Personalgewinnung für die ambulante Pflege E-Book

Birger Schlürmann

• Herausgeber: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Pflege Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 259

Beschreibung

Derzeit sind 37.000 Fachkräftestellen in der ambulanten Pflege unbesetzt. 2016 erklärte ein Drittel der 1.600 befragten Leitungskräfte in einer Studie des Deutschen Instituts für Pflegeforschung, dass sie Kunden ablehnen müssten, weil ihnen das Personal fehlt. Wirtschaftlich gesehen, ist das ein Offenbarungseid! Doch es gibt Wege, Personal zu finden und zu halten. Erfolgreiche ambulante Pflegedienste gehen neue und außergewöhnliche Wege der Personalakquise. Davon können alle anderen der rund 13.000 ambulante Pflegedienste in Deutschland profitieren. Dieses Buch zeigt sie: die 50 ungewöhnlichen und innovativen Wege, mit denen ambulante Dienste Fachkräfte finden, sie halten, stetig fördern und so auch attraktiver für neue Bewerber werden. Leitungskräfte und Träger ambulanter Dienste lernen, wie sie ausgetretene Pfade verlassen und sich zum Premium-Arbeitgeber entwickeln, für den das Wort „Personalnot“ ein Fremdwort ist. Jeder einzelne Weg wird vorgestellt, seine praktische Anwendung am konkreten Beispiel erläutert, Probleme und Tücken gezeigt und – gelöst!

Leseprobe

Birger Schlürmann

Personalgewinnungfür die ambulante Pflege

Die besten Strategien und Methoden für die erfolgreiche Mitarbeiter-Rekrutierung

schlütersche

Birger Schlürmann

»Machen Sie das Wort >Personalnot< zu einem Fremdwort in Ihrem Wortschatz.«

BIRGER SCHLÜRMANN

Pflegebrief

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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89993-316-1 (Print)ISBN 978-3-8426-8947-3 (PDF)ISBN 978-3-8426-8948-0 (EPUB)

© 2019 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden. Alle Angaben erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Autoren und des Verlages. Für Änderungen und Fehler, die trotz der sorgfältigen Überprüfung aller Angaben nicht völlig auszuschließen sind, kann keinerlei Verantwortung oder Haftung übernommen werden. Die im Folgenden verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind. Ein Markenzeichen kann warenrechtlich geschützt sein, ohne dass dieses besonders gekennzeichnet wurde.

Titelbild: bittedankeschön - stock.adobe.comCovergestaltung und Reihenlayout: Lichten, Hamburg

Inhalt

Einleitung

1Unternehmenskultur

1.1Entwickeln Sie Führungsleitlinien

1.2Wenden Sie Führungsstile richtig an

1.2.1Verschiedene Führungsstile

1.2.2Welcher Führungsstil passt zu welcher Situation

1.2.3Fazit

1.3Halten Sie Ihr Personal mit guter Führung

1.3.1Gute Führung sorgt für gute Zahlen

1.3.2Fazit

1.4Leben sie eine positive Fehlerkultur

1.4.1Leben Sie gemeinsam eine gute Fehlerkultur

1.4.2Vertrauen Sie einander

1.4.3Stellen Sie niemanden an den Pranger

1.4.4Entwickeln Sie gemeinsam eine Problemlösungskompetenz

1.4.5Fazit

1.5Beteiligen und informieren Sie die Mitarbeiter

1.5.1Entwickeln Sie eine gute Informationskultur

1.5.2Informationen sollen motivieren, nicht ängstigen

1.5.3Fazit

1.6Machen Sie eine Personalbefragung

1.6.1Fazit

1.7Führen Sie eine Aufwärtsbeurteilung durch

1.7.1Instrument der Aufwärtsbeurteilung

2Erfolgreiche Personalakquise

2.1Analysieren Sie die Bewerbungsunterlagen

2.1.1Fazit

2.2Führen Sie strukturierte Vorstellungsgespräche

2.2.1Definieren Sie Ziele

2.2.2Stellen Sie sich Spielregeln auf

2.2.3Strukturieren Sie das Vorstellungsgespräch

2.2.4Fazit

2.3Fragebogen Bewerbungsgespräch Pflegefachkraft

2.4Fragebogen Bewerbungsgespräch Pflegedienstleitung

2.5Fragebogen Bewerbungsgespräch Qualitätsbeauftragter

2.6»Schauen« Sie dem Bewerber in den Kopf!

2.6.1Fallbeispiele

2.6.2Fazit

2.7Führen Sie einen informellen Eignungstest durch

2.7.1Hospitationstag/e

2.7.2Fazit

2.8Gewinnen Sie ehemalige Mitarbeiter zurück

2.8.1Woanders ist es auch nicht besser

2.8.2Denken Sie bei der Personalakquise um

3Allgemeine Personalentwicklung

3.1Entwerfen Sie ein Fortbildungskonzept

3.1.1Aufbau des Fortbildungskonzepts

3.1.2Fazit

3.2Planen Sie Pflichtfortbildungen

3.2.1Planen von Pflichtveranstaltungen

3.2.2Umsetzung der Pflichtveranstaltungen

3.2.3Prospektive Fortbildungsplanung

3.2.4Fazit

3.3Fördern Sie Mitarbeiter gezielt

3.3.1Verzwickte Ausgangslage

3.3.2Lösungswege

3.3.3Fazit

4Potenzialanalysen

4.1Mitarbeiter-Potenzialanalyse (Pflegefachkraft)

4.1.1Fachfragen

4.1.2Individuelle Fragen

4.1.3Fallbeispiele

4.2Selbst-/Fremdbewertung Pflegefachkraft

4.2.1Instrument Selbst- und Fremdbewertung Pflegefachkraft

4.2.2Ergebnisse

4.2.3Fazit

4.3Selbst-/Fremdbewertung Teamleitung

4.3.1Instrument Selbst-/Fremdbewertung Teamleitung

4.3.2Ergebnisse

4.3.3Fazit

4.4Selbst-/Fremdbewertung Pflegedienstleitung

4.4.1Instrument Selbst- und Fremdbewertung Pflegedienstleitung

4.4.2Ergebnisse

4.4.3Fazit

5Mitarbeitertraining

5.1Anleitungsplan Pflegefachkraft

5.1.1Die Analyse (Beispiel)

5.1.2Der fertige Anleitungsplan

5.1.3Zeitplan

5.1.4Fazit

5.2Training PDL-Trainee

5.2.1Trainee-Programm

5.2.2Fazit

5.3Coaching-Konzept PDL

5.3.1Block 1: Führen des Erstgesprächs

5.3.2Block 2: Verkaufen von Leistungen

5.3.3Block 3: Steuerung des Pflegeprozesses

5.3.4Block 4: Führen und Leiten

5.3.5Block 5: Befähigung zur fachlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter

5.3.6Block 6: Kennen und Weitervermitteln der MDK-Anforderungen

5.3.7Block 7: Wirtschaftlicher und rechtssicherer Personaleinsatz

5.3.8Fazit

6Attraktive Lohnmodelle

6.1Kombination aus Betriebszugehörigkeit und Qualifikationsniveau

6.1.1Inhalte des Vergütungsmodells

6.1.2Beispielhafte Lohnentwicklung

6.1.3Fazit

6.2Leistungsorientiertes Entlohnungssystem – das Bonus-Modell

6.2.1Inhalte des Modells

6.2.2Umsetzung des Bonus-Modells

6.2.3Fazit

6.3Dienstwagen als Entlohnungsbestandteil

6.3.1Nutzen Sie Dienstwagen als Lohnerhöhung!

6.3.2Wählen Sie Mitarbeiter sorgfältig aus!

6.3.3Gehen Sie rechtssicherer mit dem Thema Dienstwagen um!

6.3.4Fazit

6.4Zahlung von Weihnachtsgeld

6.4.1Kosten des Weihnachtsgelds

6.4.2Deshalb lohnt sich die Weihnachtsgeld-Zahlung für Sie

6.4.3Fazit

6.5Prämie für Mitarbeiterwerbung

6.5.1Lassen Sie das Geld im Betrieb!

6.5.2Nutzen Sie auch die sozialen Netzwerke!

6.5.3Fazit

7Alltagstaugliche Arbeitszeitmodelle

7.1Die richtige Wahl des Arbeitszeitmodells

7.1.16-Tage-Woche

7.1.25,5-Tage-Woche

7.1.35-Tage-Woche

7.1.4Fazit

7.2Alternative Arbeitszeitmodelle

7.2.1Ergreifen Sie Maßnahmen für mitarbeiterfreundliche Arbeitszeiten!

7.2.2Fazit

7.3Rufbereitschaft attraktiv gestaltet

7.3.1Schaffen Sie Anreize für die Rufbereitschaft

7.3.2Fazit

7.4Arbeit auf Abruf

7.4.1Legen Sie eine Basisarbeitszeit fest.

7.4.2Nutzen Sie das Mittel »Arbeit auf Abruf«

7.4.3Fazit

7.5Dienstplangerechtigkeit

7.5.1Senken Sie die Krankheitsquote

7.5.2Fazit

7.6Dienst nur jedes dritte Wochenende

7.6.1Weniger Arbeit am Wochenende bei gleichbleibendem Umsatz

7.6.2Zielplanung

7.6.3Umstellung in 4 Schritten

7.6.4Fazit

7.7Jahresdienstplanung

7.7.1Vermeiden Sie Urlaubsspitzen

7.7.2Vermeiden Sie proaktiv weitere Engpässe

7.7.3Controlling ist unabdingbar

7.7.4Fazit

7.8Strukturierte Urlaubsplanung

7.8.1Gehen Sie nach klaren Regeln vor

7.8.2Flachen Sie die Urlaubsspitzen ab

7.8.3Fazit

7.9Fester Lohn in Verbindung mit sofortiger Honorierung von Überstunden

7.9.1Teilzeitvertrag bei voller Bezahlung

7.9.2Einwandbehandlung

7.9.3Fazit

7.10Minusstunden vermeiden

7.10.1Maßnahmen, die sofort helfen und langfristig wirken

7.10.2Fazit

8Krisenmanagement

8.1Steuern Sie Personalrisiken proaktiv

8.1.1Verlust der PDL

8.1.2Verlust von Teamleitungen und Funktionsträgern

8.1.3Verlust von altgedienten, erfahrenen Mitarbeitern

8.1.4Verlust von jungen, ambitionierten Mitarbeitern

8.1.5Personalausfälle durch Schwangerschaft und Krankheit

8.1.6Fazit

8.2Konflikte zwischen Teams lösen

8.2.1Pflegekräfte bemängeln die Reinigungsleistungen der Hauswirtschaftskräfte

8.2.2PDL ärgert sich über lückenhafte Leistungsnachweise in HW/Betreuung

8.2.3HW-/Betreuungskräfte fühlen sich nicht ernst genommen

8.2.4Pflege und Betreuungskräfte: unterschiedliche Auffassungen über den Umgang mit dementen/psychiatrisch veränderten Patienten

8.2.5Fazit

8.3Misslungene MDK-Prüfung als Chance

8.3.1Analysieren Sie das Ergebnis gründlich

8.3.2Legen Sie Ziele und Verantwortlichkeiten fest

8.3.3Definieren Sie Maßnahmen und Zuständigkeiten

8.3.4Reflektieren Sie Ihre Fortschritte

8.3.5Fazit

8.4Konfliktlösung im Pflegeteam

8.4.1Methode zum Teamtraining

8.4.2Rahmenbedingungen

8.4.3Fazit

9Team- und Unternehmensentwicklung

9.1Grundverhaltensmuster erkennen

9.1.1Der Besucher

9.1.2Der Anklagende

9.1.3Der Kunde

9.1.4Der Co-Berater

9.1.5Fazit

9.2Coaching für die Führungskraft

9.2.1Wählen Sie den richtigen Ansatz

9.2.2Fazit:

9.3Coaching für die Mitarbeiter

9.3.1Leiten Sie das Coaching richtig ein!

9.3.2Definieren Sie den Ausgangspunkt genau!

9.3.3Stellen Sie die richtigen Fragen!

9.3.4So könnte es in der Praxis laufen

9.3.5Fazit

9.4Aufbau geschwächter Führungskräfte

9.4.1Ziel

9.4.2Vorgehen

9.4.3Fazit

9.5Erfolgsfragen für Ihre Führungskräfte

9.5.1Ihre Haltung als Fragender

9.5.2Fragetechniken

9.5.3Fazit

9.6Generationenkonflikte lösen, Personalmix optimieren

9.6.1Steuern Sie Mitarbeiter der Generation Y und schaffen Sie eine Verbindung zu älteren Kollegen

9.6.2Kreieren Sie konkrete Handlungsschritte

9.6.3Fazit

10Zusammenfassung und Ausblick

10.1Zusammenfassung

10.2Ausblick

Literatur

Internet

Register

Einleitung

In meinem beruflichen Wirken stelle ich immer wieder folgende These auf: Ja, wir haben einen massiven Pflegekräftemangel, der sich weiter verschärfen wird. Aber der Mangel an fähigen Führungskräften ist noch viel dramatischer. Daher geht es in diesem Buch nicht nur um 50 Strategien und Maßnahmen, die helfen, Markt der Fach- und Hilfskräfte »abzufischen«. Es geht genauso darum, gute Führungskräfte zu behalten, zu entwickeln und zu finden. Denn schon jetzt ist zu beobachten, dass es einen dramatischen Einbruch an fähigen Pflegedienstleitungen gibt. Neben der Berentung geburtenstarker Jahrgänge liegt das auch daran, dass viele Top-Pflegedienstleitungen nicht mehr bereit sind, für 3000,00 ? brutto ihr Examen und ihr sauberes Führungszeugnis zu riskieren: Denn die Arbeitsbedingungen in der Pflege sind mittlerweile »jenseits von Gut und Böse«.

So zählt die Bindung und Findung von Führungskräften ebenso zu ihren Aufgaben im Bereich des Personalmanagement wie die schon gewohnte Suche nach Pflegekräften. Die Erfahrung zeigt dabei, dass Sie Mitarbeiter mit den nachstehenden Aspekten an sich binden können bzw. es leichter haben, weitere Kollegen zu finden. Und das genau in dieser Reihenfolge:

1. Geld

2. Dienstplan-Sicherheit

3. Weiterentwicklungsmöglichkeiten

4. anständiges Betriebsklima

Aus diesem Grunde finden Sie diese vier Aspekte in den 50 Strategien zur Personalbindung und -findung immer wieder. So habe ich dem vermeintlich verpönten Thema »Geld« auch ein eigenes Kapitel gewidmet. Hartnäckig hält sich nämlich immer noch die Behauptung, dass »Geld nicht alles sei«. Fragen Sie aber mal alleinerziehende Pflegekräfte ohne vermögende Sponsoren aus der Familie im Hintergrund, was der für sie wichtigste Faktor für einen anständigen Job ist.

Nicht umsonst aber beginnt das Buch mit dem Thema »Unternehmenskultur«. Dazu zählt unter anderem auch die Haltung, mit seinen Mitarbeitern sprechen zu wollen. Eine gute Unternehmenskultur, die durch die Führungskräfte von ganzem Herzen vorgelebt wird, bildet auch ein Fundament für gutes Personalmanagement. Denn aus einer solchen Kultur wachsen erst der Wille und die Tatkraft, sein Personal gut zu bezahlen, es weiterzuentwickeln und ihm verlässliche Arbeitszeiten zu bieten.

Anmerkungen zum Buch und zur Anwendung

Im zweiten Kapitel werden Sie Beispiele zum Thema »Dokumentierter Pflegeprozess« finden. Ich habe mir vorbehalten, diese Fallbeispiele nach dem »alten« System zu beschreiben – und nicht im Sinne der sogenannten entbürokratisierten Pflegedokumentation. Der Grund ist einfach: Die Anforderungen des MDK haben sich nicht verändert – aber vor allem die Strukturierte Informationssammlung®, die Bestandteil der Entbürokratisierten Pflegedokumentation ist, verleitet dazu, bestehende Risiken nicht hinreichend für die fachgerechte Weiterverfolgung im weiteren Pflegeprozess abzubilden. Zudem läuft das Konzept der Entbürokratisierten Pflegedokumentation Gefahr, Mindestanforderungen aus der Umsetzung der nationalen Expertenstandards zu unterlaufen. Daran ändert aus meiner Sicht auch die »Kasseler Erklärung« nichts, die gern als Persilschein für mangelhafte Dokumentation im Rahmen des Modells herhalten muss.

In der Folge hoffe ich, Ihnen die eine oder andere Anregung für Ihre Personalarbeit und vor allem für Ihre Personalfindung und -bindung zu liefern. Über Rückmeldungen, Fragen und Anregungen aller Art unter [email protected] bin ich sehr dankbar.

Herzliche Grüße

IhrBirger Schlürmann

Wichtige Info

Alle in den Beispielen geschilderten Handlungen, Personen und Namen sind frei erfunden. Ähnlichkeiten mit lebenden oder verstorbenen Personen wären rein zufällig und sind nicht beabsichtigt.

1  Unternehmenskultur

Das absolute Fundament für eine erfolgreiche Personalpolitik ist eine klare, dem Menschen zugewandte Unternehmens- und damit auch Führungskultur. Das bedeutet nach meiner Überzeugung, nach humanistischen Grundsätzen, fair und verlässlich als Führungskraft und Unternehmer/in zu agieren. Das impliziert ausdrücklich auch die Ehrlichkeit, Unangenehmes zu kommunizieren und den Mitarbeitern gegenüber berechtigte, sachliche Kritik zu äußern.

Gerade Letzteres erfordert Ihren Mut, denn einige Mitarbeiter sind sich ihrer Macht sehr wohl bewusst. Dieser Mut wird aber im Stillen der Mehrzahl Ihrer Mitarbeiter imponieren, die ihrem Beruf tagtäglich mit Engagement und Hingabe nachgehen. Genau diese Menschen erreichen Sie dauerhaft mit der im ersten Absatz geschilderten Kultur.

Daher beginnt dieses Buch bewusst mit den Methoden zur Führungskultur. Diese sollen Ihnen helfen, eine Unternehmenskultur zu formulieren und zu leben, die Ihr gutes Personal hält und neues gutes Personal zu Ihnen bringt. Denn gerade in Zeiten des Personalmangels sprechen sich Top-Arbeitgeber in der Pflege herum. Führungskräfte dieser Arbeitgeber haben stets Initiativbewerbungen von Pflegekräften auf dem Tisch.

1.1Entwickeln Sie Führungsleitlinien

Entwickeln Sie in einer Drei-Schritt-Methodik systematisch eine Führungsleitlinie für Ihren Pflegedienst.

Info – Wobei Ihnen dieses Vorgehen konkret hilft

Diese dreistufige Methode hilft Ihnen, für Ihren Pflegedienst individuelle Führungsleitlinien zu definieren. Ferner unterstützt sie die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur, da vorhandene oder noch zu entwickelnde Werte und Leitlinien diskutiert werden.

1. Schritt: Definieren Sie Ihre Führungspositionen

Legen Sie zu Beginn Ihre Führungspositionen dar und nennen Sie die Personen, die diese ausfüllen. So legen Sie fest, an wen sich die Führungsleitlinie richten soll. Die folgende Tabelle (Tab. 1), die Sie als Vorlage nutzen können, unterstützt Sie dabei.

Beachten Sie: In der Spalte »trifft zu« machen Sie ein Kreuz, wenn es die jeweilige Position in Ihrem Pflegedienst gibt. In der Spalte »Funktion/Aufgabe« tragen Sie in knappen Worten ein, was für eine Arbeitsbeschreibung zu der Position passt. In der Tabelle habe ich Ihnen bereits ein paar Formulierungsbeispiele vorgegeben. In der letzten Spalte tragen Sie den Namen der jeweils zuständigen Person ein.

Tab. 1: Welche Führungspersonen gibt es in Ihrem Unternehmen?

2. Schritt: Definieren Sie Führungsstile für sich

Im zweiten Schritt stelle ich Ihnen unterschiedliche Charaktere von Führungsstilen vor. Definieren Sie für sich auf einer Skala von 0 (trifft überhaupt nicht zu – Stil ist nicht gewünscht) bis 3 (trifft voll zu – Stil ist gewünscht), inwieweit Ihnen ein Stil zusagt und von Ihnen gewünscht ist. Wichtig hierbei ist: Es gibt in Ihrer Praxis nicht den »einen« Führungsstil. Vielmehr werden Sie wahrscheinlich in unterschiedlichen Situationen auch Ihren Führungsstil variieren bzw. das von Ihren anderen Führungskräften erwarten. Verwenden Sie die folgende Tabelle (Tab. 2) wieder als Vorlage.

Die Skala der Tabelle ist folgendermaßen hinterlegt:

Tab. 2: Verschiedene Führungsstile

Nachdem Sie nun beide Tabellen für sich bearbeitet haben, können Sie durch diesen Selbsttest Ihr eigenes Führungsverständnis erkennen und haben eine Vorgabe, wie Sie sich Führung in Ihrem Pflegedienst vorstellen.

3. Schritt: Füllen Sie Ihre Führungsleitlinie mit Leben

Nachdem Sie für sich definiert haben, wie Sie sich Führung in Ihrem Pflegedienst vorstellen, können Sie Ihre Führungsleitlinie anhand von Grundsätzen, Haltungen und Maßnahmen aufbauen. Hierzu ein Beispiel, anhand dessen Sie Ihre eigene Führungsleitlinie weiter entwickeln können.

Beispiel Führungsgleitlinie für Pflegedienst XY

Einleitung

Wir verstehen Führung als wesentliches Instrument der Mitarbeitermotivation und -Weiterentwicklung im Sinne der ständigen Verbesserung der Kundenzufriedenheit und unserer Dienstleistungsqualität in den Bereichen Pflege, Betreuung, Hauswirtschaft und Verwaltung.

Führungsverständnis

Unser Führungsverständnis ist davon geprägt, den Mitarbeitern durch klare Vorgaben, »Leitplanken« und Orientierung in der täglichen Arbeit zu bieten. In diesem Rahmen sollen unsere Mitarbeiter eigenverantwortlich agieren und entscheiden. Statt einer Leistungskontrolle dominiert in unserer Führungsriege der Begriff des Mitarbeitercontrollings – also der Steuerung. Das beinhaltet klar verständliche Vorgaben, Anleitung, Förderung und Begleitung bei der ständigen Verbesserung.

Gelebte Führung

Loyalität gegenüber den Mitarbeitern

Oberstes Prinzip für unsere Führungskräfte ist die Loyalität gegenüber den Mitarbeitern. Kein Mitarbeiter darf öffentlich angeprangert oder diskriminiert werden. Mitarbeiter werden gegenüber Kunden und weiteren interessierten Parteien (z. B. andere Berufsgruppen, Lieferanten, Aufsichtsbehörden) geschützt. Dies gilt vor allem bei MDK-Prüfungen in unserem Pflegedienst oder bei Kundenbeschwerden. Mögliches Fehlverhalten Einzelner wird intern in unserem Pflegedienst besprochen und einer Lösung zugeführt – ohne Beteiligung externer Personen. Ziel ist es, dass uns der Mitarbeiter vertraut und sich geschützt fühlt.

Konstruktiver Umgang mit Fehlern

Wo Menschen arbeiten, passieren Fehler. Und wer viel macht, macht durchaus auch mal viele Fehler. Unsere Führungskräfte sehen in jedem Fehler eine Chance zur Weiterentwicklung. Fehler werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter analysiert und dann zusammen eine Strategie zur Verbesserung und künftigen Fehlervermeidung festgelegt. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter aus Fehlern lernen und sich die gleichen Fehler möglichst nicht wiederholen.

Fördern individueller Stärken zum Nutzen des Unternehmens und der Mitarbeiter Wir haben Strukturen geschaffen, in denen sich jeder Mitarbeiter entfalten und weiter entwickeln kann, und leben diese Strukturen. Die Weiterentwicklung eines jeden Mitarbeiters – unabhängig vom Grad der Ausbildung – ist eine wesentliche Führungsleitlinie in unserem Pflegedienst. Statt einfacher Leistungskontrollen legen wir Wert darauf, Entwicklungspotenziale bei unseren Mitarbeitern zu definieren und diese entsprechend mit Fort- und Weiterbildungen zu bedienen. Ziel ist es, dass sich jeder unserer Mitarbeiter immer wieder ein Stück verbessert.

Ehrlichkeit gegenüber allen Mitarbeitern

Jeder Mitarbeiter kann darauf vertrauen, dass die Führungskräfte ehrlich zu ihm sind. Mitarbeiter können sich auf die Aussagen unserer Führungskräfte stets verlassen. Ehrlichkeit bedeutet für unsere Führungskräfte aber auch, unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Ziel ist es, dass der Mitarbeiter in jeder Situation weiß, wo er steht und dass er sich auf die Aussagen aller Führungskräfte verlassen kann.

Empathie gegenüber Mitarbeitern

Unsere Mitarbeiter sind keine Nummern oder immer gleich funktionierende Roboter. Jedem Mitarbeiter werden auch »schlechtere« Tage zugestanden. Der Mitarbeiter kann sich darauf verlassen, dass unsere Führungskräfte ein offenes Ohr für ihn haben und für Sorgen der Mitarbeiter stets Gesprächs- und Hilfsbereitschaft signalisieren. Zudem ist jeder Mitarbeiter von seiner Persönlichkeitsstruktur her unterschiedlich. Unsere Führungskräfte sind in der Lage, für jeden Mitarbeiter eine individuell adäquate Ansprache zu finden. Unser Ziel ist es, dass jeder Mitarbeiter den Mut hat, bei Sorgen und Problemen das Gespräch mit einer Führungskraft zu suchen und auf seine Empathie zu vertrauen.

Geradlinigkeit und Berechenbarkeit

Wir verfolgen die Idee des »Forderns und Förderns«. Wir geben als Führungskräfte den Mitarbeitern einen eigenverantwortlichen Handlungsrahmen vor. Jeder Mitarbeiter kennt seinen Handlungsrahmen und darf sich in diesem Rahmen frei bewegen. Hält ein Mitarbeiter den vorgegebenen Rahmen nicht ein, überschreitet er Kompetenzen und/oder missachtet er Inhalte seiner Stellenbeschreibung, muss er wissen, dass ein solches Verhalten nicht gewünscht ist. Zeigt ein Mitarbeiter Engagement und überzeugt durch gute und zuverlässige Arbeit, kann er darauf vertrauen, dass die Führungskräfte seine Fähigkeiten fördern und ausbauen – zu seinem und dem allgemeinen Nutzen des Pflegedienstes. Ziel ist es, dass jeder Mitarbeiter weiß, dass er die Chance hat, durch Leistung aufzusteigen. Und das unabhängig von seiner Qualifikation, von der Dauer seiner Betriebszugehörigkeit und nicht durch »Erbhöfe«.

Balance zwischen Nähe und Distanz gegenüber den Mitarbeitern

Unsere Führungskräfte halten eine angemessene professionelle Distanz zu den Mitarbeitern. Sie lassen sich nicht für Einzelinteressen instrumentalisieren. Weiterhin werden nicht einzelne Mitarbeiter bevorzugt, um Eigeninteressen als Führungskraft zu wahren oder zu verfolgen. Ziel ist es, das den Mitarbeitern eine Gleichbehandlung bewusst ist – im Guten wie im weniger Guten.

Hohe Problemlösungskompetenz

Probleme werden durch unsere Führungskräfte nicht verdrängt und ausgesessen, sondern gelöst. Für die Mitarbeiter sind alle Führungskräfte Vorbild. Hat ein Mitarbeiter ein Problem zu lösen und benötigt Hilfe, ist die Führungskraft in unserem Pflegedienst als »Fels in der Brandung« gefordert. Der Mitarbeiter muss unbedingt darauf vertrauen, dass alle Führungskräfte Schaden vom Pflegedienst abwenden und den Erhalt und den Aufbau von Arbeitsplätzen sicherstellen. Ziel für uns ist es, den Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit und frei von existenziellen Sorgen zu vermitteln, um im Pflegedienst ihren täglichen Aufgaben nachkommen zu können.

Schlusswort

In unserem Pflegedienst haben sich alle Führungskräfte zu diesen Führungsleitlinien gegenüber allen Mitarbeitern verpflichtet. Sie richten ihr Handeln stets danach aus.

Unterschrift Inhaber/Geschäftsleitung

Ort, Datum

Gerade in Zeiten des Fachpersonalmangels und der immer weiter steigenden Konkurrenz brauchen Sie gute Mitarbeiter, um Ihren Pflegedienst zu sichern oder sogar auszubauen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Insofern kommt der Managementaufgabe »Führung« eine immer höhere Bedeutung zu. Denn Führung ist nicht nur Anweisen, sondern immer mehr auch ein Instrument der Personalentwicklung.

Scheuen Sie sich auch nicht, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Mittlerweile gibt es viele Seminare zum Thema »Führung«, »Führungsverhalten«, »Coaching« und »Kommunikation«. Gerade im Bereich Kommunikation und Coaching gibt es Angebote zu fundierten Fachweiterbildungen. Genauso haben Sie die Möglichkeit, sich einen persönlichen Coach zu buchen, der Sie zum allumfassenden Thema »Führung« begleiten und stetig weiterentwickeln kann.

1.2Wenden Sie Führungsstile richtig an

Bekanntermaßen gibt es verschiedene Führungsstile von Führungskräften. Die gute Führungskraft hat nicht den einen zementierten Führungsstil, sondern zunächst einmal Grundsätze und eine Haltung dazu, wie sie Menschen führen möchte (Kap. 1.1). Die Begriffe »Führungsstile« und »Führungsgrundsätze« lassen sich klar voneinander trennen.

Info – Wobei Ihnen dieses Vorgehen konkret hilft

Die eindeutige Kenntnis der Führungsstile hilft Ihnen, für sich klare Führungsgrundsätze zu definieren oder zu modifizieren. Darüber hinaus bekommen Sie eine Möglichkeit, situationsbedingt den passenden Führungsstil anzuwenden.

Sie kennen das. Ein Unternehmens- oder auch ein Pflegeleitbild gibt einfache Grundsätze vor, wie der Umgang miteinander, der Umgang mit Kunden und das Pflegeverständnis ist. Es wird also eine grundlegende Haltung definiert, wie gearbeitet werden soll.

1.2.1Verschiedene Führungsstile

Genau das Gleiche passiert, wenn Sie für sich klare Führungsgrundsätze haben, die für Sie wie Leitplanken sind. Haben Sie diese Grundsätze mit »Herz und Bauch« verinnerlicht und leben sie im Alltag, sind Sie mühelos in der Lage, zwischen verschiedenen Führungsstilen situativ zu wechseln – ohne dabei Ihre Grundsätze über Bord werfen zu müssen.

Die gängigsten Führungsstile sind diese (Tab. 2):

• diktatorisch

• autoritär

• Führen mit Zielen

• konsultativ

• Führen nach dem Ausnahme-Prinzip

• kooperativ

• Führen nach dem Kumpel-Prinzip

• Führen mit Laisser-faire

Die aufgelisteten Führungsstile sollten nicht verallgemeinernd in die Kategorien »gut« und »böse« gesteckt werden. Denn es kommt immer auf die Situation an, in der Sie sich als Führungskraft gerade befinden. Das folgende Kapitel (Kap. 1.2.2) gibt Ihnen einige Beispiele, wann welcher Stil angebracht sein kann.

1.2.2Welcher Führungsstil passt zu welcher Situation

Die nachstehende Tabelle zeigt Ihnen die oben genannten Führungsstile auf und gibt Ihnen eine Orientierung, welchen Stil Sie wann erfolgreich anwenden können.

Tab. 3: Führungsstile und je passende Situationen

Selbstverständlich werden Sie in der Praxis durchaus abweichende Erfahrungen gemacht haben. Oder Ihnen fallen noch weitere Situationen aus Ihrem Arbeitsalltag ein, die hier in die Übersicht passen würden.

1.2.3Fazit

Wer als Führungskraft klare Grundsätze hat, die auch in der situativ individuellen Anwendung verschiedener Führungsstile deutlich werden, wird seine Mitarbeiter auf Dauer hinter sich haben. Mit diesem Vorgehen stellen Sie auf jeden Fall eine nachhaltige Mitarbeiterzufriedenheit sicher.

1.3Halten Sie Ihr Personal mit guter Führung

In vielen Regionen ist der Personalmarkt für Pflegekräfte dermaßen leergefegt, dass trotz vielschichtiger Bemühungen niemand Neues zu finden ist. Umso wichtiger ist, dass Sie Ihre guten Mitarbeiter halten und sie Ihnen nicht für etwas mehr Geld zu Ihren Mitbewerbern wechseln.

Info – Wobei Ihnen dieses Vorgehen konkret hilft

Diese Strategie liefert Ihnen sechs Führungsregeln, mit denen Sie Ihre guten Mitarbeiter behalten. Diese Regeln sind in jeder Situation anwendbar und bilden zusammen eine Führungsphilosophie, die wiederum nachhaltig zu mehr Gewinn und Personalzufriedenheit bei Ihnen führt.

Unstrittig sind Geld und verlässliche Dienstzeiten häufig das wichtigste Kriterium für Mitarbeiter in der Pflege. Aber es zählen auch andere Werte. So schaffen Sie etwa mit einer vorbildlichen Führungskultur eine dritte Säule dafür, dass gutes Personal bei Ihnen bleibt – und sich vielleicht doch die eine oder andere neue, gute Pflegekraft bei Ihnen meldet. Im Prinzip müssen Sie nur sechs einfache Regeln beachten:

1. Regel: Seien Sie berechenbar für Ihr Personal

Berechenbar zu sein heißt, immer ausgeglichen zu sein und keine Stimmungsschwankungen nach außen zu zeigen. Ihr Personal muss sich verlässlich einschätzen können, wie Sie in Situationen wie Erfolgen, Fehlern, Krisen und sonstigen Alltagsund Ausnahmesituationen reagieren.

Das beste Beispiel ist der Umgang mit Fehlern: Was nie passieren darf, ist, dass ein Mitarbeiter bei einem Fehler von Ihnen übertrieben kritisiert wird. Und am nächsten Tag passiert der gleiche Fehler einem anderen Mitarbeiter, und Sie reagieren nachsichtig. Auch wenn es schwerfällt: Geben Sie sich immer gleich. Denn nichts wird als ungerechter empfunden, als für die gleiche Arbeit oder auch Fehlleistung ohne Grund ungleich/unfair behandelt zu werden. Fairness und Gleichbehandlung sind hier die Devise.

2.Regel: Stehen Sie für einen klaren Kurs

Mit Sicherheit haben Sie für sich ein bestimmtes Führungsverständnis entwickelt, mit dem Sie seit vielen Jahren erfolgreich sind. Das ist auch gut so – somit heißt die zweite Regel: Behalten Sie Ihren Stil bei und bleiben Ihrem Kurs treu, von dem Sie überzeugt sind!

Die Mitarbeiter schätzen es vor allem, wenn Sie als Führungskraft Ihren Stil und Kurs auch dann beibehalten, wenn es von innen ordentlichen Gegenwind gibt. So spüren Ihr gutes Personal sofort, wenn Sie einem Mitarbeiter gegenüber Zugeständnisse machen und dabei »rote Linien« überschreiten – nur damit dieser sich etwa nicht vor dem Wochenende krankmeldet.

Denn wer intern schon vor Mitarbeitern oder Vorgesetzten sofort einknickt, dem wird auch nicht zugetraut, dem Mitarbeiter vor Ungemach von außen zu schützen – z. B. bei MDK-Prüfungen und durch anstrengende Angehörige.

3.Regel: Seien Sie der Fels in der Brandung

Wie wichtig emotionale Sicherheit für Ihre Mitarbeiter ist, haben Sie schon bei der Beschreibung der ersten Regel erfahren. Diese emotionale Sicherheit stärken Sie dadurch, dass Sie immer der Fels in der Brandung sind. Nach außen hin prallt alles von Ihnen ab, was so gegen Ihren Pflegedienst anläuft.

Wenn Sie zum Beispiel in Krisen immer wieder klaren Kopf bewahren und tragfähige Lösungen umsetzen, bauen Sie sich bei Ihren Mitarbeitern unglaublich viel Respekt auf. Dadurch schaffen Sie es, dass sich Ihre äußere Ruhe auch auf Ihre Mitarbeiter überträgt. Denn diese wissen: »Ich kann mich auf meine Führungskraft verlassen.« Das wiederum hat einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsleistung Ihrer Belegschaft.

Tipp – Nehmen Sie sich die Zeit, die Sie brauchen!

In Krisen können auch Sie nicht sofort sekundenschnell eine Lösung parat haben. Nicht selten kommen Mitarbeiter auf Sie zu, schildern Ihnen ein Problem, welches sie schon seit drei Tagen mit sich herumschleppen. Erwarten Sie nicht von sich selbst, dafür binnen fünf Sekunden eine Lösung zu finden. Strahlen Sie immer Ruhe aus, nehmen das Problem auf und verabreden eine Rückmeldung für den nächsten Tag. Diese Rückmeldung muss aber auch kommen!

Sie entwickeln durch so ein Verhalten einen Ruf als »Fels in der Brandung« bei Ihren Mitarbeitern. Sie leben vor, dass Entscheidungen mit Bedacht und aufgrund von Zahlen, Daten, Fakten getroffen werden. Unbezahlbar ist dieses Verhalten in akuten Krisensituationen, wo einzelne Mitarbeiter oder die gesamte Belegschaft verängstigt sind. Neben aus dem Ruder laufenden MDK-Prüfungen sind das etwa auch haltlose Diebstahlvorwürfe gegen einzelne Mitarbeiter. Für den betroffenen Mitarbeiter ist das eine Katastrophe. Umso besser ist es dann für ihn, wenn er dann das Gefühl hat unter einem Vorgesetzten zu arbeiten, der sich nicht aus der Ruhe bringen lässt und der zu ihm steht. Zudem wird er weitertragen, was für eine gute Arbeitsatmosphäre bei Ihnen herrscht.

4. Regel: Seien Sie das Vorbild

Führungskraft zu sein, bedeutet auch, Meinungen vertreten zu müssen, zu denen Sie persönlich eigentlich nicht stehen. Dieser Kompromiss zwischen »Betriebsräson« und gesundem Menschenverstand ist aber für Sie als Vorbild unumgänglich. Natürlich sind so manche Qualitätsvorgaben durch den Gesetzgeber und durch die Vertragspartner schwer verständlich und teilweise gewöhnungsbedürftig. Dennoch müssen diese Dinge umgesetzt werden.

Aus diesem Grund klagen Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern niemals über diese Anforderungen, sondern helfen Sie ihnen, die Dinge umzusetzen. Machen Sie klar, dass Sie alle sich zum Fortbestand des Pflegedienstes an diese Regeln halten müssen und dass es allen Pflegediensten so ergeht. Liefern Sie so Ihren Mitarbeitern also niemals Nährboden, wenn es zum Beispiel wieder Diskussionen um »beliebte« Themen wie die Pflegedokumentation geht.

5. Regel: Seien Sie der Entscheider

Wenn Sie einmal eine Entscheidung treffen, bleiben Sie auch dabei. Und zwar vollkommen unabhängig davon, ob diese Entscheidung Ihren Vorgesetzten oder Mitarbeitern in den Kram passt. Hierzu passen Beispiele in beide Richtungen:

Beispiel Die Abmahnung

Die Fachkraft Gisela Schmidt arbeitet wiederholt ihre Mängel aus der Pflegedokumentation nicht ab. Sie drohen ihr mit einer Abmahnung. Drei Tage später gibt es Engpässe auf dem Tourenplan. Sie »vergessen« Ihre Drohung, weil Sie jede Unterstützung brauchen und Gisela Schmidt einspringen könnte. So ist sie wieder mal davongekommen. Ihre eigene Autorität bröckelt jedoch bedrohlich, da dies nicht der erste Vorfall dieser Art war ...

Bezogen auf das Beispiel müssen Sie bei Ihrer Entscheidung für die Abmahnung bleiben. Dabei muss es Ihnen zunächst egal sein, welche Konsequenzen das für den Dienstplan haben könnte. Denn die Rettung naht, da Sie durch Ihre Konsequenz zwei elementare Dinge erreichen:

1. Die betreffende Mitarbeiterin ist überrascht, dass ihr Fehlverhalten tatsächlich eine unangenehme Folge nach sich zieht. Dabei geht es weniger um die Abmahnung an sich – das wird die Mitarbeiterin nicht interessieren – vielmehr die Tatsache, dass die Mitarbeiterin merkt, dass sie Sie mit ihrem Verhalten nicht manipulieren kann.

2. Die anderen Mitarbeiter merken, dass es Ihnen ernst ist mit Ihren Ankündigungen und Sie einmal getroffene Entscheidungen auch durchziehen. So stehen die engagierten Mitarbeiter nun erst recht hinter Ihnen. Sie werden Ihnen bestenfalls über den möglichen Dienstplan-Engpass hinweghelfen. Weniger gute Mitarbeiter überlegen sich zudem etwas genauer, ob sie ihren Egoismus auf Kosten des Pflegedienstes ausleben.

Andersherum wird auch ein Schuh daraus:

Beispiel Keine späten Einsätze mehr

Als kompetenter Leiter des Pflegedienstes, entscheiden Sie sich, dass nach 20:30 Uhr keine geplanten Pflegeeinsätze mehr gefahren werden. Ihre Begründung ist logisch – Sie wollen nicht bei Dienstplanengpässen in die Gefahr kommen, bei kurzen Wechseln gegen das Arbeitszeitgesetz zu verstoßen. Ihr Geschäftsführer verlangt, dass Sie die Entscheidung zurücknehmen. Sie aber bleiben auch im Sinne Ihrer Mitarbeiter hart und lassen es auf eine Konfrontation ankommen.

In diesem Falle imponieren Sie Ihren Mitarbeitern erst recht. Sie stehen zu einer unbequemen Entscheidung, die aber Ihrem Pflegedienst und Ihren Mitarbeitern zu Gute kommt.

6. Regel: Fördern Sie Ihre Mitarbeiter

Der Gedanke folgt einer Firmenphilosophie des Vertrauens und der Teilhabe. Damit ist gemeint, dass Sie nicht als Alleinherrscher auftreten, sondern einen Führungskräfte-Nachwuchs aufbauen. Ferner unterstützen Sie die Kollegen fachlich, die Ihnen unmittelbar zuarbeiten, und helfen ihnen sich weiterzuentwickeln.

Beispiel Die stabile Führungskräfteriege

Die erfahrene PDL Juliane Teichmann hat sich kontinuierlich eine junge Stellvertretung aufgebaut. Diese hat sich fachlich und methodisch dadurch so gut entwickelt, dass sie eine verlässliche Stütze für Frau Teichmann geworden ist. Auch die Verwaltungskräfte und die Teamleitungen arbeiten zügig und effizient. Das liegt daran, dass die PDL viel Zeit und Energie in das Training dieser Mitarbeiter investiert hat. Durch dieses langfristige Denken und Handeln verfügt der Pflegedienst über eine stabile Leitungs- und Verwaltungsstruktur – was wiederum dem Unternehmenserfolg zu Gute kommt.

Bedenken Sie: Der Betrieb muss auch laufen, wenn Sie im Urlaub sind oder anderweitig ausfallen. Ihre Mitarbeiter werden zumindest unbewusst durch Ihr Vertrauen geehrt sein, dass es eben auch mal ohne Sie geht. Zudem wachsen vor allem gute Nachwuchsführungskräfte über sich hinaus, wenn sie den Chef vertreten dürfen. Allein das in sie gesetzte Vertrauen spornt oft zusätzlich zu Höchstleistungen an. Diese Philosophie setzt sich auch in den unteren Ebenen fort und wird gefördert, wenn interessierte Mitarbeiter kleine Sonderaufgaben bekommen. Diese können sie in einem vordefinierten Rahmen – ihrer Qualifikationsstufe entsprechend – so ausfüllen, wie sie es selbst für richtig halten.

1.3.1Gute Führung sorgt für gute Zahlen

Eine gute und motivierte Pflegefachkraft erwirtschaftet im Monat zwischen 5500,00 und 6800,00 € (abhängig von Region, Gehalts- und SGB XI-Vergütungsstrukturen). Dieser Wert kommt dann zustande, wenn diese Fachkraft nicht »krankfeiert«, keine Blindleistungen produziert und von sich aus, weiteren Grund- und Behandlungspflege-Bedarf entdeckt und meldet. Diese Pflegekraft ist Ihnen gegenüber loyal und ist gerne bei Ihnen beschäftigt. Eben weil Sie eine sehr gute Führungskraft sind.

Eine nur mäßige Kraft hingegen fehlt viel, interessiert sich nicht sonderlich für den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Pflegedienstes und kommt vielleicht auf 4000,00 € Umsatz im Monat. Bei Kosten von 3700,00 € allein für diese Fachkraft zzgl. der umgerechneten Overheadkosten liegen Sie im Beispiel schon bei 4500,00 € – machen also mit so einer Kraft schon 500,00 € Minus im Monat. Auch hier sind die verschiedenen Gehalts- und Vergütungsniveaus (SGB XI) in den einzelnen Regionen zu bedenken.

Der Unterschied zwischen guten und weniger guten Führungsverhalten kann pro Monat und Mitarbeiter also schnell im vierstelligen Euro-Bereich liegen.

Zusammengefasst lauten Ihre sechs goldenen Führungsregeln also:

• Seien Sie berechenbar für Ihr Personal

• Stehen Sie für einen klaren Kurs

• Seien Sie der Fels in der Brandung

• Seien Sie das Vorbild

• Seien Sie der Entscheider

• Fördern Sie Ihre Mitarbeiter

Ganz klar ist es im Alltag oft schwer, diese Regeln einzuhalten. Aus diesem Grunde scheuen Sie sich nicht, für sich ein professionelles Führungskräfte-Coaching in Anspruch zu nehmen. Die Kosten von ca. 100,00 € pro Sitzung holen Sie doppelt und dreifach wieder rein, wenn Sie ein leistungsstarkes und loyales Team formen und führen.

1.3.2Fazit

Vergessen Sie zudem nie, dass Ihre Mitarbeiter in der ambulanten Pflege allein vor Ort beim Kunden sind. Das heißt, sie müssen die vor Ort auftretenden Probleme und Schwierigkeiten nicht nur sofort lösen – sie müssen vor allem immer die richtigen Entscheidungen treffen. Wer das Gefühl hat, unter einem Vorgesetzten zu arbeiten, der einem den Rücken frei hält, macht weniger Fehler und ist selbstsicherer!

1.4Leben Sie eine positive Fehlerkultur