Organisation E-Book

Adrian Leibundgut

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 118

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Praktisches Organisationslehrmittel zu den Themen Aufbau- und Prozessorganisation, Organisationsmethode und -techniken sowie Change Management. Umfang und Stoffauswahl sind abgestimmt auf den Unterricht an Höheren Fachschulen und für die direkte Anwendung in der Praxis.

Leseprobe

Vorwort zur vierten Auflage

Obwohl 2019 das neue und einheitliche Lehrmittel «Organisation und Projektmanagement» für Höhere Fachschulen erschien, wird das bisherige Buch «Organisation» immer stärker nachgefragt. Für diesen Leserkreis liegt das Lehrmittel nun vollständig überarbeitet vor. Die Suchbegriffe in der Marginalspalte wurden durch kurze Texte ergänzt und die Kapitel sind farbig gestaltet.

Unverändert bleibt die Gliederung in fünf Kapitel die nun auch optisch aufgrund der farbigen Markierungen leichter aufzufinden sind. Das Glossar wurde ergänzt und lesefreundlicher dargestellt. Dabei wurde auf eher modische Begriffe ohne tiefere Bedeutung möglichst verzichtet, praktische Hinweise der Leserschaft und von Kollegen wurden jedoch gerne übernommen. Im Besonderen danke ich meinem geschätzten Lehrer, Prof. Dr. Götz Schmidt, für sein stetiges Wohlwollen. Für weitergehende Ansprüche empfehle ich gerne die Fachbücher aus seinem Verlag. Das vorliegende Buch hat einführenden Charakter und ist bewusst knapp gehalten.

Meinen Leserinnen danke ich für die stets bewiesene Souveränität, der Einfachheit halber eine unkomplizierte Sprachform zu akzeptieren. Ihnen gilt wie immer meine besondere Wertschätzung.

Zürich, im August 2021 Adrian Leibundgut

Vorwort zur ersten Auflage

Diese Schrift richtet sich an Studierende an Höheren Fachschulen und Praktiker und ist bewusst auf ein knappes Pensum beschränkt. Die Abgrenzungen berücksichtigen Stoffpläne, wie sie bei diesem Thema an einer höheren Fachschule üblich sind. So werden zum Beispiel die Netzplantechnik, Projektsteuerungstechniken, Systemdenken oder die Synektik aus praktischen Gründen weggelassen. Sie werden an Höheren Fachschulen in anderem Zusammenhang behandelt oder sind zum Teil nicht wirklich relevant für das Tagesgeschäft. Wichtig ist dem Autor eine praxisorientierte Darstellung in konziser Form. Die fünf Kapitel sind gegliedert in:

Grundlagen

Aufbauorganisation

Prozessorganisation

Methodik

Change Management

Der Stoff ist am Schluss jedes Kapitels durch Wiederholungsaufgaben mit Lösungen ergänzt. Folien zum Inhalt sind auf der Homepage des Autors zum Download verfügbar.

Zürich, im Juli 2010 Adrian Leibundgut

Inhalt

Grundlagen

1.1. Lernziele

1.2. Überblick über die Kapitel

1.3. Aufgabenbereich der Organisation

1.4. Organisationsarbeit im Regelkreis

1.5. Entwicklung der Organisationslehre

1.6. Die Vorphase

1.7. Scientific Management: Die Arbeitswissenschaft

1.8. Die Human Relations-Periode

1.8.1. Die Hawthorne-Experimente

1.8.2. McGregor: Theorie X und Theorie Y

1.8.3. Maslow: Hierarchie der Bedürfnisse

1.8.4. Herzberg: Die 2-Faktoren-Theorie

1.9. Integrierte Konzepte

1.10. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre

1.11. Zusammenfassung: Industrien 1.0 bis 4.0

1.12. Alternativ: Improvisation und Disposition

1.13. Über- oder Unterorganisation?

1.14. Wiederholungsaufgaben

1.15. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

Aufbauorganisation

2.1. Lernziele

2.2. Erfolgskriterien

2.2.1. Bedeutung von Erfolgskriterien

2.2.2. Marktorientierung

2.2.3. Zielorientierung

2.2.4. Führbarkeit

2.2.5. Transparenz und Einfachheit

2.2.6. Agilität

2.2.7. Förderung des organisationalen Lernens

2.2.8. Wirtschaftlichkeit

2.2.9. Kontinuität

2.3. Stellenbildung und Gliederung

2.3.1. Schnittstellen begrenzen

2.3.2. Kongruenzprinzip

2.4. Formen der Stellenbildung

2.4.1. Zentralisation oder Dezentralisation?

2.4.2. Mengenteilung

2.4.3. Artenteilung

2.4.4. Job Rotation

2.4.5. Job Enlargement

2.4.6. Job Enrichment

2.4.7. Job Sharing

2.5. Gliederungsarten

2.5.1. Funktionale Gliederung

2.5.2. Objektorientierte Gliederung

2.5.3. Regionale Gliederung

2.5.4. Gliederung nach Marktsegmenten

2.6. Organisationsformen

2.6.1. Reine Linienorganisation

2.6.2. Stab-Linien-Organisation

2.6.3. Funktionsmeisterprinzip

2.6.4. Matrix-Organisation

2.6.5. Profit Center

2.7. Die Holding-Organisation

2.7.1. Management-Holding

2.7.2. Strategie-Holding

2.7.3. Finanz-Holding

2.8. Dokumentation der Aufbauorganisation

2.8.1. Organigramm

2.8.2. Stellenbeschreibung

2.8.3. Beispiel einer Stellenbeschreibung

2.9. Funktionendiagramm

2.10. Organisationsreglement

2.11. Wiederholungsaufgaben

2.12. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

Prozessorganisation

3.1. Lernziele

3.2. Wichtige Ziele der Prozessorganisation

3.3. Prozesslandkarte

3.4. Darstellung der Prozessorganisation

3.4.1. Verbale Darstellung

3.4.2. Aufgabenfolgeplan

3.4.3. Audit-Checkliste

3.4.4. Aufgabenfolgeplan: Praxisbeispiel

3.5. Prozesskennzahlen

3.5.1. Kundenzufriedenheit und Prozessqualität

3.5.2. Prozesszeit

3.5.3. Ankunftsintervall

3.5.4. Bearbeitungsrate

3.5.5. Praktisches Beispiel

3.6. Prozesskostenrechnung

3.6.1. Volumentreiber

3.7. Zeittreiber

3.7.1. Intensitätstreiber

3.8. Übersicht Prozesskennzahlen und Kostentreiber

3.9. Probleme ermitteln

3.10. Prozessoptimierung

3.10.1. Zusammenfassen von Schritten

3.10.2. Parallele Abwicklung

3.10.3. Schulung

3.10.4. Zeitmanagement

3.10.5. Infrastruktur

3.11. Zusammenfassendes Beispiel

3.12. Merkhilfe: Das Turtle-Modell

3.13. Wiederholungsaufgaben

3.14. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

Methodik

4.1. Lernziele

4.2. Begriffliches

4.2.1. Methode und Techniken

4.2.2. Vorgehensmodell (Phasen)

4.2.3. Lineares Vorgehen

4.2.4. Zyklisches Vorgehen

4.2.5. Organisationszyklus/Planungszyklus

4.3. Auftrag

4.3.1. Projektauftrag

4.3.2. Projektsteckbrief

4.4. Projektorganisation

4.4.1. Grundsätzliches zur Projektorganisation

4.4.2. Grundgliederung in Projekten

4.4.3. Die reine Projektorganisation

4.4.4. Die Stabs-Projektorganisation

4.4.5. Die Matrix-Projektorganisation

4.5. Erhebungstechniken

4.5.1. Interviews

4.5.2. Regeln für erfolgreiche Interviews

4.5.3. Fragebogen

4.5.4. Beobachtung

4.5.5. Dokumentenstudium

4.5.6. Selbstaufschreibung

4.5.7. Einsatz der Techniken

4.6. Analyse

4.7. Anforderungsermittlung/Präzisierung

4.8. Lösungsentwurf

4.8.1. Problematik

4.8.2. Brainstorming und Brainwriting

4.8.3. Collective Notebook

4.8.4. Polares Denken

4.8.5. Morphologie, Morphologischer Kasten

4.9. Bewertung und Auswahl

4.9.1. Auswahl der Techniken

4.9.2. Nutzwertanalyse

4.10. Antrag und Erfolgsabsicherung

4.11. Zum Schluss: Praxisbeispiel

4.12. Wiederholungsaufgaben

4.13. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

Change Management

5.1. Lernziele

5.2. Was ist Change Management?

5.3. Typische Gründe für Change

5.4. Organisationsdynamik

5.5. Hindernisse bei Reorganisationen

5.6. Typischer Verlauf in Change Projekten

5.7. Wichtige Verhaltensweisen im Change

5.7.1. Betroffene einbeziehen

5.7.2. Rückendeckung durch die Geschäftsleitung

5.7.3. Kommunizieren

5.7.4. Widerstände

5.7.5. Umgang mit Widerständen

5.8. Change Agents: Veränderungsbegleiter

5.9. Hauptkonzepte für Change Management

5.9.1. Begriffsvielfalt

5.9.2. Organisationsentwicklung (OE)

5.9.3. Ein OE Praxisbericht

5.9.4. Business Reengineering (BR)

5.9.5. Aktuell: 90°-Shift und Vernetzung

5.9.6. Lean Management und KAIZEN/KVP

5.9.7. Six Sigma

5.10. Veränderungscontrolling

5.10.1. Balanced Scorecard

5.10.2. Das EFQM-Modell

5.11. Zu viele Modelle?

5.12. Auf den Punkt gebracht: John Kotter

5.13. Wiederholungsaufgaben

5.14. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

Anhang

Abbildungen

Abb.1: Überblick über die Kapitel

Abb.2: Regelkreis-Modell

Abb.3: Fayolsche Brücke

Abb.4: Eisberg-Modell

Abb.5: Soziogramm

Abb.6: Soziomatrix

Abb.7: Theorie X/Y

Abb.8: Typische Hygienefaktoren und Motivatoren

Abb.9: Industrien 1.0 bis 4.0

Abb.10: Kongruenzprinzip

Abb.11: Zentralisation und Dezentralisation

Abb.12: Funktionale Gliederung

Abb.13: Objektorientierte Gliederung

Abb.14: Regionale Gliederung

Abb.15: Gliederung nach Marktsegmenten

Abb.16: Reine Linienorganisation

Abb.17: Stab-Linien-Organisation

Abb.18: Ausprägungen von Stabsstellen

Abb.19: Funktionsmeisterprinzip

Abb.20: Matrixorganisation

Abb.21: Grundschema einer Holding-Organisation

Abb.22: Stellenbeschreibung

Abb.23: Funktionendiagramm in Textform

Abb.24: Funktionendiagramm mit Abkürzungen

Abb.25: Prozessschema (Wertschöpfung)

Abb.26: Prozessorientiertes Organigramm

Abb.27: Prozesslandkarte

Abb.28: Wichtige Symbole (DIN 66001)

Abb.29: Aufgabenfolgeplan

Abb.30: Darstellung mit Organisationsbändern

Abb.31: Übersicht Prozesskennzahlen und Kostentreiber

Abb.32: Ishikawa-Diagramm

Abb.33: Prozessoptimierung: Zusammenfassendes Beispiel

Abb.34: Turtle-Modell

Abb.35: Lineares Vorgehen

Abb.36: Zyklisches Vorgehen

Abb.37: Der Organisationszyklus

Abb.38: Ausgewählte Techniken im Organisationszyklus

Abb.39: Projektauftrag

Abb.40: Projektsteckbrief

Abb.41: Grundgliederung von Projektgruppen

Abb.42: Reine Projektorganisation

Abb.43: Stabs-Projektorganisation

Abb.44: Projekt-Matrix

Abb.45: Formular für eine Multimomentaufnahme

Abb.46: Auswertung einer Multimomentaufnahme

Abb.47: Analyse (Beispiel zur Gliederung)

Abb.48: Prüffragenkatalog

Abb.49: Vorgehen beim Brainwriting 6-3-5

Abb.50: Polares Denken

Abb.51: Morphologischer Kasten zum Thema Weiterbildung

Abb.52: Nutzwertanalyse

Abb.53: Paarweiser Vergleich

Abb.54: Organisationsdynamik

Abb.55: Häufige Hindernisse im Change

Abb.56: Typischer Verlauf in Change Projekten

Abb.57: Umgang mit Widerständen (Beispiele)

Abb.58: Business Reengineering, schematischer Ablauf

Abb.59: Das Deming-Rad

Abb.60: Six Sigma-Stufen

Abb.61: Balanced Scorecard

1. Grundlagen

1.1. Lernziele

Organisation, Improvisation und Disposition unterscheiden

Drei Grundfragen zum Aufgabenbereich der Organisation stellen

Formelle und informelle Organisation unterscheiden

Ein Soziogramm und eine Soziomatrix aufstellen und die Grenzen ihrer Anwendung beschreiben

Die Phasen des Scientific Managements, der Human Relations-Periode und der Integrierten Konzepte unterscheiden

Wichtige Ansätze aus diesen Phasen beschreiben: Scientific Management nach Taylor, Motivationskonzepte von Maslow, Herzberg und McGregor, Führungsmodelle und deren Bedeutung für die Organisation

Den Hawthorne-Effekt an einem praktischen Beispiel erklären

Zusammenhänge zwischen Motivationslehre und Organisation beschreiben

Vier «industrielle Revolutionen» umschreiben

Den Begriff «Agilität» beschreiben

1.2. Überblick über die Kapitel

Kapitel

Fragestellungen

1

Grundlagen

Wie hat sich die Organisationspraxis entwickelt? Wo stehen wir heute?

2

Aufbauorganisation

Wie strukturieren wir Organisationen? Wie teilen wir Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen zu?

3

Prozessorganisation

Wie sorgen wir für gute Workflows? Wie gestalten wir kundenfreundliche Prozesse? Wie werden die Prozesse effektiv gesteuert?

4

Methodik

Welche Methoden und Techniken setzen wir ein? Wie führen wir Organisationsprojekte zum Ziel?

5

Change Management

Wie gehen wir mit Veränderungen um? Wie passen wir die Organisation an?

Abb.1: Überblick über die Kapitel

1.3. Aufgabenbereich der Organisation

Fredmund Malik (geb. 1944) präzisiert den Aufgabenbereich prägnant: »Im Kern gilt es, genau drei Fragen zu beantworten, es sind die Grundfragen allen Organisierens. Sie bewahren davor, eine Organisation zu überladen und zu überfordern.»1 Die Fragen sind hier mit Blick auf ein Wirtschaftsunternehmen formuliert. Sinngemäss gelten sie aber allgemein:

«Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der

Kunde

uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?»

«Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere

Mitarbeiter

bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?»

«Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die

Firmenspitze

, das Top-Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?»

1.4. Organisationsarbeit im Regelkreis

Das Regelkreis-Modell, auch kybernetischer Regelkreis2 genannt, zeigt die vernetzte Situation der Organisationsarbeit: Laufende Rückkopplungen und der Einfluss von Störgrössen beeinflussen die Resultate. Störgrössen sind beispielsweise Widerstände, Konkurrenzeinflüsse, Auswirkungen der Wirtschaftslage oder finanzielle Einschränkungen. Durch dieses vernetzte Denken und das Bedenken der Konsequenzen kann bewusster vorgegangen werden.

Abb.2: Regelkreis-Modell

Eindrücklich zeigt sich der Regelkreis am Beispiel einer Pandemie: Die Massnahmen der Politik, Medizin usw. zeigen ihre Einflüsse auf die betroffenen Menschen. Störgrössen aller Art wie Gegner, Fake News usw. beeinträchtigen den Erfolg der Massnahmen. Die Resultate sind je nachdem sinkende oder steigende Infektionszahlen. Diese Ergebnisse sind wieder die Basis für neue Massnahmen und Korrekturen.

1.5. Entwicklung der Organisationslehre

Die Organisationslehre - im angelsächsischen Bereich ‚Organizational Behaviour‘ genannt - gehört in den Bereich der Soziologie, einer inexakten Wissenschaft. Richtig und falsch wird es nicht immer geben, eher sinnvoll oder weniger sinnvoll. In jedem Fall haben wir es mit Menschen und ihren Gefühlen zu tun.

Nicht alles, was heute als «neu» angepriesen wird, ist wirklich neu und nichts was etwas älter ist, muss einfach als «veraltet» abgetan werden (Vgl. Mozart und Beethoven, die heute noch beispielhaft sind und täglich immense Summen einspielen). Schon vor rund 100 Jahren entwickelte Porsche das erste Hybrid-Auto.3

1.6. Die Vorphase

Organisations- und Managementliteratur im eigentlichen Sinn existiert erst ab etwa 1900. Aus der sogenannten Vorphase vor 1900 kennen wir faszinierende Organisationsgrundsätze, die jedoch für die betriebliche Arbeit nicht direkt anwendbar sind, so etwa die Staatsführung in Hochkulturen oder die Arbeiten über Strategie, die im Grundsatz auf Kriegsführung ausgerichtet sind (z.B. Clausewitz)4.

1.7. Scientific Management: Die Arbeitswissenschaft

Das Scientific Management, die wissenschaftliche Betriebsführung mit dem Fokus auf der technischen Seite der Arbeit, hat ihren Ursprung im Zeitalter der industriellen Revolution ab ungefähr 1880 als die sogenannte «Industrie 1.05» mit der maschinellen Massenproduktion entstand. Die industrielle Produktion machte immense Fortschritte und löste viele Handwerksbetriebe ab. Das tayloristische, Modell und auch der sogenannte Fordismus traten ihren Siegeszug an.

Als «Industrie 2.0» gilt die 2. Industrielle Revolution mit Elektrizität als Arbeitskraft und dem Entstehen der Fliessbandarbeit. Das Interesse galt vor allem der Perfektionierung der Technik. Den Menschen wurde wenig Beachtung geschenkt. Allgemein wurde von der Annahme ausgegangen, Menschen arbeiteten vor allem aus wirtschaftlicher Notwendigkeit und kaum aus eigenem Interesse (Economic Man). Deshalb wurde auf genaue Vorgabe und strikte Kontrolle grosser Wert gelegt. Der wichtigste Anreiz waren Prämien für gute Leistungen.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ein hochbegabter Ingenieur, beschäftigte sich in der Epoche des Scientific Management mit Fragen des Bewegungsablaufes, der Bedienungsweise von Maschinen, Arbeitsplatzgestaltung, Beleuchtung, Zeitpunkt und Länge der Pausen Entgegen vieler Meinungen ging es ihm nicht darum, Menschen auszubeuten sondern um sie ihren Fähigkeiten entsprechend richtig einzusetzen.6

Taylors Passion war die dauernde Optimierung der Betriebsabläufe bis auf die unterste Stufe. Dies geschah vorwiegend durch genaueste Strukturierung der Arbeit, in der Zuweisung der Schritte und durch intensive Kontrollen. Die Arbeiten Taylors werden oft kritisiert, weil sie die Prinzipien starr und ohne Toleranz anwenden würden, ohne dabei die menschliche Natur zu berücksichtigen. Das entspricht nicht den Tatsachen, Taylor stand jeder Ausnutzung von Arbeitskräften ablehnend gegenüber.7 Von bleibendem Wert haben sich die analytische Vorgehensweise bei der Arbeitszerlegung und das Funktionsmeistersystem erwiesen. Die heute aktuellen Qualitätssysteme verdanken ihre Grundlagen zum grossen Teil den Forschungen des Scientific Management.

Auf der administrativen Seite entstanden ebenfalls Prinzipien, wie die Arbeit zu strukturieren und abzuwickeln sei. Henry Fayol (1841-1925) publizierte sein Werk «Administration Industrielle et Générale». Seine Managementgrundsätze sind auf klare Arbeitsteilung, Transparenz und Ausgewogenheit ausgerichtet. Im Detail beschrieb er bereits einen Managementprozess. Dabei legte er grossen Wert auf Führungseffizienz und Effektivität.8 Ein typisches Beispiel:

Offiziell geregelte Direktabsprachen zwischen gleichrangigen Stellen werden Fayolsche Brücken genannt.9 Im folgenden Beispiel können die Gruppen in den Abteilungen A und B gewisse Entscheidungen direkt treffen, ohne den Dienstweg zu beanspruchen (Entlastung der Leitung). Vorgesetzte dürfen aber nicht bewusst umgangen werden. Disziplin ist eine Grundvoraussetzung. Fayol nannte dieses Prinzip den «kurzen Dienstweg».

Abb.3: Fayolsche Brücke

1921 erschien postum das berühmte Hauptwerk von Max Weber (1864-1920): «Wirtschaft und Gesellschaft». Weber, ursprünglich Jurist, gilt als wichtiger Mitbegründer der modernen Soziologie, der Wissenschaft vom Zusammenwirken der Menschen. Er wird oft als «Einstein» der Soziologie» bezeichnet.

Webers sogenanntes Bürokratiemodell enthält für die damalige Zeit symptomatische Begriffe wie Herrschaft und Fügsamkeit. Obwohl der Name des Modells heute nicht gerade motivierend tönt, sind doch Webers Forderungen überall dort aktuell, wo Menschen vor Willkür geschützt werden müssen.

Weber forderte schon damals eine faire Behandlung der Menschen10:

Vorgänge müssen dokumentiert sein (Aktenmässigkeit)

Kompetenzen müssen personenunabhängig sein (keine Willkür)

Es muss immer einen Beschwerdeweg geben

Vor allem in staatlichen Bereichen wie Gerichten, Polizei und Armee werden diese Prinzipien von Gesetzes wegen angewandt.

1.8. Die Human Relations-Periode

Die Human Relations-Periode ist etwa zwischen 1930 und 1960 einzuordnen. Stand früher die