Organisation und Projektmanagement E-Book

Adrian Leibundgut

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 141

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

In kompakter Form wird das Stoffgebiet Organisation und Projektmanagement auf der Stufe der Höheren Fachschulen präsentiert: Grundlagen - Aufbauorganisation - Prozessorganisation - Projektmanagement und Change Management. Das Buch beschränkt sich auf die Kernpunkte einer Höheren Fachschule und ist auch für Praktiker geeignet. Die einzelnen Kapitel sind mit Marginalien ergänzt. Ein reichhaltiges Glossar fasst die Fachbegriffe zusammen. Neue Aspekte wie Agiles Management, Scrum usw. wurden in den Text aufgenommen.

Leseprobe

Vorwort zur zweiten Auflage

Nach der guten Aufnahme des neuen Lehrmittels erscheint es bereits in der zweiten Auflage. Einige Illustrationen und Hinweise wurden angepasst und ergänzt. Am Konzept musste nichts geändert werden.

Zürich, im August 2021Adrian Leibundgut

Vorwort zur ersten Auflage

Mit dem vorliegenden Buch wird eine Lücke geschlossen indem nun für die HF-Stufe ein gesamtheitliches Lehrmittel für Organisation und Projektmanagement angeboten wird. Bisher wurden verschiedene Bücher verwendet. Durch das kombinierte Lehrmittel entfallen jetzt zahlreiche Redundanzen oder Lücken und der Stoff wird einheitlicher dargestellt. Das Kapitel Methodik im bisherigen Buch «Organisation» wurde durch «Projektmanagement» ersetzt. Meinem Vorbild und Lehrer, Prof. Dr. Götz Schmidt, danke ich für seine Ermutigung dazu. Das bisherige Buch «Organisation» wird aufgrund grosser Nachfrage in einer aktualisierten Version weiterhin angeboten. Ebenfalls sind für beide Ausgaben E-Books erhältlich.

Selbstverständlich war es niemals die Absicht, noch ein weiteres Buch in der unübersehbaren Menge der Projektmanagement-Literatur herauszubringen. In dieser Arbeit soll ausschliesslich das Nötige zielgerichtet zusammengefasst werden. Mit Rücksicht auf die Lehrplan der Höheren Fachschulen wurden etliche Abgrenzungen vorgenommen, z.B. detaillierte Führungsaspekte, Präsentationstechnik, Marktforschung, Teambildung usw.

Einige Themen wie Kreativität und Entscheidungstechniken wurden soweit behandelt, dass sie als Grundlage dienen und mit den übrigen Fächern vernetzt werden können. Aktuelle Aspekte wie Agiles Management, Scrum usw. wurden durchgehend eingebaut und im Glossar berücksichtigt.

Für weitergehende Ansprüche verweise ich gerne auf die Lehrmittel aus dem Verlag Dr. Götz Schmidt die seit Jahrzehnten im deutschsprachigen Raum Standard sind.

Für zahlreiche Anregungen danke ich vielen Lesern und Kollegen. Ein besonderer Dank gilt meinem langjährigen Fachkollegen Reto M. Waldispühl für seine immer wieder treffenden Kommentare und für wichtige Beiträge aus seiner Praxis.

Unseren Leserinnen danke ich für die bisher bewiesene Souveränität, der Einfachheit halber eine unkomplizierte Sprache zu akzeptieren. Ihnen gilt meine besondere Wertschätzung.

Zürich, im Januar 2020Adrian Leibundgut

Inhalt

1.

Grundlagen

1.1. Lernziele

1.2. Überblick über die Kapitel

1.3. Aufgabenbereich der Organisation

1.4. Organisationsarbeit im Regelkreis

1.5. Entwicklung der Organisationslehre

1.6. Die Vorphase

1.7. Scientific Management: Die Arbeitswissenschaft

1.8. Die Human Relations-Periode

1.8.1. Die Hawthorne-Experimente

1.8.2. McGregor: Theorie X und Theorie Y

1.8.3. Maslow: Hierarchie der Bedürfnisse

1.8.4. Herzberg: Die 2-Faktoren-Theorie

1.9. Integrierte Konzepte

1.10. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre

1.11. Zusammenfassung: Industrien 1.0 bis 4.0

1.12. Alternativ: Improvisation und Disposition

1.13. Über- oder Unterorganisation?

1.14. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

2.

Aufbauorganisation

2.1. Lernziele

2.2. Erfolgskriterien

2.2.1. Bedeutung von Erfolgskriterien

2.2.2. Marktorientierung

2.2.3. Zielorientierung

2.2.4. Führbarkeit

2.2.5. Transparenz und Einfachheit

2.2.6. Agilität

2.2.7. Förderung des organisationalen Lernens

2.2.8. Wirtschaftlichkeit

2.2.9. Kontinuität

2.3. Stellenbildung und Gliederung

2.3.1. Schnittstellen begrenzen

2.3.2. Kongruenzprinzip

2.4. Formen der Stellenbildung

2.4.1. Zentralisation oder Dezentralisation?

2.4.2. Mengenteilung

2.4.3. Artenteilung

2.4.4. Job Rotation

2.4.5. Job Enlargement

2.4.6. Job Enrichment

2.4.7. Job Sharing

2.5. Gliederungsarten

2.5.1. Funktionale Gliederung

2.5.2. Objektorientierte Gliederung

2.5.3. Regionale Gliederung

2.5.4. Gliederung nach Marktsegmenten

2.6. Organisationsformen

2.6.1. Reine Linienorganisation

2.6.2. Stab-Linien-Organisation

2.6.3. Funktionsmeisterprinzip

2.6.4. Matrix-Organisation

2.6.5. Profit Center

2.7. Die Holding-Organisation

2.7.1. Management-Holding

2.7.2. Strategie-Holding

2.7.3. Finanz-Holding

2.8. Dokumentation der Aufbauorganisation

2.8.1. Organigramm

2.8.2. Stellenbeschreibung

2.8.3. Beispiel einer Stellenbeschreibung

2.9. Funktionendiagramm

2.10. Organisationsreglement

2.11. Wiederholungsaufgaben

2.12. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

3.

Prozessorganisation

3.1. Lernziele

3.2. Wichtige Ziele der Prozessorganisation

3.3. Prozesslandkarte

3.4. Darstellung der Prozessorganisation

3.4.1. Verbale Darstellung

3.4.2. Aufgabenfolgeplan

3.4.3. Audit-Checkliste

3.4.4. Aufgabenfolgeplan: Praxisbeispiel

3.5. Prozesskennzahlen

3.5.1. Kundenzufriedenheit und Prozessqualität

3.5.2. Prozesszeit

3.5.3. Ankunftsintervall

3.5.4. Bearbeitungsrate

3.5.5. Praktisches Beispiel

3.6. Prozesskostenrechnung

3.6.1. Volumentreiber

3.6.2. Zeittreiber

3.6.3. Intensitätstreiber

3.7. Übersicht Prozesskennzahlen und Kostentreiber

3.8. Probleme ermitteln

3.9. Prozessoptimierung

3.9.1. Zusammenfassen von Schritten

3.9.2. Parallele Abwicklung

3.9.3. Schulung

3.9.4. Zeitmanagement

3.9.5. Infrastruktur

3.10. Zusammenfassendes Beispiel

3.11. Merkhilfe: Das Turtle-Modell

3.12. Wiederholungsaufgaben

3.13. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

4.

Projektmanagement

4.1. Lernziele

4.2. Einleitung

4.2.1. Was ist ein Projekt?

4.2.2. Merkmale von Projekten

4.2.3. Typische Beispiele von Projekten

4.2.4. Erfolgsfaktoren

4.2.5. Zielkonflikte in Projekten

4.3. Vorgehen in Projekten

4.3.1. Vielfalt an Methoden

4.3.2. Grundprinzipien

4.3.3. Bekanntere Standards

4.4. Lineares Vorgehen

4.5. Zyklisches Vorgehen

4.6. Die Projektinitialisierung

4.6.1. Aufgaben der Projektinitialisierung

4.6.2. Auftragsanalyse

4.6.3. Ziele und Kriterien festlegen

4.6.4. Risikoanalyse

4.6.5. Projektbudget

4.6.6. Stakeholderkonzept

4.6.7. Projektantrag

4.6.8. Projektauftrag

4.6.9. Projektsteckbrief

4.7. Projektgruppen bilden

4.7.1. Reine Projektorganisation

4.7.2. Stabs-Projektorganisation

4.7.3. Matrix-Projektorganisation

4.8. Projektmarketing und -information

4.8.1. Instrumente des Projektmarketings

4.8.2. Ein Projektinformationskonzept

4.9. Struktur- und Zeitplanung

4.9.1. Projektstrukturplan

4.9.2. Arbeitspaketauftrag

4.9.3. Balkendiagramm (Gantt Chart)

4.9.4. Netzplan

4.9.5. Wie ermittelt man den Kritischen Pfad?

4.10. Erhebung

4.10.1. Interviews

4.10.2. Fragebogen

4.10.3. Beobachtung

4.10.4. Dokumentenstudium

4.10.5. Selbstaufschreibung

4.10.6. Erhebungstechniken kombinieren

4.11. Analyse

4.11.1. Analyse: Gliederung

4.11.2. Darstellung der Aufgabenanalyse

4.12. Anforderungsermittlung (Präzisierung)

4.13. Lösungsentwurf

4.13.1. Lösungsentwurf und Bewertung trennen

4.13.2. Brainstorming und Brainwriting

4.13.3. Brainwriting 6-3-5

4.13.4. Polares Denken

4.13.5. Collective Notebook

4.13.6. Morphologie, Morphologischer Kasten

4.14. Bewertung und Auswahl

4.14.1. Abgrenzung

4.14.2. Verbale Bewertung

4.14.3. Punktwertung

4.14.4. Nutzwertanalyse

4.14.5. Paarweiser Vergleich

4.14.6. Antrag und Erfolgssicherung

4.15. Projektsteuerung

4.15.1. Aufgaben der Projektsteuerung

4.15.2. Statusbericht

4.15.3. Kennzahlen in Projekten

4.15.4. Balanced Scorecard (BSC)

4.15.5. Das Earned Value-Konzept

4.15.6. Verlaufsgrafik

4.15.7. Handlungsmöglichkeiten bei Abweichungen

4.16. Projektabschluss

4.16.1. Abschlussmeeting des Projektteams

4.16.2. Typische Inhalte eines Abschlussberichtes

4.17. Wiederholungsaufgaben

4.18. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

5.

Change Management

5.1. Lernziele

5.2. Was ist Change Management?

5.3. Typische Gründe für Change

5.4. Organisationsdynamik

5.5. Hindernisse bei Reorganisationen

5.6. Typischer Verlauf in Change Projekten

5.7. Wichtige Verhaltensweisen im Change

5.7.1. Betroffene einbeziehen

5.7.2. Rückendeckung durch die Geschäftsleitung

5.7.3. Kommunizieren

5.7.4. Widerstände

5.7.5. Umgang mit Widerständen

5.8. Change Agents: Veränderungsbegleiter

5.9. Hauptkonzepte für Change Management

5.9.1. Begriffsvielfalt

5.9.2. Organisationsentwicklung (OE)

5.9.3. Ein OE Praxisbericht

5.9.4. Business Reengineering (BR)

5.9.5. Aktuell: 90°-Shift und Vernetzung

5.9.6. Lean Management und KAIZEN/KVP

5.9.7. Six Sigma

5.10. Veränderungscontrolling

5.10.1. Balanced Scorecard

5.10.2. Das EFQM-Modell

5.11. Zu viele Modelle?

5.12. Auf den Punkt gebracht: John Kotter

5.13. Wiederholungsaufgaben

5.14. Lösungen zu den Wiederholungsaufgaben

6.

Anhang

Abbildungen

Abb.1: Überblick über die Kapitel

Abb.2: Regelkreis-Mode

Abb.3: Fayol‘sche Brücke

Abb.4: Eisberg-Modell

Abb.5: Soziogramm

Abb.6: Soziomatrix

Abb.7: Theorie X/Y

Abb.8: Typische Hygienefaktoren und Motivatoren

Abb.9: Industrien 1.0 bis 4.0

Abb.10: Kongruenzprinzip

Abb.11: Zentralisation und Dezentralisation

Abb.12: Funktionale Gliederung

Abb.13: Objektorientierte Gliederung

Abb.14: Regionale Gliederung

Abb.15: Gliederung nach Marktsegmenten

Abb.16: Reine Linienorganisation

Abb.17: Stab-Linien-Organisation

Abb.18: Ausprägungen von Stabsstellen

Abb.19: Funktionsmeisterprinzip

Abb.20: Matrixorganisation

Abb.21: Grundschema einer Holding-Organisation

Abb.22: Stellenbeschreibung

Abb.23: Funktionendiagramm in Textform

Abb.24: Funktionendiagramm mit Abkürzungen

Abb.25: Prozessschema (Wertschöpfung)

Abb.26: Prozessorientiertes Organigramm

Abb.27: Prozesslandkarte

Abb.28: Wichtige Symbole (DIN 66001)

Abb.29: Aufgabenfolgeplan

Abb.30: Darstellung mit Organisationsbändern

Abb.31: Übersicht Prozesskennzahlen und Kostentreiber

Abb.32: ISHIKAWA-Diagramm

Abb.33: Prozessoptimierung: Zusammenfassendes Beispiel

Abb.34: Turtle-Modell

Abb.35: Typische Merkmale eines Projekts

Abb.36: Magisches Viereck der Projektleitung

Abb.37: Wasserfall-Modell

Abb.38: Agiles Projektmanagement (Prinzipskizze)

Abb.39: Lineares Vorgehen

Abb.40: Zyklisches Vorgehen

Abb.41: Organisationszyklus allgemein

Abb.42: Organisationszyklus mit behandelten Techniken

Abb.43: Aufgaben der Projektinitialisierung

Abb.44: Ziele und Kriterien

Abb.45: Risikoanalyse

Abb.46: Projektbudget (Schema)

Abb.47: Stakeholder-Matrix

Abb.48: Projektantrag

Abb.49: Projektauftrag

Abb.50: Projektsteckbrief

Abb.51: Reine Projektorganisation

Abb.52: Stabs-Projektorganisation

Abb.53: Matrix-Projektorganisation

Abb.54: Projektinformationskonzept

Abb.55: Projektstrukturplan

Abb.56: Arbeitspaketauftrag

Abb.57: Balkendiagramm (Gantt Chart)

Abb.58: Vorgangsknoten

Abb.59: Vorgangsliste

Abb.60: Netzplan

Abb.61: Ermittlung des Kritischen Pfades

Abb.62: Multimoment-Aufnahme

Abb.63: Auswertung der Multimoment-Aufnahme

Abb.64: Aufgabenanalyse

Abb.65: Prüffragenkatalog

Abb.66: Formular und Vorgehen «6-3-5»

Abb.67: Polares Denken

Abb.68: Morphologischer Kasten

Abb.69: Nutzwertanalyse

Abb.70: Paarweiser Vergleich

Abb.71: Balanced Scorecard

Abb.72: Kennzahlen des EV-Konzepts

Abb.73: Verlaufsgrafik

Abb.74: Organisationsdynamik

Abb.75: Häufige Hindernisse im Change

Abb.76: Typischer Verlauf in Change Projekten

Abb.77: Umgang mit Widerständen (Beispiele)

Abb.78: Business Reengineering, schematischer Ablauf

Abb.79: Das Deming-Rad

Abb.80: Six Sigma-Stufen

Abb.81: Balanced Scorecard

1. Grundlagen

1.1. Lernziele

Organisation, Improvisation und Disposition unterscheiden

Drei Grundfragen zum Aufgabenbereich der Organisation stellen

Formelle und informelle Organisation unterscheiden

Ein Soziogramm und eine Soziomatrix aufstellen und die Grenzen ihrer Anwendung beschreiben

Die Phasen des Scientific Managements, der Human Relations-Periode und der Integrierten Konzepte unterscheiden

Wichtige Ansätze aus diesen Phasen beschreiben: Scientific Management nach Taylor, Motivationskonzepte von Maslow, Herzberg und McGregor, Führungsmodelle und deren Bedeutung für die Organisation

Den Hawthorne-Effekt an einem praktischen Beispiel erklären

Zusammenhänge zwischen Motivationslehre und Organisation beschreiben

Vier «industrielle Revolutionen» umschreiben

Den Begriff «Agilität» beschreiben

1.2. Überblick über die Kapitel

Kapitel

Fragestellungen

1

Grundlagen

Wie hat sich die Organisationspraxis entwickelt? Wo stehen wir heute?

2

Aufbauorganisation

Wie strukturieren wir Organisationen? Wie teilen wir Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen zu?

3

Prozessorganisation

Wie sorgen wir für gute Workflows? Wie gestalten wir kundenfreundliche Prozesse? Wie werden die Prozesse effektiv gesteuert?

4

Projektmanagement

Welche Methoden und Techniken setzen wir ein? Wie führen wir Organisationsprojekte zum Ziel?

5

Change Management

Wie gehen wir mit Veränderungen um? Wie passen wir die Organisation an?

Abb.1: Überblick über die Kapitel

1.3. Aufgabenbereich der Organisation

Fredmund Malik (geb. 1944) präzisiert den Aufgabenbereich prägnant: »Im Kern gilt es, genau drei Fragen zu beantworten, es sind die Grundfragen allen Organisierens. Sie bewahren davor, eine Organisation zu überladen und zu überfordern.»1 Die Fragen sind hier mit Blick auf ein Wirtschaftsunternehmen formuliert. Sinngemäss gelten sie aber allgemein:

«Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der

Kunde

uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?»

«Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere

Mitarbeiter

bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?»

«Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die

Firmenspitze

, das Top-Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?»

1.4. Organisationsarbeit im Regelkreis

Das Regelkreis-Modell, auch kybernetischer Regelkreis2 genannt, zeigt die vernetzte Situation der Organisationsarbeit: Laufende Rückkopplungen und der Einfluss von Störgrössen beeinflussen die Resultate. Störgrössen sind beispielsweise Widerstände, Konkurrenzeinflüsse, Auswirkungen der Wirtschaftslage oder finanzielle Einschränkungen. Durch dieses vernetzte Denken und das Bedenken der Konsequenzen kann bewusster vorgegangen werden.

Abb.2: Regelkreis-Modell

Eindrücklich zeigt sich der Regelkreis am Beispiel einer Pandemie: Die Massnahmen der Politik, Medizin usw. zeigen ihre Einflüsse auf die betroffenen Menschen. Störgrössen aller Art wie Gegner, Fake News usw. beeinträchtigen den Erfolg der Massnahmen. Die Resultate sind je nachdem sinkende oder steigende Infektionszahlen. Diese Ergebnisse sind wieder die Basis für neue Massnahmen und Korrekturen.

1.5. Entwicklung der Organisationslehre

Die Organisationslehre - im angelsächsischen Bereich ‚Organizational Behaviour‘ genannt - gehört in den Bereich der Soziologie, einer inexakten Wissenschaft. Richtig und falsch wird es nicht immer geben, eher sinnvoll oder weniger sinnvoll. In jedem Fall haben wir es mit Menschen und ihren Gefühlen zu tun.

Nicht alles, was heute als «neu» angepriesen wird, ist wirklich neu und nichts was etwas älter ist, muss einfach als «veraltet» abgetan werden (Vgl. Mozart und Beethoven, die heute noch beispielhaft sind und täglich immense Summen einspielen). Schon vor rund 100 Jahren entwickelte Porsche das erste Hybrid-Auto.3

1.6. Die Vorphase

Organisations- und Managementliteratur im eigentlichen Sinn existiert erst ab etwa 1900. Aus der sogenannten Vorphase vor 1900 kennen wir faszinierende Organisationsgrundsätze, die jedoch für die betriebliche Arbeit nicht direkt anwendbar sind, so etwa die Staatsführung in Hochkulturen oder die Arbeiten über Strategie, die im Grundsatz auf Kriegsführung ausgerichtet sind (z.B. Clausewitz)4.

1.7. Scientific Management: Die Arbeitswissenschaft

Das Scientific Management, die wissenschaftliche Betriebsführung mit dem Fokus auf der technischen Seite der Arbeit, hat ihren Ursprung im Zeitalter der industriellen Revolution ab ungefähr 1880 als die sogenannte «Industrie 1.05» mit der maschinellen Massenproduktion entstand. Die industrielle Produktion machte immense Fortschritte und löste viele Handwerksbetriebe ab. Das tayloristische, Modell und auch der sogenannte Fordismus traten ihren Siegeszug an.

Als «Industrie 2.0» gilt die 2. Industrielle Revolution mit Elektrizität als Arbeitskraft und dem Entstehen der Fliessbandarbeit. Das Interesse galt vor allem der Perfektionierung der Technik. Den Menschen wurde wenig Beachtung geschenkt. Allgemein wurde von der Annahme ausgegangen, Menschen arbeiteten vor allem aus wirtschaftlicher Notwendigkeit und kaum aus eigenem Interesse (Economic Man). Deshalb wurde auf genaue Vorgabe und strikte Kontrolle grosser Wert gelegt. Der wichtigste Anreiz waren Prämien für gute Leistungen.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ein hochbegabter Ingenieur, beschäftigte sich in der Epoche des Scientific Management mit Fragen des Bewegungsablaufes, der Bedienungsweise von Maschinen, Arbeitsplatzgestaltung, Beleuchtung, Zeitpunkt und Länge der Pausen Entgegen vieler Meinungen ging es ihm nicht darum, Menschen auszubeuten sondern um sie ihren Fähigkeiten entsprechend richtig einzusetzen.6

Taylors Passion war die dauernde Optimierung der Betriebsabläufe bis auf die unterste Stufe. Dies geschah vorwiegend durch genaueste Strukturierung der Arbeit, in der Zuweisung der Schritte und durch intensive Kontrollen. Die Arbeiten Taylors werden oft kritisiert, weil sie die Prinzipien starr und ohne Toleranz anwenden würden, ohne dabei die menschliche Natur zu berücksichtigen. Das entspricht nicht den Tatsachen, Taylor stand jeder Ausnutzung von Arbeitskräften ablehnend gegenüber.7 Von bleibendem Wert haben sich die analytische Vorgehensweise bei der Arbeitszerlegung und das Funktionsmeistersystem erwiesen. Die heute aktuellen Qualitätssysteme verdanken ihre Grundlagen zum grossen Teil den Forschungen des Scientific Management.

Auf der administrativen Seite entstanden ebenfalls Prinzipien, wie die Arbeit zu strukturieren und abzuwickeln sei. Henry Fayol (1841-1925) publizierte sein Werk «Administration Industrielle et Générale». Seine Managementgrundsätze sind auf klare Arbeitsteilung, Transparenz und Ausgewogenheit ausgerichtet. Im Detail beschrieb er bereits einen Managementprozess. Dabei legte er grossen Wert auf Führungseffizienz und Effektivität.8 Ein typisches Beispiel:

Offiziell geregelte Direktabsprachen zwischen gleichrangigen Stellen werden Fayolsche Brücken genannt.9 Im folgenden Beispiel können die Gruppen in den Abteilungen A und B gewisse Entscheidungen direkt treffen, ohne den Dienstweg zu beanspruchen (Entlastung der Leitung). Vorgesetzte dürfen aber nicht bewusst umgangen werden. Disziplin ist eine Grundvoraussetzung. Fayol nannte dieses Prinzip den «kurzen Dienstweg».

Abb.3: Fayol‘sche Brücke

1921 erschien postum das berühmte Hauptwerk von Max Weber (1864-1920): «Wirtschaft und Gesellschaft». Weber, ursprünglich Jurist, gilt als wichtiger Mitbegründer der modernen Soziologie, der Wissenschaft vom Zusammenwirken der Menschen. Er wird oft als «Einstein» der Soziologie» bezeichnet.

Webers sogenanntes Bürokratiemodell enthält für die damalige Zeit symptomatische Begriffe wie Herrschaft und Fügsamkeit. Obwohl der Name des Modells heute nicht gerade motivierend tönt, sind doch Webers Forderungen überall dort aktuell, wo Menschen vor Willkür geschützt werden müssen.

Weber forderte schon damals eine faire Behandlung der Menschen10:

Vorgänge müssen dokumentiert sein (Aktenmässigkeit)

Kompetenzen müssen personenunabhängig sein (keine Willkür)

Es muss immer einen Beschwerdeweg geben

Vor allem in staatlichen Bereichen wie Gerichten, Polizei und Armee werden diese Prinzipien von Gesetzes wegen angewandt.

1.8. Die Human Relations-Periode

Die Human Relations-Periode ist etwa zwischen 1930 und 1960 einzuordnen. Stand früher die formale Organisation im Vordergrund, wandte man sich jetzt der informalen Organisation zu. Diese entsteht durch menschliche Aufmerksamkeit, Gefühl und Interesse. Sie ist beispielsweise erkennbar an der Stimmung in Teams, am Betriebsklima und als Ausdruck von Sympathien und Antipathien.

Während die formale Organisation auf den offiziellen Dokumenten und Regeln beruht, basiert die informale Organisation auf Sympathie und Antipathie sowie Werten und Anschauungen. Das Zusammenwirken von Menschen wird wesentlich durch diese informalen Aspekte geprägt, oft stärker als aufgrund formeller Regelungen. Die informale Organisation entsteht eher subjektiv und beruht auf Sympathie, Antipathie, auf Werten und Interessen. Oft wird ihr Einfluss auf das Betriebsgeschehen unterschätzt.

Das Eisberg-Modell hilft, den Zusammenhang darzustellen11. Wie bei einem Eisberg ist der grösste Teil unter der Wasseroberfläche, dadurch kaum sichtbar, aber mitunter sehr gefährlich12.

Formale Organisationen sind bewusst geschaffen und werden in Organigrammen dargestellt und durch Stellenbeschreibungen, Funktionendiagramme und weitere Dokumente ergänzt. Informale Organisationen hingegen entstehen im Lauf der Zusammenarbeit und beeinflussen das Geschehen oft stark. Es können sich auch sogenannte «Informale Führer» herausbilden: Menschen, die zwar nicht von Amtes wegen Vorgesetzte sind, jedoch ihre Umwelt stark beeinflussen (Meinungsbildung, Kommentare, Verhalten usw.).

Abb.4: Eisberg-Modell13

In einem Soziogramm werden die angenommenen persönlichen Beziehungen zwischen Menschen visualisiert: Normale Beziehungen werden durch gerade Pfeile, Spannungen mit Blitz-Symbolen bezeichnet. Die Strichdicke entspricht der beobachteten Intensität. Zu beachten: Die Wahrnehmungen sind nicht immer von den Beteiligten aus gleich. Im folgenden Soziogramm erkennt man mehrheitlich problemlose Beziehungen. Die Sekretärin ist mit der Teamleiterin B und dem Teamleiter A näher bekannt. Etwas problematisch ist die Stellung des Praktikanten in der Gruppe: Offenbar kommt er mit dem Abteilungsleiter und dem Teamleiter A nicht gut aus. Beim Teamleiter A beruht dies auf Gegenseitigkeit. Der Abteilungsleiter findet aber offensichtlich den Praktikanten ganz in Ordnung. Weitere Beziehungen sind noch nicht bekannt.14

Abb.5: Soziogramm

In der Soziomatrix15 werden die Beteiligten horizontal und vertikal in der gleichen Reihenfolge aufgeführt. Die entsprechenden Beziehungen können verbal dargestellt oder mit Piktogrammen symbolisiert werden.

Abb.6: Soziomatrix

Soziogramm und Soziomatrix sind keine offiziellen Dokumente sondern persönliche Gedankenstützen. Sie entstehen spontan und können sich im Lauf der Zeit wesentlich verändern. Aus Rücksichtnahme sollten sie nicht offiziell publiziert werden!

1.8.1. Die Hawthorne-Experimente