten einzuhalten und Budgets nicht zu überschreiten. Dies gilt nicht nur für einzelne, isolierte Projekte, sondern auch für mehrere Projekte, die parallel durchgeführt werden und sich gegenseitig beeinflussen. Hierdurch werden die Interessen betroffener Personen(gruppen) gewahrt, sodass sie mit Verlauf und Ergebnis der Projekte zufrieden sind.
Def.:
Unter Projektmanagement (PM) versteht man das professionelle Initiieren, Planen, Durchführen, Abschließen und Würdigen von Projekten.
Aber lohnt sich Projektmanagement wirklich? Übersteigt der Nutzen den durch Projektmanagement erzeugten Mehraufwand? Dieser wird insbesondere zu Projektbeginn für Initiierungs-, Planungs- und Abstimmungsaktivitäten verursacht, verringert sich dann im Laufe der Projektarbeit jedoch deutlich, da viele Dinge geklärt sind und die Projektarbeit reibungsärmer verläuft. Der zusätzliche Aufwand für Projektmanagement vermindert somit den Aufwand zur Realisierung des Projektergebnisses.
Anders ist es bei der Projektarbeit, die ohne Projektmanagement stattfindet. Die Mitarbeiter beginnen sehr schnell mit der Bearbeitung konkreter Aufgaben, stoßen jedoch mit fortschreitendem Projektverlauf zunehmend auf Unklarheiten durch abweichende Zielvorstellungen, unterschiedliche Ausrichtungen oder intransparente Abhängigkeiten. Wird dann Klärungsbedarf erkennbar, wurden bereits Ressourcen verbraucht und Teile der Arbeit realisiert. Teure Nachbesserungen und Verzögerungen sind die Folge. Der aus dem Verzicht von Projektmanagement resultierende Mehraufwand übersteigt deshalb den zu Projektbeginn eingesparten Aufwand in der Regel deutlich.
Projektmanagement klärt viele Dinge im Vorfeld. Dies führt zu einer besseren Projektarbeit und einem reduzierten Gesamtaufwand. Die folgende Darstellung stellt den Zusammenhang schematisch dar:
Die Darstellung zeigt den Zusammenhang für die traditionellen Methoden. Für das Agile Projektmanagement ist die Aussage vergleichbar, nur verteilt sich der Aufwand auf mehrere Zyklen (Sprints).
Projektmanagement bietet viele Chancen und verdient die volle Aufmerksamkeit aller Beteiligten. Angesichts dieser positiven Auswirkungen verwundert es nicht, dass sich die Mehrzahl der Unternehmen des Projektmanagements bedienen.
Zahlreiche Werkzeuge und Prozesse des Projektmanagements sind seit Jahren etabliert. Trotzdem zeigen Untersuchungen regelmäßig, dass viele Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Noch erstaunlicher ist, dass sich hieran im Verlauf der letzten Jahre wenig geändert hat.
Def.:
Unter Projekterfolg versteht man das Erreichen der vereinbarten Termin-, Kosten- und Leistungsziele und der Zufriedenheit der relevanten Stakeholder.
Untersuchungen, die den Erfolg von Projektarbeit zum Gegenstand haben, hängen natürlich nicht nur von der Ergebnisbetrachtung und den Aussagen der befragten Personen ab. Insbesondere das Design der Studie (z.B.: Welche Projektart, Branchen oder Regionen werden betrachtet? Wie viele Projekte werden einbezogen? Nach welchen Kriterien werden sie ausgewählt?) sagt viel über ihr Ergebnis aus. Auch die Definition des Begriffes Projekterfolg selbst ist relevant. Es bleibt aber doch letztlich die übereinstimmende Aussage, dass noch viel Potenzial besteht, Projekte erfolgreicher durchzuführen.
Projekte sollen allerdings nicht nur erfolgreich abgeschlossen werden, sie müssen auch eine Wirkung entfalten und dem Unternehmen einen Nutzen bringen. Sie müssen zur Ausrichtung des Unternehmens passen und nachhaltig sein.
Def.:
Nachhaltigkeit der Projektarbeit bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, dauerhaft eine positive Entwicklung aufrechterhalten zu können, indem es von dem Nutzen seiner Projektergebnisse langfristig profitiert.
Die richtige Anwendung geeigneter Methoden ist eine notwendige Voraussetzung für die Projektarbeit, garantiert alleine aber weder Erfolg noch Nachhaltigkeit. Auch das Verhalten der Projektbeteiligten sowie die Art ihrer Zusammenarbeit beeinflussen die Projektarbeit. Wenn Projekte aber scheitern, liegt es häufig an den Besonderheiten des Projektumfelds:
Projekte werden gestartet, obwohl die Notwendigkeit im Unternehmenskontext oder die Ressourcenverfügbarkeit nicht ausreichend geprüft wurden.
Projekte folgen keinen strategischen Überlegungen sondern sind das Ergebnis operativer Interessen.
Vorliegende Informationen werden nicht ausreichend berücksichtigt.
Eine echte Unterstützung der Betroffenen oder des Managements liegt nicht vor.
Projektmanagement umfasst somit eine methodische, eine verhaltensorientierte und eine umfeldorientierte Dimension. Soll Projektarbeit sowohl erfolgreich als auch nachhaltig sein, müssen alle drei Dimensionen des Projektmanagements betrachtet und berücksichtigt werden.
Im vorliegenden Buch werden zunächst die traditionellen Methoden des Projektmanagements vorgestellt, um anschließend auch noch einen Blick auf die neueren Entwicklungen der Kritischen Kette und des Agilen Projektmanagements zu werfen.
Alle Methoden werden durch Menschen angewendet, die im Projektteam zusammenarbeiten. Die Art der Zusammenarbeit und Führung – die verhaltensorientierte Dimension – soll anschließend betrachtet werden.
Schließlich wird als dritte Einflussgröße auch der Kontext betrachtet, in dem die Projektarbeit stattfindet. Dies geschieht im letzten Teil Umfeld.
Teil 1: Vorgehensweisen der Projektbearbeitung
Die Vorgehensweisen der Projektbearbeitung beschreiben die Schritte und Methoden, die üblicherweise angewendet werden, um Projekte strukturiert durchzuführen. Um einem modernen Projektmanagement gerecht zu werden, müssen sie sich durch Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auszeichnen, um jederzeit eine schnelle Adaption an geänderte Anforderungen zu gewährleisten.
Bei der Wahl der Vorgehensweise steht deshalb weniger die Frage nach richtig oder falsch, sondern die Prüfung der bestmöglichen Unterstützung für die konkrete Fragestellung im Vordergrund. Dies beinhaltet eine sorgfältige Prüfung und Auswahl der einzusetzenden Methoden, denn nicht jedes Projekt benötigt den Einsatz des gesamten Werkzeugkastens. Wenige Methoden, konsequent angewendet, sind in vielen Fällen ausreichend.
Zu den Vorgehensweisen der Projektbearbeitung gehören insbesondere drei bekannte Ansätze:
Traditionelle Methoden des Projektmanagements
Critical Chain-Projektmanagement
Agiles Projektmanagement
Traditionelle Methoden des Projektmanagements
Unter Methoden des Projektmanagements werden festgelegte, planvolle Vorgehensweisen der Projektbearbeitung verstanden. Das Projekt wird hierbei zunächst in kleine, überschaubare Teile (Phasen) zerlegt, die die Grundlage für die methodische Bearbeitung bilden. Für viele Branchen und Projektarten gibt es vordefinierte Phasenmodelle, die für einen zeitlichen Abschnitt eine allgemeingültige Vorgehensweise beschreiben. Letztlich stellen sie aber nur unterschiedliche Ausprägungen einer im Grundsatz vergleichbaren Grobeinteilung dar. Sie besteht aus den folgenden drei Phasen:
Diese drei Phasen beschreiben das Einzelprojektmanagement, umfassen also die Tätigkeiten, die zur Realisierung eines einzelnen Projektes erledigt werden müssen. Sowohl die in der Literatur vorgestellten als auch die in der betrieblichen Praxis angewendeten Methoden beschränken sich häufig auf diese Phasen, lassen damit jedoch Fragen der Initiierung sowie der nachgelagerten Würdigung außer Acht.
Die getrennte Betrachtung eines einzelnen Projektes ist zweifellos einfacher als die integrierte Betrachtung im Unternehmenskontext. Aber ist sie auch ausreichend, um bestmögliche Resultate für das Unternehmen zu erzielen?
Eine Reduzierung des Projektmanagements auf die Einzelprojektbearbeitung führt immer zu einer isolierten Betrachtung eines einzelnen Projektes und damit zu einer lokalen Optimierung. Eine Gesamtsicht erfordert deshalb die Integration des Einzelprojektes in das vorhandene Projektportfolio.
Projektmanagement umfasst somit den gesamten Lebenszyklus eines Projektes unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zu anderen Projekten. Der Lebenszyklus kann in fünf Phasen dargestellt werden:
Die Phase der Initiierung sorgt für die richtige Auswahl und Ausgestaltung der Projekte. Die nachfolgende Planung dient der Festlegung der konkreten Vorgehensweise, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Während der Durchführung werden die notwendigen Aufgaben erledigt. Die Steuerung als Bestandteil der Projektdurchführung überprüft Abweichungen zwischen Realität und Planung und führt das Projekt wieder auf den ursprünglichen Kurs zurück, bis schließlich alle Arbeiten erledigt sind und mit dem Abschluss das Projekt beendet werden kann. Eine zeitversetzte Würdigung klärt, ob der erwartete Nutzen für das Unternehmen tatsächlich eingetreten ist.
Die folgende Übersicht stellt die fünf Phasen mit zugehörigen Zielen, Ergebnissen und abhängiger Projektmanagement-Ebene dar:
Die Initiierung erfolgt vor, die Würdigung nach der eigentlichen Bearbeitung des Projektes. Auch wenn die Aufgaben beider Phasen bei einer isolierten Betrachtung eines Projektes ebenfalls sinnvoll sind, gehören die Phasen thematisch nicht zum Einzel- sondern zum Multiprojektmanagement, das in einem späteren Kapitel behandelt wird (s. Kapitel Multiprojektmanagement). Um allerdings den vollständigen Ablauf eines Projektes von der ersten Idee bis zur abschließenden Nutzenbewertung zu verdeutlichen, werden alle fünf Phasen gemeinsam in diesem Kapitel vorgestellt.
Die Bearbeitung der Phasen erfolgt grundsätzlich sequenziell. Die Initiierung muss abgeschlossen sein, bevor die detaillierte Planung beginnen kann. Die drei Phasen des Einzelprojektmanagements, die Planung, die Durchführung und der Abschluss können sich in der Praxis allerdings durchaus überlappen. Die Würdigung hingegen erfolgt in jedem Fall nach Abschluss des Projektes.
Art und Größe eines Projektes haben Einfluss auf den Umfang der einzelnen Phasen. Die folgende Grafik zeigt eine übliche Verteilung des Aufwands im Zeitverlauf:
Für jede Phase stehen zahlreiche bewährte Methoden zur Verfügung, um alle relevanten Themen effizient bearbeiten zu können. Aus dem vorhandenen Angebot müssen für jedes Projekt die geeigneten Methoden separat ausgewählt werden. Jedes Projekt ist einzigartig und benötigt daher eine eigene, speziell auf dieses Projekt zugeschnittene Vorgehensweise. Findet diese Anpassung nicht statt, werden schnell unnötige Dinge bearbeitet und damit wertvolle Ressourcen vergeudet. Werden hingegen zu wenige Methoden angewendet, ist eine anschließende Projektsteuerung kaum mehr möglich und Projektmanagement verliert seinen Sinn.
Die Herausforderung ist, für die jeweiligen Aufgaben die passende Vorgehensweise zu finden.
Komplexität und Bedürfnisse eines Projektes erfordern eine gezielte Auswahl der einzusetzenden Methoden, um sich nicht in Details zu verlieren, aber wesentliche Zusammenhänge zu erkennen und zu berücksichtigen.
Im Folgenden sollen einfache und bewährte Methoden vorgestellt werden. Einfach sind sie, weil sie ohne komplexe Berechnungen auskommen und deshalb leicht nachvollziehbar und anwendbar sind. Bewährt haben sie sich in zahllosen Einsätzen und sind deshalb als Best-Practice-Angebot zu verstehen.
Nicht die Häufigkeit, sondern die Konsequenz der Anwendung ist entscheidend.
Initiierung
Die Initiierung steht am Anfang der Projektarbeit. Sie dient der Klärung der Frage, ob eine Projektidee umgesetzt, das Projekt also durchgeführt werden soll.
In einem Unternehmen gibt es viele Projektideen. Sie entspringen strategischen Überlegungen, operativen Notwendigkeiten oder einfach nur einem Geistesblitz. Sie dienen dazu, Probleme zu lösen, Bedarfe zu generieren oder Verbesserungen zu realisieren.
Da Ressourcen nur in begrenztem Umfang zur Verfügung stehen, kann nicht jede Idee umgesetzt werden. Es muss eine Auswahl getroffen werden. In der Praxis ist Dringlichkeit oftmals ein wesentlicher Entscheidungstreiber. Werden jedoch nur dringende Themen realisiert, ist Hektik die Folge. Dringlichkeit ist nicht gleichbedeutend mit hoher Priorität und deshalb regelmäßig kein geeignetes Entscheidungskriterium. Nicht die Dringlichkeit eines Themas ist ausschlaggebend, sondern die Wichtigkeit.
I Die Wichtigkeit der Projektidee ist ausschlaggebend für die Projektauswahl, nicht die Dringlichkeit!
Soll eine Projektidee bewertet werden, muss die Intention, die mit dem Projekt verfolgt werden soll, bekannt sein. Hieraus leitet sich der Nutzen für das Unternehmen ab. Nur Projekte, die einen Nutzenbeitrag für das Unternehmen leisten, können realisiert werden. Um Objektivität in der Beurteilung sicherzustellen, erfolgt die Nutzenbewertung anhand definierter Kriterien. Darüber hinaus muss die Konfliktfreiheit zu anderen Projekten des Unternehmens geprüft werden. Eine gemeinsame Betrachtung von Projektidee und Projektportfolio zeigt mögliche Abhängigkeiten zwischen den Projekten und damit Konsequenzen für das Portfolio auf (mehr dazu im Kapitel Multiprojektmanagement).
Zusätzlich muss untersucht werden, ob die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung stehen. Das Projektteam muss zusammengestellt und die Finanzierung sichergestellt werden. Schließlich muss entschieden werden, ob und zu welchem Zeitpunkt das Projekt durchgeführt werden soll. Das Ergebnis all dieser Prüfungen wird in einer Art Vertrag, dem Projektauftrag, festgehalten.
Nur wenn die Erwartungen an das Projekt und die Art und Weise der Umsetzung eindeutig geklärt sind, ist eine effiziente Projektarbeit gewährleistet. Unklarheiten, die während der Initiierungsphase nicht beseitigt werden, werden – bewusst oder unbewusst – auf das Projektteam verlagert und führen im Projektverlauf immer wieder zu Problemen.
Die zu Beginn gemachten Fehler behindern die Projektarbeit bis zum Ende. Die größten Hebel für ein gutes Projekt liegen daher in seiner Initiierung. Je weiter das Projekt fortschreitet, desto stärker nimmt die Hebelwirkung ab. Versäumnisse werden zunehmend sichtbar und belasten die Projektarbeit. Eine alte Projektmanagement-Weisheit besagt deshalb:
Sage mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet.
Diese Weisheit wird häufig ignoriert, da eine ausreichende Klärung vielfach nicht als notwendig erachtet wird. „Lasst uns keine Zeit verlieren“ oder „Wir haben genug geredet, lasst uns anfangen“ sind solche Killerphrasen, die eine sinnvolle Initiierung und auch Planung erschweren. Die Zeit, die hier – vermeintlich – eingespart wird, wird im Projektverlauf für Problemklärungen oder Fehlerbeseitigungen mehrfach wieder aufgewendet. Hohe Nonkonformitätskosten sind die Folge.
Ausgangslage
Eine Analyse der Ausgangslage liefert die Rechtfertigung für die Durchführung des Projektes: Warum soll das Projekt durchgeführt werden und welchen Nutzen stiftet es dem Unternehmen? Welche strategischen, finanziellen oder regulatorischen Ziele werden abgedeckt? Stimmt die (grob geschätzte) Kosten-Nutzen-Relation?
Jedes Projekt ist eine Investition und bindet Ressourcen, die dann für andere Aufgaben nicht mehr zur Verfügung stehen. Nutzen und Investitionen müssen in einem positiven Verhältnis zu einander stehen, wobei der Nutzen sowohl monetärer (Gewinnsteigerung) als auch nicht-monetärer Art (Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, Umsetzung gesetzlicher Vorgaben u.a.) sein kann.
Ein Business Case bildet die umfangreichste Möglichkeit, die Notwendigkeit eines Projektes zu begründen, und sollte zumindest für größere Projekte vorliegen. Bei kleineren Projekten kann eine Kosten-Nutzen-Analyse ausreichend sein.
Geschäftsziele
Die Klärung der Ausgangslage macht deutlich, welche Geschäftsziele mithilfe des anstehenden Projektes erreicht werden sollen. Die Geschäftsziele sind die der Projektarbeit zugrundeliegenden Zielsetzungen und leiten sich aus der Strategie des Unternehmens ab. Der durch das Projektergebnis generierte Nutzen dient dazu, die Geschäftsziele zu erreichen.
Projekte unterstützen somit die Strategie des Unternehmens. Ob dies tatsächlich gelingt, kann erst nach Abschluss der Projektarbeit, in der Würdigung, festgestellt werden.
Projektziele
Sind die Ausgangslage und Geschäftsziele geklärt, können die Projektziele definiert werden. Sie beschreiben einen zukünftigen Zustand, der erreicht werden soll, und bilden die Basis der Projektarbeit. Unklare oder unscharf formulierte Ziele sind häufig die Ursache für Misserfolge in der Projektarbeit und müssen deshalb vermieden werden. Allerdings wird vom Auftraggeber häufig mehr Klarheit über die Ziele gefordert, als er zu diesem Zeitpunkt bereits hat. Der Auftraggeber hat oftmals selbst nur eine grobe Vorstellung des Zielzustands. Dieser muss zunächst konkretisiert werden. Die Zielformulierung stellt deshalb für alle Beteiligten eine große Herausforderung dar.
Ziele müssen messbar sein, denn sie bilden die Voraussetzung, um nach Durchführung des Projektes einen Nachweis über seinen Erfolg zu erbringen. Die Kernfrage bei der Zieldefinition lautet daher: Welche überprüfbaren Kriterien müssen erfüllt sein, damit das Projektergebnis abgenommen werden kann? Nur wenn das Ziel mit objektiven Kriterien beschrieben werden kann, ist es sinnvoll vereinbart. Fehlen diese Kriterien, ist das Ziel schwammig und wird bei Projektabnahme zu unterschiedlichen Auffassungen über den Fertigstellungs- oder Qualitätsgrad des Projektergebnisses führen. Probleme sind damit absehbar.
Die wesentlichen Zielgrößen des Projektmanagements sind Termine, Kosten und Leistungen bzw. Qualitäten. Hier müssen eindeutige und nachprüfbare Vereinbarungen getroffen werden. Sind Ziele messbar, ist die Zielerreichung objektiv nachprüfbar. Folgende Fragen können dann beantwortet werden: Wurden die Termine eingehalten? Wurden die Projektkosten eingehalten? Wurden die vereinbarten Leistungen in vorgesehener Qualität bereitgestellt?
Termine, Kosten und Leistungen sind gegenseitig abhängig, sie werden deshalb als magisches Dreieck des Projektmanagements bezeichnet.
Änderungen an einer Zielgröße führen automatisch zur Änderung mindestens einer weiteren Zielgröße. So werden,
um Termine zu halten, die Kosten erhöht und/oder Leistungen reduziert
um Kosten zu halten, Termine verschoben und/oder Leistungen reduziert
um Leistungen zu halten, Termine verschoben und/oder Kosten erhöht.
Ziele geben dem Projektteam Orientierung bei ihrer täglichen Arbeit. Alle Tätigkeiten werden auf das Ziel ausgerichtet und stehen mit diesem in Zusammenhang.
Die Zielformulierung muss deshalb so gewählt sein, dass sie nicht nur eindeutig verständlich ist, sondern das Projektteam zusätzlich motiviert.
Die richtige Formulierung von Projektzielen ist nicht einfach und erfordert einiges an Übung. Eine Hilfestellung bietet die SMART-Regel, nach der Ziele spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert sein sollen:
Zur Verdeutlichung sollen anhand eines Beispiels eine weniger sinnvolle und eine sinnvolle Formulierung gegenübergestellt werden:
Das Ziel „Die Produktivität im Call Center soll gesteigert werden“ ist wenig sinnvoll formuliert, da es bei der Abnahme des Projektergebnisses viel Interpretationsspielraum lässt: Was genau ist mit „Produktivität“ gemeint? Was genau soll gesteigert werden? Besser ist folgende SMARTe Formulierung: „Bis zum 31.12.2017 ist unser Call Center in der Lage, 90% aller Kundenanfragen innerhalb von 24 Stunden nach Eingang zu beantworten“.
Werden Projekte initiiert, soll selten nur ein einzelnes Ziel erreicht werden. Meist werden mehrere Ziele gleichzeitig angestrebt, die dann in unterschiedlichen Beziehungen zueinander stehen können:
Bei der Initiierung eines Projektes müssen Zielkonflikte unbedingt vermieden werden, da sie vorhersehbare Probleme in die Zeit der Projektdurchführung verlagern. Zielkonflikte sind jedoch nicht immer leicht zu erkennen. Eine Möglichkeit bietet die Zielbeziehungstabelle. Hierbei werden die Beziehungen von jeweils zwei Projektzielen gegenseitig bewertet und mögliche Konflikte identifiziert:
Ziele unterstützen und verstärken sich gegenseitig
Ziele verhalten sich neutral zueinander
Es liegt ein Zielkonflikt vor
Wurden bestehende Zielkonflikte identifiziert, müssen sie gelöst werden. Mögliche Lösungsstrategien sind die Suche nach Kompromissen oder die Priorisierung der Ziele.
Nicht alle Ziele sind gleichwertig. Während einige die Akzeptanz des Projektergebnisses dominieren, spielen andere Ziele nur eine untergeordnete Rolle. Eine Klärung der Projektziele muss deshalb immer auch eine Bewertung ihrer Wichtigkeit einschließen. Die Unterscheidung in Muss-, Soll- und Kann-Ziele hilft sowohl bei der Lösung von Zielkonflikten als auch bei der Zuordnung vorhandener Ressourcen:
Ist zum Zeitpunkt der Projektinitiierung das Ziel noch nicht eindeutig definierbar, müssen Zwischenziele festgelegt werden, die eine laufende Abstimmung mit dem Auftraggeber erfordern. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Definition von Zielkorridoren. Das Projektteam agiert damit eigenverantwortlich innerhalb festgelegter Grenzen und ermöglicht so eine flexible Zielerreichung ohne Nutzung eines Änderungsmanagements oder Einbindung eines Entscheiders. Die größte Flexibilität bietet das agile Projektmanagement, das zu einem späteren Zeitpunkt vorgestellt wird (s. Kapitel Agiles Projektmanagement).
Während der Projektarbeit ist – selbst bei völliger Klarheit der vereinbarten Ziele – eine enge Abstimmung zwischen Projektteam und Auftraggeber notwendig. Ist dieser am Projektende mit dem Ergebnis unzufrieden, wird er die Abnahme verweigern. Zeit- und kostenintensive Nacharbeiten, um die Projektleistung zu retten, sind die Folge.
Sind schließlich die Projektziele geklärt und im Hinblick auf die Rahmenbedingungen realistisch, ist der Weg frei, um den Projektauftrag zu erstellen.
Projektauftrag
Ein Projektauftrag ist eine Vereinbarung zwischen Projektportfolio-Board, Auftraggeber und Auftragnehmer (Projektleiter). Der Auftrag definiert die Grundlagen der Projektarbeit. Neben der Ausgangslage und den Projektzielen, die bereits vorgestellt wurden, gibt es zahlreiche weitere Vereinbarungsmerkmale. Je klarer diese geregelt sind, desto weniger Reibungsverluste und Probleme treten während der Projektbearbeitung auf.
Die im folgenden Beispiel gezeigten Inhalte bilden den Mindestumfang eines Projektauftrags und sollten für jedes Projekt vorliegen:
Lenkungsausschuss:
Projektleiter:Projektteam:ProjektbudgetPersonalaufwand:Sachmittelaufwand:
Kontierung:
FreigabeProjektportfolio-Board:
Datum, Unterschrift
Auftraggeber:
Datum, Unterschrift
Projektleiter:
Datum, Unterschrift
Neben den im
