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- Herausgeber: BookRix
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Single Source fühlt sich oft wie ein Naturgesetz an: keine Alternative, hoher Druck, der Lieferant diktiert Preis und Bedingungen – und intern schauen alle auf den Einkauf. Dieses Buch zeigt, wie Sie in Abhängigkeitslagen trotzdem Führung übernehmen: ruhig, strukturiert und wirksam. Sie lernen den Unterschied zwischen Single Source, Monopol und Scheinmonopol – und bekommen ein praxiserprobtes System, um Kosten, Risiko, Versorgung und Verbindlichkeit aktiv zu steuern. Statt „Prozent-Feilschen“ verhandeln Sie Treiber, Mechanik und Gegenleistung – inklusive sauberer Preislogik (TAM: Treiber–Anteil–Mechanik) und messbarer Stabilitätszusagen zur Lieferfähigkeit. Mit 60-Sekunden-Diagnose, Risiko–Chancen-Matrix, Power-Scoring, Frage-Sets, Frames, Checklisten, Praxisfällen und einem 30-Tage-Plan bauen Sie Schritt für Schritt Verhandlungsfähigkeit auf – auch ohne Wettbewerb und ohne lauter zu werden. Für Einkäufer:innen, Einkaufsleiter:innen und alle, die in Engpass- und Monopol-Situationen bessere Deals und sichere Versorgung brauchen.
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Veröffentlichungsjahr: 2026
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Single Source
ist
verhandelbar
Preislogik, Lieferfähigkeit, Verbindlichkeit:
Ihr System für Single Source und monopolartige Lieferanten
Ralf Elcheroth
Impressum
© 2026 Elchverlag, Ralf ElcherothAlle Rechte vorbehalten.
Autor: Ralf ElcherothVerlag: ElchverlagRathausplatz 786420 DiedorfDeutschland
E-Mail: [email protected]
Verantwortlich im Sinne des Presserechts: Ralf Elcheroth
ISBN (eBook Tolino): 978-3-69269-013-1
Titel:Single Source ist verhandelbarUntertitel:Preislogik, Lieferfähigkeit, Verbindlichkeit: Ihr System für Single Source und monopolartige Lieferanten
Hinweis:Dieses Buch dient der Information und Weiterbildung. Es ersetzt keine psychologische, rechtliche oder unternehmerische Beratung. Alle Beispiele und Szenarien sind vereinfacht oder anonymisiert dargestellt.
Teil I – Fundament: Verstehen, wo Sie wirklich stehen
Freitag, 16:47 Uhr. Der Lieferant ruft nicht an, um Small Talk zu machen. Er sagt: „Wir müssen die Preise anpassen. Ab nächstem Monat plus zwölf Prozent. Sonst können wir die Lieferfähigkeit nicht garantieren.“Sie kennen die Lage: kein zweiter Anbieter, keine schnelle Qualifizierung, das Werk hängt an genau dieser Komponente. Und der Druck kommt nicht nur von außen. Produktion hört „Lieferfähigkeit“. Qualität hört „Risiko“. Projektleitung hört „Anlauf“. Finance hört „zwölf Prozent“. Alle schauen auf Sie.
In solchen Momenten fühlt sich Single Source an wie ein Naturgesetz. Als wäre Ihre Rolle reduziert auf Schadensbegrenzung und das Aushandeln möglichst kleiner Schmerzen.
Genau hier setzt dieses Buch an – mit einem präzisen Begriff: Singlesense.Mit Singlesense meine ich die Fähigkeit, in Abhängigkeitslagen (Single Source, proprietäre Technologien, Engpässe, Quasi-Monopole) steuerbar zu bleiben: Kosten, Risiko, Versorgung und Verbindlichkeit. Nicht durch Zauberei. Sondern durch Führung.
Führung heißt in Verhandlungen nicht: dominieren, drohen, laut werden. Führung heißt: Sie gestalten Rahmen, Kriterien und Prozess so, dass Ihr Gegenüber nicht einfach „durchdrückt“, was gerade opportun ist. Sie ersetzen Angst, Zeitdruck und Gewohnheit durch Steuerung.
Merksatz: Single Source ist kein Urteil über Ihre Ohnmacht – es ist eine Beschreibung der Ausgangslage.
Viele Einkäuferinnen und Einkäufer verwechseln zwei Dinge: Abhängigkeit und Handlungsunfähigkeit.Abhängigkeit ist real. Sie entsteht oft nicht „weil es keinen Markt gibt“, sondern weil Freigaben, Spezifikationen, Know-how und Zeit den Markt praktisch klein machen. Handlungsunfähigkeit entsteht dagegen häufig aus fehlender Klarheit: Worüber wird hier eigentlich verhandelt? Was ist wirklich blockiert – und was nur ungenutzt?
Single Source bedeutet: Der klassische Hebel „ich gehe zum Wettbewerber“ ist eingeschränkt oder kurzfristig nicht glaubwürdig. Wichtig – aber nicht das ganze Spielfeld. Verhandlungsmacht entsteht auch aus Ihrer Fähigkeit, Konsequenzen zu steuern: intern wie extern. Sie machen Kosten und Risiken sichtbar, verlangsamen oder beschleunigen Entscheidungen, bauen Verbindlichkeit – und halten den Prozess, wenn der andere Geschwindigkeit erzeugen will.
Ein Beispiel: Wenn der Lieferant „zwölf Prozent“ sagt, verhandeln Sie nicht automatisch „zwölf Prozent“. Sie verhandeln ein Paket aus Treibern, Zeitraum, Mechanik und Gegenleistung – und darüber, wer die Realität definiert: ein Satz des Lieferanten oder Ihr sauberer Rahmen.
Dieses Buch verspricht Ihnen keinen goldenen Schlüssel. Es gibt nicht die eine Frage, die jeden Lieferanten weichkocht. Was funktioniert, ist ein System: Diagnose → Struktur → Gesprächsführung → Umsetzung. Genau das bauen wir Schritt für Schritt auf.
Damit Sie sofort wissen, wo Sie stehen, starten wir mit drei nüchternen Fragen, die Ihr Spielfeld definieren:
Erstens: Was ist wirklich „single“ – der Lieferant, die Technologie, die Kapazität oder die Freigabe?Oft ist nicht der gesamte Bedarf „alternativlos“, sondern ein Engpass: ein Werkstoff, ein Zertifikat, eine Maschinenkapazität, eine Schnittstelle, ein Tooling, eine Person.
Zweitens: Wodurch entsteht der Druck – durch Zeit, Risiko oder Komfort?Zeitdruck macht schlechte Deals. Risikodruck macht übervorsichtig. Komfortdruck („war schon immer so“) macht blind. Ihr Job ist, diese Treiber zu trennen.
Drittens: Welche Art von Stärke ist verfügbar – auch ohne Wettbewerb?Stärke kann sein: Informationsvorsprung, Governance, Eskalationswege, technische Klarheit, Stakeholder-Alignment, Vertragsmechanik, Forecast-Qualität, Zahlungsströme, Volumenmix – und Ihre Fähigkeit, im Druckmoment ruhig zu bleiben.
In Single-Source-Verhandlungen führen Sie nicht über einen „Trick“, sondern über drei Ebenen. Fehlt eine, kippt das Spiel.
Substanz (Fakten & Wirtschaftlichkeit)
Wertbeitrag, Kosten- und Risikotreiber, Freigabefähigkeit, nachvollziehbare Logik statt „wir müssen sparen“.
Struktur (Prozess & Regeln)
Reihenfolge der Themen, Kriterien, Nachweise, Rollen, Eskalationsweg. Struktur schützt vor Ad-hoc-Druck und spontanen Zusagen.
Selbstführung (Psychologie & Verhalten)
Wie reagieren Sie auf Drohung, Deadline, Charme, Schuldzuweisung? Selbstführung heißt: klar bleiben, ohne aggressiv zu werden.
Merksatz: Ohne Substanz rechtfertigen Sie sich. Ohne Struktur werden Sie Feuerwehr. Ohne Selbstführung werden Sie reaktiv – und reaktive Einkäufer zahlen die Rechnung.
Was das praktisch bedeutet – schon im ersten GesprächNehmen wir den Satz: „Ab nächstem Monat plus zwölf Prozent.“ Ihre erste Aufgabe ist nicht, sofort zu kontern. Ihre erste Aufgabe ist, den Rahmen zu setzen.
Zum Beispiel so:„Ich habe verstanden, dass Sie anpassen wollen. Bevor wir über eine Zahl sprechen, klären wir Treiber, Zeitraum und Gegenleistung. Danach entscheide ich, was intern freigabefähig ist.“
Oder, wenn Lieferfähigkeit gekoppelt wird:„Wenn Lieferfähigkeit an Bedingungen geknüpft wird, behandeln wir das zuerst als Stabilitätsthema: Was wird konkret zugesagt, wie messen wir das, wie eskalieren wir? Danach sprechen wir über die wirtschaftliche Logik.“
Sie verhandeln dabei nicht gegen den Lieferanten als Person. Sie verhandeln gegen Unschärfe: gegen Nebelwörter, vermischte Themen, künstliche Deadlines – und gegen die innere Stimme, die sagt: „Wir können sowieso nichts machen.“
Ihre ersten Hebel, bevor Sie über Zahlen reden:Im Single-Source-Kontext sind die besten Hebel oft indirekt – nicht als Drohung, sondern als Anforderung an Professionalität.
Nachvollziehbarkeit
: Wenn eine Anpassung gefordert wird, ist die Begründung Teil der Leistung. Sie brauchen keine Betriebsgeheimnisse – aber Sie brauchen eine belastbare Logik, die Sie intern vertreten können.
Gegenleistung
: Preis steht selten allein. Wenn mehr Geld gefordert wird, gehört die Frage dazu:
Wofür genau – und wie wird das messbar besser?
Diese beiden Hebel sind keine Spielerei. Sie sind wirtschaftliche Hygiene. Unternehmen zahlen in Abhängigkeiten selten „zu viel“, weil der Lieferant böse ist – sondern weil niemand den Deal als Gesamtmodell führt.
Ein Tier-1-Zulieferer bezieht eine sicherheitsrelevante Sensorbaugruppe von einem Spezialisten. Freigabe und Zertifizierung sind aufwendig, ein Wechsel dauert 12–18 Monate. Der Lieferant kündigt eine Preisanpassung an – mit dem Unterton, dass Kapazität davon abhängt.
Die Einkäuferin macht zwei Dinge, bevor sie über Prozent spricht:
Intern klärt sie das Spielfeld
: Ausfallwirkung, echte Bestände, Projektabhängigkeiten. Ergebnis: kurzfristig Versorgung sichern, mittelfristig Kostenmechanik stabilisieren, langfristig Abhängigkeit reduzieren.
Extern führt sie über Struktur
: Sie trennt Stabilität von Preislogik, fordert eine Treiberübersicht in Größenordnungen und verabredet den Entscheidungsprozess.
Am Ende wird die Erhöhung nicht „weggezaubert“. Aber sie wird steuerbar: ein Teil befristet, ein Teil logisch abgebildet, dazu messbare Zusagen zur Versorgung. Und parallel startet ein begrenzter Schritt, der Wechselkosten senkt – ohne den Betrieb zu gefährden.
Das ist Singlesense: nicht zaubern, sondern führen.
Reflexionsfragen:Welche Abhängigkeit ist in Ihrer aktuellen Lage wirklich der Engpass: Technologie, Zeit, Freigabe, Kapazität oder Wissen?Wo rutschen Sie eher in Reaktion als in Führung: bei Preis, Termin, Qualität, Eskalation oder internen Stakeholdern?Welche Ebene fehlt Ihnen am ehesten: Substanz, Struktur oder Selbstführung – und woran merken Sie das konkret?
Was bedeutet das für Sie als Einkäuferin / Einkäufer?
Sie müssen Single Source nicht mögen – aber Sie müssen ihn führen. Der erste Schritt ist, die Lage präzise zu benennen, statt sie als Schicksal zu akzeptieren. Danach bauen Sie Ihre Führungsfähigkeit systematisch auf: mit belastbaren Fakten, klaren Regeln und ruhigem Verhalten.
Wenn Sie das konsequent tun, verändert sich das Gespräch. Nicht, weil der Lieferant plötzlich nett wird, sondern weil Sie den Deal definieren: Welche Fragen zuerst beantwortet werden müssen. Welche Themen getrennt gehören. Welche Gegenleistung zu welchem Geld gehört. Welche Entscheidung intern freigabefähig ist.
Das ist die Grundlage für alles Weitere im Buch: keine Tricks – sondern ein System, das Druck aushält und trotzdem gestaltet. Ab heute gilt: Auch ohne Alternativen verhandeln Sie nicht um Gnade. Sie verhandeln um eine saubere, wirtschaftlich nachvollziehbare Lösung.
Montagmorgen, Jour fixe. Jemand aus der Fachseite sagt den Satz, der jeden Raum sofort enger macht: „Das ist ein Monopol. Da können wir nichts machen.“ Ein paar Köpfe nicken. Der Projektleiter schiebt hinterher: „Bitte jetzt keine Grundsatzdiskussion – wir müssen bestellen.“ Und Sie spüren, wie sich die Verhandlung schon erledigt, bevor sie begonnen hat.
In Single-Source-Situationen ist Sprache keine Nebensache. Ein Begriff entscheidet darüber, ob Sie gestalten oder nur abnicken. Wenn „Monopol“ im Raum steht, wird aus einer Verhandlung schnell eine Preismitteilung. Und aus Einkauf wird Bestellabwicklung.
Merksatz: Wer das Problem falsch benennt, verhandelt automatisch zu klein.
Der Unterschied zwischen Single Source, Monopol und Scheinmonopol klingt nach Theorie. In Wahrheit ist es Ihre operative Landkarte. Sie sagt Ihnen, welcher Hebel realistisch ist – und welcher nur Wunschdenken.
1) Single Source: Es gibt Alternativen – aber sie sind teuer, langsam oder unbequem.
Single Source ist häufig eine Entscheidung – bewusst oder stillschweigend. Sie haben einen Lieferanten als alleinige Bezugsquelle, weil es sinnvoll erschien: Standardisierung, weniger Schnittstellen, schnellere Entwicklung, bessere Zusammenarbeit, günstigerer Gesamtaufwand. Der Preis dafür sind Wechselkosten (Freigaben, Tests, Migration, Tooling, Know-how, Zeit).
Wichtig: Single Source bedeutet nicht „alternativlos“. Es bedeutet: Alternativen sind mit Aufwand verbunden. Und Aufwand ist etwas, das man managen kann.
Erster Move (Single Source): Verhandeln Sie nicht nur „Prozent“, sondern das Gesamtpaket: Treiber + Mechanik + Gegenleistung + Verbindlichkeit.
2) Monopol: objektiver Zwang.
Hier gibt es faktisch nur einen Anbieter, der liefern kann – z. B. durch exklusive Rechte, IP, regulatorische Vorgaben, knappe Infrastruktur oder echte Einzigartigkeit. In der Praxis ist das weniger häufig, als es im Jour fixe klingt – aber wenn es wirklich so ist, ist der Wechselhebel kurzfristig real blockiert.
Hinweis: „Monopol“ ist juristisch je nach Kontext präzise definiert. Für Ihre Praxis zählt: Ist es objektiver Zwang oder nicht? Wenn kartell- oder vertragsrechtliche Fragen relevant werden, kurz mit Legal/Compliance prüfen.
Erster Move (Monopol): Verzichten Sie auf Lautstärke – bauen Sie Regeln statt Willkür: klare Nachweise, klare Leistung, klare Trigger, klare Eskalation.
3) Scheinmonopol: Es fühlt sich wie Zwang an – ist aber oft eine interne Engführung.
Das ist der häufigste und teuerste Zustand. Scheinmonopol entsteht selten „am Markt“. Es entsteht in Spezifikationen, Freigaben, Datenformaten, Schnittstellen, Tooling, Gewohnheit, Angst vor Reklamationen – oder schlicht in fehlender Zeit, sauber zu prüfen.
Typische Szene: Sie sitzen mit Engineering und Qualität zusammen. Auf dem Tisch liegt eine Spezifikation, die über Jahre gewachsen ist. Jede Zeile hatte einmal einen Grund – aber niemand kann ihn heute erklären. „Das ist gesetzt“, sagt jemand, „sonst fällt die Freigabe durch.“ Ein anderer ergänzt: „Nur Anbieter X kann die Schnittstelle.“
Auf die Frage, ob die Schnittstelle wirklich exklusiv ist, kommt: „Keine Ahnung – haben wir nie getestet. Und jetzt ist keine Zeit.“ Genau hier wird aus Gewohnheit scheinbare Notwendigkeit.
Merksatz: Im Monopol fehlt der Wettbewerb. Im Scheinmonopol fehlt die Entscheidung.
Erster Move (Scheinmonopol): Nicht diskutieren, ob „der Markt“ schuld ist – starten Sie einen kleinen Entkopplungsschritt, der Wechselkosten senkt, ohne den Betrieb zu gefährden.
Wenn Sie nur eine schnelle Landkarte brauchen, reicht diese Reihenfolge:
Gibt es objektiv nur einen Anbieter – aus Gründen, die Sie nicht ändern können? (IP, regulatorische Vorgaben, exklusive Rechte, Infrastruktur)
→
Wenn ja: Monopol/objektiver Zwang.
Gibt es Alternativen im Markt, aber nicht in Ihrer Realität?(Freigabeprozess, Spezifikation, Schnittstelle, Tooling, Daten, Know-how)
→
Wenn ja: Scheinmonopol.
Gibt es Alternativen grundsätzlich, aber Wechsel wäre teuer/langsam?
→
Dann sind Sie im Single Source (mit Wechselkosten, nicht mit Naturgesetz).
Diese Unterscheidung verändert Ihre Gesprächsführung sofort:
Single Source: Führen Sie über Kriterien und Paketlogik. Nicht drohen – professionell strukturieren.
Monopol: Führen Sie über Absicherung. Regeln ersetzen Hoffnung.
Scheinmonopol: Führen Sie über interne Entscheidung. Beweglichkeit wird gebaut, nicht behauptet.
Mini-Check: Ist es wirklich Monopol?
• Gibt es objektiv nur einen Anbieter am Markt – oder nur einen, der heute bei Ihnen freigegeben ist?• Ist die Einzigartigkeit technisch/rechtlich begründet (IP, Zertifizierung, exklusive Rechte) – oder beruht sie auf Ihrer Spezifikation und Architektur?• Wenn Sie 6–12 Monate Zeit und ein realistisches Budget hätten: Könnten Sie eine zweite Quelle qualifizieren?• Welche interne Hürde blockiert am stärksten: Testkapazität, Freigabeprozess, Daten/Schnittstellen, Tooling, Know-how?• Wer müsste intern „Ja“ sagen, damit eine Alternative geprüft werden darf – und was bräuchte diese Person als Entscheidungsgrundlage?
Wenn Sie bei diesen Fragen merken, dass „der Markt“ gar nicht das Problem ist, haben Sie einen wichtigen Schritt geschafft. Dann führen Sie nicht mehr im Nebel – sondern im richtigen Spielfeld.
Egal, ob Single Source, Monopol oder Scheinmonopol: Zwei Linien helfen fast immer:
Stabilisieren heißt: Das Geschäft so absichern, dass es nicht jeden Monat am Tropf hängt. Klare Zusagen, klare Definitionen, klare Eskalation, nachvollziehbare Logik – als Bedingungen für Zusammenarbeit, nicht als Wunschliste.
Beweglichkeit aufbauen heißt: Wechselkosten senken, ohne den Betrieb zu gefährden. Das muss kein Großprojekt sein. Oft reicht ein erster, sauber begrenzter Schritt: eine Spezifikationsstelle funktional formulieren, eine Schnittstelle sauber beschreiben, Dokumentation einfordern, Tooling/ Rechte klären, ein Pilotfenster definieren. Der Effekt ist größer, als es klingt: Sobald Ihr Unternehmen zeigt, dass Alternativen geprüft werden dürfen, ändert sich die Dynamik.
Und noch etwas: Viele Preis- und Risikodiskussionen entgleisen, weil Themen vermischt werden. Sobald „Preis“ als Eintrittskarte für „Lieferfähigkeit“ verkauft wird, zahlen Unternehmen häufig für Angst statt für Leistung. Ihre Stärke beginnt dort, wo Sie Ordnung schaffen: Stabilität ist ein Risikothema, Preis ist ein Wirtschaftlichkeitsthema. Beides ist verhandelbar – aber nicht als Nebelpaket.
Reflexionsfragen
Welches Label verwenden Sie in Ihrem Umfeld zu schnell: „Monopol“, „alternativlos“, „gesetzt“ – und was macht dieses Wort mit der Gesprächsdynamik?
Was ist in Ihrem Fall der echte Engpass: Markt/Anbieter, Freigabe, Spezifikation, Know-how oder Zeit?
Welche eine Maßnahme würde Ihre Wechselkosten in den nächsten 60 Tagen messbar senken, ohne das operative Geschäft zu gefährden?
Was bedeutet das für Sie als Einkäuferin / Einkäufer?
Sie müssen nicht jedes Problem lösen, um wieder Führung zu haben. Sie müssen es nur richtig benennen. Dann wissen Sie, welche Art von Stärke möglich ist: Gestaltung im Single Source, Absicherung im Monopol, Entscheidung im Scheinmonopol.
Wenn Sie das konsequent tun, ändern sich Ihre Gespräche. Sie reagieren nicht mehr auf Etiketten, sondern arbeiten mit Kriterien. Sie lassen sich nicht in „wir müssen“ drücken, sondern stellen zuerst die Frage: In welchem Spielfeld sind wir – und was ist unser erster Move?
Das ist motivierend – ohne Kitsch. Weil es Ihnen eine Rolle zurückgibt, die viele im Druck verlieren: Sie sind nicht die Person, die „irgendwie Rabatt besorgen“ soll. Sie sind die Person, die aus knappen Optionen eine saubere Entscheidung macht – und damit wieder verhandlungsfähig wird.
Dienstag, 08:12 Uhr. Zwei Mails, direkt untereinander.
Die erste aus der Produktion: „Lieferverzug bei Supplier X – bitte sofort klären, sonst Bandstillstand.“Die zweite aus dem Engineering: „Supplier X hat ein Update angeboten, damit wir die Ausschussquote halbieren – lohnt sich, aber nur wenn wir exklusiv committen.“
Beides ist typisch für Single Source – und beides ist echt.
Wenn Sie Single Source nur als Gefahr sehen, werden Sie hektisch und klein. Wenn Sie Single Source nur als Chance sehen, werden Sie naiv und abhängig. Professionelles Einkaufsmanagement hält beides gleichzeitig aus: Risiken klar benennen, Chancen gezielt nutzen. Nicht gefühlsgetrieben, sondern gesteuert.
Merksatz: Single Source ist nicht „gut“ oder „schlecht“ – er ist ein Fokus-Deal mit Nebenwirkungen.
Risiken: Was teurer wird, wenn es keinen Ausweichkanal gibt
1) Ausfall- und EngpassrisikoLieferunterbrechung, Qualitätsprobleme, Kapazitätsengpässe – das Offensichtliche. Wenn es keine kurzfristige Ausweichroute gibt, wirkt jeder Fehler stärker. Das ist keine Moral, das ist Physik.
2) Schleichender MachtverlustDer gefährlichere Teil passiert oft leise: Spezifikationen werden enger, Schnittstellen proprietärer, Dokumentation dünner, Wissen wandert nach außen. Irgendwann klingt dann eine Preisanpassung oder ein Lizenzwechsel „nicht verhandelbar“, obwohl die eigentliche Ursache intern mitgebaut wurde.
3) InnovationsstauViele Single-Source-Beziehungen starten als Innovationsmotor – und kippen später in Abhängigkeit: Roadmaps werden verschoben, Customizing wird Normalzustand, Alternativen werden „undenkbar“. Innovation wird nicht verhindert, aber kanalisiert – und kostet Sie Freiheitsgrade.
4) SchlüsselpersonenrisikoIn Industrie wie IT sitzt kritisches Wissen oft bei wenigen Personen – bei Ihnen und beim Lieferanten. Wenn jemand ausfällt, steigt nicht nur Aufwand, sondern auch emotionale Abhängigkeit: „Bitte nicht verärgern, sonst verlieren wir Support.“ Gegenmittel ist nicht Hoffnung, sondern Struktur: Dokumentation, Vertretung, klare Reaktionszeiten, definierte Eskalation.
5) Interne TrägheitSingle Source kann bequem machen: Prozesse passen sich dem Lieferanten an, Workarounds werden Standard, „Das machen wir immer so“ ersetzt „Ist das noch sinnvoll?“ Das ist kein Charakterfehler – es ist ein Systemeffekt. Und genau deshalb ist es steuerbar.
Chancen: Was Sie gewinnen können, wenn Fokus professionell geführt wird
1) StandardisierungWeniger Varianten, weniger Schnittstellen, weniger Prüf- und Abstimmungsaufwand. In der IT: ein durchgängiger Stack, klare Betriebsverantwortung. In der Industrie: stabile Spezifikationen, weniger Re-Qual-Stress. Standardisierung ist nicht glamourös, aber sie skaliert.
2) KooperationWenn ein Lieferant nicht jedes Quartal „neu pitchen“ muss, investiert er eher – vorausgesetzt, Sie führen die Beziehung professionell: „Wenn wir X committen, liefern Sie Y messbar.“ Kooperation ist kein Kuscheln, sondern Investitionslogik.
3) SkaleneffekteBündelung kann Preise stabilisieren, Kapazität sichern, Service verbessern. Aber nur, wenn Sie Bedingungen setzen: Transparenz, KPIs, klare Rollen, Forecast-Qualität.
4) PlanbarkeitEin gut geführter Single Source kann operativ Ruhe bringen: weniger Eskalationen, weniger Chaos, weniger Überraschungen. Planbarkeit ist eine wirtschaftliche Größe – nicht nur ein Komfortgefühl.
Merksatz: Je größer die Chance, desto wichtiger das Risikomanagement – sonst kaufen Sie Fokus und zahlen mit Freiheit.
Wenn Sie nur eine Gewohnheit mitnehmen, dann diese: Behandeln Sie Single-Source-Lieferanten nicht wie „normalen Einkauf“, sondern wie ein Portfolio aus Risiko und Wertbeitrag – regelmäßig, nicht erst im Krisenmodus.
Die Matrix ist kein Workshop und kein Excel-Monster. Sie ist eine 30–60-Minuten-Routine pro Lieferant, quartalsweise oder halbjährlich, mit einem kleinen Kernteam (Einkauf + Technik/Engineering + Qualität/Operations – je nach Kategorie).
Schritt 1: Zwei Fragen trennen (nicht vermischen)
Wie weh tut es, wenn dieser Lieferant ausfällt oder schlechter wird?
Wie viel gewinnen wir, wenn dieser Lieferant besser wird oder stärker integriert ist?
Schritt 2: Kurz bewerten (1–5 reicht) – und pro Punkt EIN Satz BegründungNicht diskutieren, bis alle müde sind. Ziel ist ein gemeinsames Bild, nicht „die perfekte Zahl“.
Schritt 3: Output festnageln: 2–3 Maßnahmen, mehr nicht
Stabilisieren (kurzfristig Risiko runter)
Wert heben (Chancen realisieren)
Entkoppeln (Wechselhürden mittelfristig senken)
Schritt 4: Owner + TerminOhne Owner/Termin wird die Matrix zur Folie. Mit Owner/Termin wird sie Führung.
Template „Risiko–Chancen-Matrix“ (Kriterienliste)
Risiko-Dimension: Was kann schiefgehen – und wie stark trifft es uns?
Ausfallwirkung: operativer Impact (Kosten pro Stunde/Tag, Projekt-/Kundenimpact)
Wechselhürde: Freigaben, Schnittstellen, Tooling, Migration, Qualifizierungsdauer
Kapazität & Lieferfähigkeit: Stabilität, Lead Times, Priorisierung
Qualitäts-/Änderungsrisiko: Abweichungen, ECR/ECN, Rework-/Rückrufrisiko
Schlüsselpersonen/Wissen: Abhängigkeit von Personen, implizitem Know-how
Chancen-Dimension: Was gewinnen wir, wenn die Zusammenarbeit besser wird?
Standardisierungspotenzial: Varianten runter, Prüfaufwand runter, Prozess stabil
Skaleneffekte: Bündelung, Planbarkeit, bessere Konditionen/Service
Innovationsbeitrag: messbare Verbesserungen (Kosten, Performance, Time-to-Market)
Planbarkeit: Forecast/Roadmap/Termine/Reaktionszeiten werden verlässlicher
Kooperationsfähigkeit: Transparenz, Problemlösung, Eskalationsfähigkeit
Maßnahmen-Output (am Ende festlegen)
Stabilisieren: 1–2 Maßnahmen (SLA/KPIs/Eskalation/Bestände/Audit)
Wert heben: 1–2 Maßnahmen (Standardisierung/Roadmap-Commitment/Verbesserungsprojekt)
Entkoppeln: 1 Maßnahme (Datenexport/Dokumentation/Schnittstelle/Testplan/Dual-Use-Spezifikation)
Reflexionsfragen
Bei welchen Ihrer Top-Lieferanten sprechen Sie intern über Risiken – aber nicht über Chancen (oder umgekehrt)? Warum?
Wo ist Ihr größtes „stilles Risiko“: Schlüsselpersonen, fehlende Dokumentation, proprietäre Schnittstellen, interne Trägheit?
Welche zwei Lieferanten sollten Sie als erstes in die Risiko–Chancen-Matrix nehmen, weil dort Entscheidungen am meisten Wirkung haben?
Was bedeutet das für Sie als Einkäuferin / Einkäufer?
Single Source ist Managementterrain. Sobald Sie Risiken und Chancen gleichzeitig sichtbar machen, sinkt der Druck – intern wie extern. Sie verhandeln nicht mehr aus Bauchgefühl („gefährlich“ oder „strategisch“), sondern aus einer nachvollziehbaren Logik: Stabilisieren, Wert heben, Entkoppeln.
Die Matrix ist dafür Ihre Routine. Sie sorgt dafür, dass Sie nicht erst handeln, wenn es brennt – und dass Chancen nicht „nebenbei“ laufen, während Abhängigkeit still wächst. Und genau damit kommen Sie in die Rolle zurück, die in Single Source entscheidend ist: Sie steuern nicht nur Preise. Sie steuern Stabilität, Wertbeitrag und Beweglichkeit.
Der Satz fällt oft nebenbei, fast beiläufig: „Das ist gesetzt.“ Meistens sagt ihn niemand böse. Er soll Zeit sparen, Diskussionen beenden und Sicherheit herstellen – weil Änderungen Aufwand bedeuten.
Für Sie als Einkäuferin oder Einkäufer ist dieser Satz ein Signal. Nicht, weil Fachbereiche „blockieren“, sondern weil in komplexen Organisationen etwas sehr Menschliches passiert: Wenn die Lage eng wird, wird die Denke eng. Dann wirkt das Bekannte automatisch „richtig“ – und das Unbekannte automatisch „riskant“.
Genau hier entstehen Scheinmonopole: in Köpfen, Prozessen und Spezifikationen. Nicht als Illusion, sondern als Ergebnis von Historie, Qualitätsanforderungen, Verantwortungsangst und fehlenden Informationen.
Die gute Nachricht: Was intern eng geworden ist, kann intern wieder geöffnet werden – ohne das operative Geschäft zu gefährden, wenn Sie sauber vorgehen.
Merksatz: Scheinmonopole lösen Sie nicht mit Argumenten – sondern mit einem kontrollierten Test.
Wo Scheinmonopole typischerweise herkommen
1) Spezifikationen, die „zugewachsen“ sindJede Anforderung hatte einmal einen Grund. Heute kann ihn oft niemand mehr erklären. Es sind häufig Details, die den Markt unbemerkt klein machen: Toleranzen, Materialcodes, Oberflächen, Prüfpläne, Freigabemuster, „Hersteller-Formulierungen“.
Woran Sie es merken: Auf die Frage „Warum genau?“ kommt „steht halt drin“.
2) Historie, die zum Dauerurteil wird„Mit Anbieter Y hatten wir mal Ärger.“ Das kann legitim sein. Es wird teuer, wenn es als allgemeines Verbot weiterlebt, ohne neue Daten oder klare Kriterien.
Woran Sie es merken: Eine alte Erfahrung ersetzt aktuelle Prüfungen.
3) Widerstand, der eigentlich Risikomanagement istQualität schützt vor Reklamationen. Engineering schützt vor Rückschritten. Produktion schützt vor Stillstand. Ein „Nein“ ist selten Sturheit – oft ist es ein Versuch, Risiken zu vermeiden, die in ihrem Verantwortungsraum einschlagen würden.
Woran Sie es merken: Das „Nein“ ist emotional, aber die Kriterien sind unklar.
4) Fehlende Informationen über Markt, Standards und Alternativen
