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Projektmanagement mit dem PM-Haus stellt alle wesentlichen Aufgabenfelder des Projektmanagements in einer Struktur - dem PM-Haus - dar. So wird auf einen Blick deutlich, welche Bereiche für das erfolgreiche Management eines Projektes zu beachten sind und wie vorzugehen ist. Herr Felix, Projektleiter im Projekt "FlexVelo", verdeutlicht in einem durchgängigen Beispiel, wie gutes Projektmanagement aussehen kann. 42 Praxistipps zeigen zusätzlich, worauf es in der Praxis ankommt.
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Seitenzahl: 180
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Zum Einstieg: „Über dieses Buch“
Projekte und Projektmanagement
Das Projektmanagement-Haus
Ziel – der Projektauftrag
Initialisieren – die Projektplanung
Durchführen – die operative Projektarbeit
Steuern – Projektfortschritt überwachen
Schluss
Ergänzende Informationen und Abbildungen
Index
Zum Einstieg: „Über dieses Buch“
Projekte und Projektmanagement
Das Projektmanagement-Haus
Ziel – der Projektauftrag
4.1 Welche Rolle spielen Projektziel und Projektauftrag?
4.2 Welche Perspektiven treffen bei der Zielfindung aufeinander?
4.3 Welche Bedeutung hat eine Zielanalyse?
4.4 Wie hängen Projektvision, strategische und operative Projektziele zusammen?
4.5 Wie sollte ein operatives Ziel formuliert werden?
4.6 Was ist ein Projektauftrag? Welche Bestandteile sind enthalten?
Initialisieren – die Projektplanung
5.1 Arbeitspakete
5.1.1 Warum Arbeitspakete?
5.1.2 Wie werden Arbeitspakete gegliedert? (Projektstrukturplan)
5.1.3 Wie werden Arbeitspakete geplant und beschrieben?
5.1.4 Wie hängen Projektstruktur-, Ablauf-, Budget- und Kostenplan zusammen?
5.2 Projektablauforganisation
5.2.1 Was bedeutet Projektablauforganisation?
5.2.2 Was ist ein Gantt-Diagramm?
5.2.3 Was sind Vorwärtsterminierung, Rückwärtsterminierung und kritischer Pfad?
5.2.4 Was sind Meilensteine?
5.3 Projektaufbauorganisation
5.3.1 Wie unterscheiden sich Primär- und Sekundärorganisation?
5.3.2 Wie setzt sich das Projektteam zusammen?
5.3.3 Was ist der Lenkungsausschuss?
5.3.4 Wie kann eine typische Projektorganisation aussehen?
5.4 Projektteam
5.4.1 Wie setzt sich ein gutes Team zusammen?
5.4.2 Welche Teamrollen gibt es?
5.4.3 Welche Teamgröße ist optimal?
5.4.4 Wie läuft der Teambildungsprozess ab?
5.4.5 Worin bestehen die Rollen des Projektleiters?
5.5 Projekthandbuch
5.5.1 Warum ein Projekthandbuch?
5.5.2 Welche Ziele hat ein Projekthandbuch?
5.5.3 Wie kann ein Projekthandbuch gegliedert werden?
Durchführen – die operative Projektarbeit
6.1 Organizational Change Management/Stakeholder-Management
6.1.1 Worin besteht die Grundherausforderung des
Organizational Change Management
?
6.1.2 Exkurs: Endowment-Effekt (Besitztumseffekt)
6.1.3 Wie funktioniert eine Stakeholder-Analyse?
6.1.4 Welche Ansatzpunkte bestehen für das OCM?
6.1.5 Wie sollten Projektinformationen und Projektmarketing ausgestaltet sein?
6.2 Teammotivation
6.2.1 Worin besteht der Unterschied zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation?
6.2.2 Wie kann Führung zur Motivation beitragen?
6.2.3 Exkurs: Beispiele für eine erfolgreiche Motivation
6.3 Kommunikation
6.3.1 Was ist bei der Kommunikation in der Projektarbeit besonders wichtig?
6.3.2 Wie und wann kommuniziert wer mit wem?
6.3.3 Wie hängen Meeting-Struktur und Kommunikation zusammen?
6.4 Konfliktmanagement
6.4.1 Was ist Konfliktmanagement?
6.4.2 Welche Arten von Konflikten gibt es?
6.4.3 Welche Lösungsstrategien gibt es?
6.4.4 Wie beeinflusst unsere Wahrnehmung Konflikte?
6.4.5 Warum können Konflikte als Chance gesehen werden?
6.4.6 Wie sieht der Eskalationsprozess aus?
6.5 Kreativität
6.5.1 Worauf fußt Kreativität?
6.5.2 Wie funktionieren Kreativitätstechniken (Beispiel Design Thinking)?
6.6 Projektdokumentation
6.6.1 Welche Arten von Projektdokumentation sind sinnvoll bzw. nötig?
6.6.2 Worauf ist bei IT-gestützter Dokumentation zu achten?
6.6.3 Welche Formulare sind für die Projektarbeit relevant?
6.6.4 Wie umfangreich sollte die Dokumentation sein?
6.7 Infrastruktur
6.7.1 Wie kann eine Projekt-Infrastruktur aussehen?
6.7.2 Welche sind die wichtigsten Softwaresysteme des Projektmanagements?
6.7.3 Wie sollten Projekträume ausgestattet sein?
6.8 Change Request Management
6.8.1 Warum ist
Change Request Management
notwendig?
6.8.2 Wie sollte ein Change-Request-Prozess aussehen?
Steuern – Projektfortschritt überwachen
7.1 Controlling
7.1.1 Welche Aufgaben hat das Projektcontrolling?
7.1.2 Wie kann der Projektfortschritt bewertet werden?
7.1.3 Wie können die bisherigen Projektkosten bewertet werden?
7.1.4 Exkurs: 90-%-Syndrom und Studenten-Syndrom
7.2 Qualitätsmanagement
7.2.1 Was ist Qualität?
7.2.2 Worauf zielt das Qualitätsmanagement ab?
7.2.3 Welche Aufgaben hat das Qualitätsmanagement?
7.3 Risikomanagement
7.3.1 Was ist ein Risiko?
7.3.2 Wie können Risiken gemanagt werden?
7.3.3 Wie können Risiken bewertet werden?
7.3.4 Wie können Risiken gesteuert werden?
7.3.5 Wie können Risiken überwacht werden?
7.3.6 Welche Risikomanagementstile gibt es?
Schluss
8.1 3 plus 1 ergänzende Empfehlungen aus der Praxis
8.2 Von Fliegen und Elefanten
8.3 Realisieren, etablieren, abschließen
8.4 Arbeiten in (kurzen) Projektgenerationen
Ergänzende Informationen und Abbildungen
Index
Abbildung 1:
Projektdefinition nach DIN 69901
Abbildung 2:
Linien- vs. Projektmanagement
Abbildung 3:
Das PM-Haus
Abbildung 4:
Projektmanagementfelder des PM-Hauses im
Projektverlauf
Abbildung 5:
Zielhierarchie als Grundlage des Projekts
Abbildung 6:
Ausschnitt Beispiel Projektauftrag FlexVelo
Abbildung 7:
Planbarkeit und optimale Detailtiefe der Planung
auf der Zeitachse
Abbildung 8:
Beispiel Projektstrukturplan
Abbildung 9:
Variante 1 – Projektstrukturplan FlexVelo
Abbildung 10:
Variante 2 – Projektstrukturplan FlexVelo
Abbildung 11:
Auszug Arbeitspaket FlexVelo „Schaltung
“
Abbildung 12:
Projektstrukturplan, Ablaufplan, Budget-/Kostenplan
Abbildung 13:
GANTT-Diagramm – vernetzter Balkenplan
Abbildung 14:
GANTT-Diagramm mit kritischem Pfad
Abbildung 15:
Kritischer Pfad (schraffiert), FlexVelo-Projektplan
Abbildung 16:
Primärorganisation vs. Sekundärorganisation und
Ablauf- vs. Aufbauorganisation
Abbildung 17:
Projektaufbauorganisation mit Projektteam und
Lenkungsausschuss
Abbildung 18:
Organigramm Projekt FlexVelo
Abbildung 19:
Teamrollen nach Belbin
Abbildung 20:
Checkliste Eignung als Projektmitarbeiter
Abbildung 21:
Organigramm FlexVelo – Vorschlag von Herrn Felix
Abbildung 22:
Rollen des Projektleiters
Abbildung 23:
Ziele des Projekthandbuchs
Abbildung 24:
Projekthandbuch vs. Projektdokumentation vs.
Projektergebnisbericht
Abbildung 25:
Einschätzung der Stakeholder nach den Kriterien
Einfluss und Interesse
Abbildung 26:
Auszug aus der Stakeholder-Liste, Projekt FlexVelo
Abbildung 27:
Stakeholder-Portfolio-Analyse des Projekts FlexVelo
Abbildung 28:
Was muss das Veränderungsmanagement leisten?
Abbildung 29:
Kommunikationsmittel und ihre Wirkungen
Abbildung 30:
Motivationsfaktoren
Abbildung 31:
Parameter der Kommunikation
Abbildung 32:
Media-Richness-Modell nach Rice
Abbildung 33:
Beispiel für eine Meeting-Struktur
Abbildung 34:
Konflikttransaktionen
Abbildung 35:
Mögliche Ergebnisse einer Konfliktlösung
Abbildung 36:
Bildliche Darstellung der Relativität
Abbildung 37:
Vase oder zwei Gesichter?
Abbildung 38:
Kommunikation als Mittel der Konfliktlösung
Abbildung 39:
Design-Thinking-Prozess
Abbildung 40:
Übersicht Projektraumtypen
Abbildung 41:
Auszug-Change-Request FlexVelo
Abbildung 42:
Magisches Dreieck: Qualität–Zeit–Kosten
Abbildung 43:
Aufgaben des Projektcontrollings
Abbildung 44:
Auszug Projektstatusbericht FlexVelo
Abbildung 45:
Darstellung von Projektfortschritt und Ist-Kosten
im Projektverlauf
Abbildung 46:
Schematische Darstellung einer Meilensteintrendanalyse
Abbildung 47:
Auszug Meilensteintrendanalyse FlexVelo
Abbildung 48:
Plan- und Ist-Kosten im Arbeitspaket 4711 zum
Betrachtungszeitpunkt
Abbildung 49:
Arbeitspaket 4711 mit Fertigstellungswert
Abbildung 50:
Worauf zielt das Qualitätsmanagement ab?
Abbildung 51:
10er-Regel der Fehlerkosten
Abbildung 52:
Aufgaben des Qualitätsmanagements
Abbildung 53:
Handlungsfelder des Projekt-Qualitätsmanagements
Abbildung 54:
Elemente des Risikomanagements
Abbildung 55:
Risiken werden durch zwei Größen determiniert
Abbildung 56:
Risiko-Portfolio
Abbildung 57:
Risikoliste von Herrn Felix und seinem Projektteam
Abbildung 58:
Risikomatrix für das Projekt FlexVelo
Abbildung 59:
Risikomanagementstile
Abbildung 60:
Unternehmensstruktur der ProVelo GmbH
Abbildung 61:
Projektorganisation (Praxisbeispiel FlexVelo)
Abbildung 62:
Erste Seite Projektauftrag
Abbildung 63:
Zweite Seite Projektauftrag
Abbildung 64:
Formular Arbeitspaketbeschreibung
Abbildung 65:
Beispielhafte Stakeholderliste
Abbildung 66:
Exemplarische Änderungsanforderung
Abbildung 67:
Exemplarischer Projektstatusbericht
Abbildung 68:
Gliederungspunkte im Projekthandbuch
Noch ein Buch über Projektmanagement
Eine Vielzahl von Büchern beschäftigt sich aus den unterschiedlichsten Perspektiven mit dem Thema Projektmanagement. Warum also noch ein Buch zum Thema?
„Projektmanagement mit dem PM-Haus“ versteht sich als Grundlagen- und Einsteigerwerk für das Projektmanagement. Wenn Sie bisher nichts oder nur wenig über Projektmanagement wissen, ist dieses Buch der optimale Einstieg. Übersichtlich, leicht verständlich und mit vielen Praxistipps bietet „Projektmanagement mit dem PM-Haus“ einen ausgezeichneten Ausgangspunkt, um das Thema Projektmanagement zu erschließen.
Sollten Sie sich schon ein wenig mit dem Thema auskennen und wollen sicherstellen, dass Sie bei der praktischen Umsetzung nichts übersehen haben, so sollte Ihnen dieses Buch ebenfalls Fruchtbares bieten.
Vier Aspekte halten wir für besonders hervorhebenswert.
PM-Haus (Projektmanagement-Haus)
Meist wird Projektmanagement Schritt für Schritt, also phasenweise vermittelt. Der phasenorientierte Ansatz ist auch durchaus sinnvoll, wenngleich Phasen im Projektmanagement aber fast nie tatsächlich abgeschlossen sind. Es gilt, die verschiedenen Teilbereiche des Projektmanagements während des gesamten Projekts im Blick zu behalten – kein Bereich darf vernachlässigt werden. Das PM-Haus veranschaulicht die Aufgabenbereiche des Projektmanagements auf einen Blick und erlaubt so einen permanenten Abgleich, welche Bereiche zu bearbeiten sind. Und Projektmanagement-Neulinge erfahren, welche Aspekte des Projektmanagements noch zu erarbeiten sind.
Durchgängiges Projektbeispiel – das Projekt „FlexVelo“ mit Herrn Felix
Herr Felix von ProVelo wird mit der Aufgabe betraut, das Projekt „FlexVelo“ zu leiten. Ein neues Fahrrad soll die Vorzüge eines leichten Rennrads mit denen eines robusten Tourenrads verbinden. Um diese Herausforderung zu meistern, bedarf es eines guten Projektmanagements mit zahlreichen Entscheidungen in den diversen Bereichen des PM-Hauses. Gemeinsam mit Herrn Felix kann der Leser sich die verschiedenen Bereiche des Projektmanagements erarbeiten und verstehen, welche Aufgaben und Entscheidungen zu bewältigen sind.
Praxisrelevanz und Praxistipps
Projektmanagement ist keine exakte Wissenschaft. Neben den fundierten Kenntnissen der Grundlagen des Projektmanagements spielen immer auch der richtige Instinkt und Erfahrungswissen wesentliche Rollen. Gute Projektmanager zeichnen sich nicht durch das umfassende „Abarbeiten“ aller Werkzeuge des Projektmanagements aus, vielmehr sind der angemessene Einsatz und die Auswahl der richtigen Werkzeuge entscheidend für den Projekterfolg. Gemeinsam verfügen wir als Autoren über weit mehr als 40 Jahre praktische Erfahrung in großen und kleinen IT-bezogenen wie IT-neutralen Projekten. Als Projektmanager, Coaches und Trainer haben wir vieles gesehen und erlebt, was zu wenig, zu viel oder einfach falsch gemacht wurde. Diese Erfahrung spiegelt sich in der Auswahl der vorgestellten Werkzeuge und Methoden wider. 42 Praxistipps vermitteln zudem sehr konkrete Ideen, wie ein Projekt erfolgreich und angemessen gemanagt werden kann.
Eine „agile“ Sichtweise auf das klassische Projektmanagement
Agile Methoden wie Scrum, Kanban und Design Thinking sind derzeit in aller Munde. Überall heißt es, dass die Zukunft des Projektmanagements „agil“ sei. Mit den Studien „Status Quo Agile“, „Agiles PMO“ und vielen Publikationen und Vorträgen haben wir intensiv zu diesem Thema geforscht. In vielen Fällen haben wir Unternehmen bei der „Agilisierung“ ihres Projektmanagements begleitet. Wir glauben, dass dieses Thema von erheblicher Relevanz und zukunftsträchtig ist. Dies heißt aber nach unserer Meinung nicht, dass „klassisches“ Projektmanagement aus der Mode kommt. Vielmehr glauben wir, dass die Grundkenntnisse im klassischen Projektmanagement die Nutzung agiler Methoden fundieren. Außerdem kommt es darauf an, wie klassisches Projektmanagement realisiert wird. Wir haben versucht, eine pragmatische, agil-orientierte Sichtweise zu vermitteln. So werden die Methoden für Planung, Controlling usw. im Buch ausführlich dargestellt. Gleichzeitig machen wir aber auch deutlich, wo Pläne, Checklisten etc. ihre Grenzen haben und wie sie sinnvoll und zielführend zu gestalten sind.
Mit diesen vier Zutaten erlaubt „Projektmanagement mit dem PM-Haus“ einen Einstieg und Überblick über das Projektmanagement, der die wichtigsten Inhalte schnell und einfach verständlich macht und für die Praxis vermittelt, „worauf es ankommt“.
Wir wünschen viel Erfolg beim Erschließen und der Umsetzung der Schlüsselfaktoren des Projektmanagements!
Koblenz und Schwalbach im März 2017
Ayelt Komus Jutta Putzer
Orientierungshilfen im Text
Um den Text übersichtlich zu gestalten und zu strukturieren, haben wir verschiedene typografische und ikonografische Elemente verwendet.
ANTWORTEN IN DIESEM KAPITEL
Zu Beginn jedes Kapitels finden Sie in einer übersichtlichen Auflistung dessen wesentliche Schwerpunkte. Gekennzeichnet haben wir diese Aspekte mit dem -Symbol als Marginalie mit der Bezeichnung „Antworten in diesem Kapitel“ (siehe links).
KERNAUSSAGEN UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
Am Ende jedes Kapitels fassen wir alle Kernaussagen und Handlungsempfehlungen prägnant zusammen. Diese Zusammenfassungen sind am Seitenrand mit dem -Symbol gekennzeichnet und runden das Kapitel ab (siehe links).
BEGRIFFSDEFINITION
Begriffsdefinitionen sind mit einer -Marginalie und dem jeweiligen Begriff als Bezeichnung versehen. Die Definition ist mit einem grauen Hintergrund hervorgehoben.
DOWNLOAD
Zu vielen Themen stellen wir Ihnen weiterführende oder ergänzende Materialien als Download bereit. Die entsprechende Internetadresse geben wir an den mit dem -Symbol markierten Stellen an. Diese sind mit einem grauen Hintergrund hervorgehoben.
PRAXISTIPP
Unsere mit dem -Symbol versehenen Praxistipps liefern Ihnen wertvolle Hinweise für die Durchführung einzelner Aspekte des jeweiligen Kapitels. Die Praxistipps sind mit einem grauen Hintergrund hervorgehoben.
STORY „HERR FELIX“
Im Buch ist das Thema Projektmanagement anhand des durchgängigen Beispiels „FlexVelo“ mit Herrn Felix als Projektleiter beschrieben. Diese Story ist typografisch mit einem grauen Hintergrund ohne Marginalien gekennzeichnet.
„Projekte“ und „Projektmanagement“ gewinnen in Unternehmen seit vielen Jahren stetig an Bedeutung. Projektmanager werden als Mitarbeiter gesucht; Trainingsanbieter, Schulen, Berufsschulen und Hochschulen bieten Kurse und Übungen zum Projektmanagement an; Wissenschaft, Verbände und Konferenzen behandeln Fragestellungen des Projektmanagements. Zunehmend wird von einer Projektmanagement-Wirtschaft gesprochen. Die Fähigkeit, Projekte zielführend und sicher zu managen, wird verstärkt als Schlüsselfaktor des beruflichen und unternehmerischen Erfolgs eingeordnet.
Warum spielen Projekte und Projektmanagement immer wichtigere Rollen?
PROJEKT UND PROJEKTMANAGEMENT-BEGRIFF
Für eine Beantwortung dieser Frage ist zunächst zu erschließen, was ein Projekt ausmacht: Eine Vielzahl von Definitionen steht zur Verfügung, um ein Projekt als solches zu erkennen. So definiert die DIN 69901 ein Projekt als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (Abbildung 1). Als Beispiele für die Einmaligkeit werden die Zielvorgabe, Begrenzungen zeitlicher, finanzieller oder personeller Art sowie die Organisationsform genannt. Auch andere Definitionen zielen vor allem auf die Besonderheit der Aufgabe und Begrenzung bzw. Abgrenzbarkeit von Projektzeitraum und -aufgabe ab.
Abbildung 1: Projektdefinition nach DIN 69901
Ein Projekt ist demnach nicht Teil des Tagesgeschäfts, der allgemeinen Routine. Daraus ergeben sich weitreichende Unterschiede für das Managen von Projekten. Die Abläufe des Tagesgeschäfts zeichnen sich durch ihren Wiederholungscharakter aus. Leistungen und Produkte werden über einen langen Zeitraum immer wieder in der gleichen Form erbracht bzw. produziert. Die vielfache Wiederholung erlaubt es, aus Fehlern zu lernen, Abläufe immer wieder zu studieren und zu optimieren. Die sogenannte Lernkurve ermöglicht permanente Verbesserungen.
Hingegen ist das Durchlaufen der Lernkurve bei einem Projekt nicht möglich; es ist ja qua Definition einmalig. Diese Einmaligkeit führt dazu, dass vielfach nicht einmal die genaue Wunschausprägung des Ziels bekannt ist. Noch unsicherer sind die geeigneten Wege, Werkzeuge und Prozesse.
BEISPIELE FÜR NICHT IM DETAIL VORAB BEKANNTE ZIELE
Wir möchten erstmals auf den Mond fliegen; die Details, wie dies am besten zu gestalten ist, sind aber unklar. Ist es besser, mit der Hauptrakete auf dem Mond zu landen oder sollte nur eine kleine Landekapsel die letzten Meilen zur Mondoberfläche fliegen? Oder: Wir wollen eine neue Generation Smartphones auf Basis berührungsempfindlicher Bildschirme bauen. Wie groß sollte ein Bildschirm sein, um das optimale Verhältnis von Mobilität und Darstellung zu realisieren?
DEFINITION PROJEKTMANAGEMENT
Das Management von Projekten, also das Projektmanagement, wird ebenfalls in der DIN 69901 definiert. Es wird als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ beschrieben.
Beim Projektmanagement sind besondere Fähigkeiten gefordert, die von den Fähigkeiten des Linienmanagements abweichen oder andere Schwerpunkte setzen. Besonders wichtige Kompetenzen des Projektmanagements sind
das Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen,
zielgerichtetes und systematisches Handeln und
die Anwendung von Problemlösungsmethoden
in einem unsicheren Umfeld.
Aus der fehlenden Lernkurve und der nicht vorhandenen Klarheit bezogen auf Ziele und Vorgehensweise zur Zielerreichung im Detail resultiert eine Vielzahl von Unterschieden zwischen gutem Linienmanagement und gutem Projektmanagement. Die Abbildung 2. zeigt einige der Unterschiede.
Abbildung 2: Linien- vs. Projektmanagement
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Projektmanagement qua seines Auftrags die Herausforderung bedeutet, etwas Einmaliges, noch nie Dagewesenes zu managen.
Dort, wo das Linienmanagement mit Sicherheit und Lernkurven arbeiten kann, muss das Projektmanagement Wege finden, auf unbekanntem Gebiet ein oft noch nicht im Detail verstandenes Ziel zu erreichen.
Wandel als Konstante – die zunehmende Bedeutung von Projektmanagement
KOMPETENZ DES PROJEKTMANAGEMENTS IMMER WICHTIGER
Märkte und Wettbewerber stehen nicht still. Vielmehr beschleunigt der Wandel Markt- und Technologieveränderungen. Die schnelle Verbreitung von Technologien wie Smartphone, Elektrofahrrädern oder Assistenzsystemen in Autos verbunden mit dem rasanten Aufstieg neuer Unternehmen wie Google, Facebook oder Uber verdeutlichen, wie schnell sich Abläufe, Produkte und Märkte grundlegend verändern. In diesem Zusammenhang wird ersichtlich, warum Projektmanagement so eine weitreichende Bedeutung im Wirtschaftsleben hat. Gemäß der Devise
„Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen“
spielt das sichere und schnelle Meistern von Veränderungen und Innovationen an vielen Stellen eine viel gewichtigere Rolle als das kontinuierliche Optimieren und Verbessern der Linienorganisation. Die Kompetenz des Projektmanagements wird nicht nur immer häufiger benötigt, sie wird auch immer bedeutsamer, um die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit der Organisation zu gewährleisten.
Erfolgreiches Projektmanagement lebt vom Zusammenspiel der unterschiedlichsten Komponenten und Faktoren. Es ist typisch und meist gewünscht, dass im Projekt Mitarbeiter verschiedenster Herkunft – fachlich, sozial, bezogen auf den Unternehmensbereich – zusammenkommen, um mit noch nicht ausgereiften Technologien und Methoden etwas zu entwickeln, das so noch nie da war.
Dies bedeutet eine große Herausforderung. Es gilt, harte Faktoren wie die Budgeteinhaltung, die Sicherung von Qualitätsstandards, die Einhaltung von Terminen etc. und weiche Faktoren wie Teamzusammenhalt, Motivation, Akzeptanz der Projektergebnisse etc. gleichermaßen zu managen. Zu diesem Zweck steht eine große Zahl von Methoden und Techniken zur Verfügung, die dem Projektleiter eine sichere Steuerung des Projekts ermöglichen, auch wenn die Aufgabenstellung multiple Herausforderungen und Fallstricke bereithält.
Diese Fülle an Methoden bedeutet zugleich auch eine besondere Herausforderung in der Aneignung der notwendigen Kompetenzen für das Projektmanagement. Hier hilft die Strukturierung durch das „Projektmanagement-Haus“ (Abbildung 3).
Abbildung 3: Das PM-Haus
DIE VIER BEREICHE DES PM-HAUSES
Das Projektmanagement-Haus veranschaulicht wichtige Aufgabengebiete des Projektmanagements in folgenden vier Bereichen:
Ziel
In diesem erfolgskritischen Bereich geht es darum, das Projekt mit dem richtigen Auftrag auf den Weg zu bringen. Typische Fragestellungen, die es zu beantworten gilt, sind:
Ist die Aufgabe überhaupt ein Projekt?
Was wird vom Projekt als Ergebnis erwartet?
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Initialisieren
In diesem Bereich wird das Projekt auf Basis der definierten Ziele präzise geplant. Arbeitspakete, vorgesehener Ablauf, Struktur des zukünftigen Projektteams und das Projektteam selbst werden bestimmt und sind somit – dokumentiert im Projekthandbuch – die Basis einer erfolgreichen Projektdurchführung.
Durchführen
Die „eigentliche“ Leistungserbringung stellt das Projektmanagement vor Aufgaben in den unterschiedlichsten Feldern. Projektteam, zukünftige Nutzer und andere Stakeholder müssen informiert und eingebunden werden. Geeignete Methoden, Regelungen, Kommunikation und Infrastruktur erlauben die gezielte Förderung von Kreativität sowie das konstruktive Management von Konflikten. Ergänzt werden die Tätigkeiten der Durchführen-Phase von der Dokumentation der Projektergebnisse und dem Change Request Management, in dem Änderungen zum Projektauftrag bewertet und entschieden werden.
Steuern
Begleitend zur Projektdurchführung unterstützen Controlling und Qualitätsmanagement die Projektleitung und stellen die Informationen und Hinweise zur Verfügung, um den Projektfortschritt qualitativ und quantitativ beurteilen und gegebenenfalls notwendige Schritte ableiten zu können. Das Risikomanagement erkennt Gefahren und Chancen am Projekthorizont, um entsprechend rechtzeitig agieren zu können.
Ziel des Projektmanagement-Hauses ist es, die notwendigen Aufgabenfelder und Kompetenzen auf einen Blick darzustellen. Seine grundlegende Prozessrichtung wird anhand der Reihenfolge Ziel → Initialisierung → Durchführung → Steuerung deutlich. Abbildung 4 vollzieht eine grobe Zuordnung der einzelnen Themenfelder zu einem typischen Projektablauf.
Abbildung 4: Projektmanagementfelder des PM-Hauses im Projektverlauf
Auf eine weitergehende, detailliertere Prozessdarstellung wird hier bewusst verzichtet, da sie der Komplexität der Zusammenhänge und Abhängigkeiten in der Projektpraxis nicht gerecht werden würde. Vielmehr sollten Überlappungen und Parallelen der verschiedenen Bereiche nicht nur in Kauf genommen, sondern in weiten Teilen als sinnvoller Normalfall begriffen werden (vgl. auch Kapitel Schluss, Abschnitt „Realisieren, Etablieren Abschließen“ , Seite →).
PM-HAUS DECKT DIE WICHTIGSTEN ASPEKTE AB
Das Projektmanagement-Haus deckt nicht alle Bereiche des Projektmanagements gleichmäßig ab. Es werden vor allem auch diejenigen Aspekte berücksichtigt, die im Tagesgeschäft oftmals zwar vernachlässigt werden, aber trotzdem erfolgskritisch sind. Die vorliegende Publikation versteht sich als Grundlagenbuch. Ziel ist es, einen Überblick mit besonderem Fokus auf erfolgskritische Aspekte zu geben. Für das erfolgreiche Management komplexer Projekte bedarf es natürlich weitergehender Literaturstudien, vor allem aber erfolgreicher und reflektierter Praxiserfahrungen, die durch Trainings und insbesondere Coachings unterstützt werden sollten.
„Sage mir, wie ein Projekt beginnt – und ich sage dir, wie es endet!“ (unbekannt)
Die Formulierung des Projektauftrags ist Ausgangsbasis des späteren Projektmanagements. An dieser Stelle werden die Weichen für das gesamte Projekt gestellt. Wie bei einem Gebäude gilt: Wenn das Fundament nicht einwandfrei gelegt ist, kann auch das Gesamtresultat nicht von guter Qualität sein.
Herr Felix ist erfahrener Projektleiter bei der ProVelo GmbH (siehe Organigramm Seite →). Das Unternehmen produziert erfolgreich Fahrräder in verschiedenen Segmenten. Die Geschäftsführerin Frau Sommer beauftragt Herrn Felix, einen neuen Fahrradtyp zu entwickeln. Das Modell soll gleichermaßen als Rennrad und als Tourenrad eingesetzt werden können. In seiner Bauweise soll es also leicht und robust sein. Weitere Informationen hat Herr Felix nicht erhalten. Er überlegt, wie er den Projektauftrag klar definiert, sodass bei allen Mitarbeitern des Projektteams ein gemeinsames Verständnis für das zu erreichende Ziel entsteht.
ANTWORTEN IN DIESEM KAPITEL
Welche Rolle spielen Projektziel und Projektauftrag?
Welche Perspektiven treffen bei der Zielfindung aufeinander?
Wie funktioniert eine Zielanalyse?
Wie hängen Projektvision, strategische und operative Projektziele zusammen?
Wie sollte ein operatives Ziel formuliert werden?
Was ist ein Projektauftrag? Welche Bestandteile sind enthalten?
EINMALIGKEIT DES VORHABENS
Wie dargestellt ist ein Projekt gekennzeichnet durch die Einmaligkeit des Vorhabens. Während im Tagesgeschäft eingespielte, funktionierende Prozesse sicherstellen, muss für ein Projekt zunächst genau geklärt werden, was erreicht werden soll, welche Rahmenbedingungen dabei zu berücksichtigen sind und vieles mehr. Umso wichtiger sind gemeinsames Zielverständnis und klarer Projektauftrag, der Orientierung gibt.
Das gemeinsame Zielverständnis bildet somit die Basis für eine erfolgreiche Projektdurchführung und schlägt sich im Projektauftrag nieder.
Projektziele haben eine Vielzahl von Funktionen:
Mit der exakten, schriftlichen Formulierung der Ziele können die Erwartungen der Beteiligten abgeglichen werden, um ein gemeinsames Verständnis zu erarbeiten.
Ziele stellen die Basis für die Projektplanung dar.
Definierte Ziele sind Grundlage des Projektauftrags.
Projektauftrag, abgeleitete Vorgaben und Projektplanungen bilden die Grundlage, um im Projektcontrolling aussagekräftige Soll-Ist-Vergleiche aufzustellen.
Ziele und Projektauftrag ermöglichen eine Ex-post-Betrachtung, um die Frage zu beantworten, ob das Projekt tatsächlich erfolgreich war.