Social CEO E-Book

Kerstin Hoffmann

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 338

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein. Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Kerstin Hoffmann erklärt, was es bedeutet, "Social CEO" zu sein - und damit als prominenter Corporate Influencer im Rampenlicht zu stehen. Ihr Buch bietet praxisorientiertes Wissen und eine Methodik für den Reputationsaufbau und die (nicht nur) digitale Kommunikation exponierter Persönlichkeiten. Es führt vom "Warum" zum "Wie", von der Relevanz über die strategische Entwicklung bis zur erfolgreichen Umsetzung. Mit detaillierten Plänen, hilfreichen Tools und Checklisten. Inhalte: - Warum das Thema so dringend ist – für jede Führungskraft - Social CEO und Corporate Influencer: Einordnung und Fachwissen - Personal Branding für Executives: die Kraft der Persönlichkeit - Strategien fundiert erarbeiten und zügig umsetzen - Redaktionsplanung für Social Media - Wie überzeuge und unterstütze ich (m)einen Social CEO? Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumProlog: Was ist ein »Social CEO«?1 Einleitung: Social CEO – Strategien für Führungskräfte als Corporate Influencer1.1 Für wen ist dieses Buch?1.2 Was dieses Buch leisten soll – und was nicht1.3 Warum ich dieses Buch schreibe2 Social CEO: Relevanz, Wissen und Hintergrund 2.1 Warum das Thema so dringend ist2.2 Social CEO und Corporate Influencer: Eine Einordnung2.2.1 Warum »Social CEO« eigentlich nur »CEO« heißen müsste2.2.2 Das größere Ganze: Social CEOs in der Corporate-Influencer-Strategie2.2.3 Die Corporate-Influencer-Strategie: Essenzieller Bestandteil jeder Unternehmensstrategie 2.3 Social CEO: Aushängeschild, Sprecher, Erfolgsfaktor, Vorbild2.3.1 Executives brauchen Unterstützung2.3.2 Personal Branding: Die Kraft der Persönlichkeit2.3.3 Persönliche Agenda versus Unternehmensziele2.3.4 Führungskräfte als Thought Leader2.3.5 Autorität in Sachen Werte und Kultur2.3.6 Leuchttürme oder Erste unter Gleichen? 2.3.7 Social-CEO-Strategie in der Krisenkommunikation2.3.8 Social-CEO-Strategie als Change: Mit Reaktionen und Ängsten umgehen 2.3.9 Vorbild oder Bedrohung für andere Corporate Influencer? 2.4 Auf dem Weg zu einer neuen Unternehmenskultur 2.4.1 Schlüssel zu Digital Literacy und digitaler Reife 2.4.2 Wie Corporate-Influencer-Strategien die digitale Reife fördern2.5 Handlungsbedarf aus der Social-CEO-Strategie für die Gesamtkommunikation2.5.1 Handlungsbedarf in den einzelnen Bereichen2.5.2 Wandel einleiten, Fokus behalten2.6 Social CEOs in Konzernen und in KMU2.6.1 Strukturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten 2.6.2 Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der strategischen Erarbeitung und Implementierung2.6.3 Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der operativen Unterstützung 2.7 Chief Corporate Amtfluencer: Führungskräfte im öffentlichen Dienst 3 Gezielte Unterstützung für Social CEOs planen und organisieren3.1 Wer führt Regie?3.2 Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen 3.2.1 Zusammenarbeit mit der Kommunikationsabteilung 3.2.2 Zusammenarbeit mit Human Resources3.2.3 Zusammenarbeit mit Assistenzen und Büroleitungen3.3 Zusammenarbeit mit externen Dienstleistenden3.3.1 Auswahlkriterien und Rahmenbedingungen3.3.2 Executive Coaching in der Social-CEO-Strategie4 Kommunikationsstrategie für Social CEOs4.1 Persönliche Kommunikationsstrategie: Der Schlüssel zum Erfolg4.2 Strategieentwicklung: Schritte und Bestandteile4.2.1 Kick-off4.2.2 Positionierung4.2.3 Vision und Mission 4.2.4 Ziele4.2.5 Key Performance Indicators (KPI)4.2.6 Zielgruppen und Zielgruppen-Nutzen 4.2.7 Selbstbild, Fremdbild, öffentliches Image4.2.8 Ressourcen4.2.9 Plattformen und Kanäle4.3 Tools für die Erarbeitung der Kommunikationsstrategie4.3.1 Persönliche Kommunikationsstrategie in 15 Schritten 4.3.2 Der Personal-Branding-Canvas4.3.3 »Mein öffentliches Ich«5 Contentstrategie für Social CEOs5.1 Von der Kommunikationsstrategie zur Contentstrategie zur Praxis5.2 Plattformen und Kanäle auswählen5.2.1 Status und Audit: Medien, Plattformen, Kanäle, Inhalte 5.2.2 Analyse bereits bestehender Aktivitäten 5.3 Contentstrategie für Social CEOs am Beispiel LinkedIn5.3.1 Der LinkedIn-Contentstrategie-Canvas 5.3.2 Erarbeitung für andere Plattformen5.4 Beginn der Aktivitäten als Social CEO5.4.1 Profil einrichten5.4.2 Einstiegsworkshop: Prinzipien und Funktionen kennenlernen5.5 Themenautorität in Aktivitäten umsetzen5.5.1 Kleines Content-Audit5.5.2 Themenideen entwickeln5.5.3 Typische Kommunikationsanlässe und Content-Formate5.5.4 Themen in Inhalte umsetzen: Beispiel5.5.5 User Journey, Beziehungsstatus, Intention5.5.6 Wie sieht ein erfolgreiches Posting aus?5.5.7 Reagieren und Interagieren als Erfolgsfaktor5.5.8 Interaktion, Reactions und Kommentare in der LinkedIn-Contentstrategie 5.5.9 Zeitbudget sinnvoll einteilen: Die Pyramide der Social-Media-Aktivitäten 5.5.10 Ghostwriting: Notwendig oder No-Go?5.5.11 KI in Redaktionsplanung und Contenterstellung 5.6 Executives im Spannungsfeld zwischen privat und professionell 5.7 Ein hochwertiges persönliches Netzwerk aufbauen 5.7.1 Einstieg in den Netzwerkaufbau5.7.2 Kontaktannahmepolitik für Social CEOs 5.8 Formate und Werkzeuge für die Umsetzung der Contentstrategie5.8.1 Konferenzsystem: Themen im Jahresverlauf vorbereiten und aktuell reagieren5.8.2 Redaktionsplanung und Redaktionskalender 5.8.3 Der Posting-Check 5.9 Erfolgsmessung für die Contentstrategie5.9.1 Bestandteile und Indikatoren der Erfolgsmessung5.9.2 Fortlaufende Beobachtung als Erfolgsfaktor5.10 Monitoring und Listening für Social CEOs5.10.1 Das persönliche Listening- und Monitoring-Konzept5.10.2 Fortlaufendes Listening und Monitoring 6 Wie überzeuge ich (m)einen skeptischen CEO?6.1 Typische Vorbehalte und mögliche Lösungsansätze6.1.1 Wie bereitet man die Überzeugungsarbeit vor?6.1.2 Was hilft bei der Argumentation?6.2 »Was tue ich, wenn …« 7 Epilog: Wenn ein Social CEO das Unternehmen verlässt7.1 Im Einklang die Transition gestalten7.2 Werte sichern aus Unternehmenssicht7.3 Werte sichern aus Sicht des Social CEOLiteraturverzeichnisDie AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePDF:

ISBN 978-3-648-17552-1

Bestell-Nr. 12040-0150

Kerstin Hoffmann

Social CEO

1. Auflage 2024, Januar 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © filadendron, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Peter Böke

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Prolog: Was ist ein »Social CEO«?

Social CEO, BegriffVom Titel zum Genre: Heute steht der Begriff »Social CEO« nicht mehr allein für das, was in der Wirtschaftssprache strenggenommen als CEO (Chief Executive Officer) bezeichnet wird. Der Fantasiebegriff, den es als Funktion gar nicht gibt, hat sich zur übergeordneten, prägnanten Bezeichnung entwickelt. Er hat sich übergreifend für alle Top-Manager eingebürgert, die sich in digitalen Medien sichtbar machen und persönlich engagieren. Der Anglizismus wird mittlerweile im deutschsprachigen Raum angewendet auf Geschäftsleitende, unabhängig von der Gesellschaftsform, sowie auf weitere Executives, etwa CFO oder COO, ebenso wie auf Firmeninhaber in mittelständischen Betrieben.

In diesem Buch verwende ich besonders häufig die Begriffe »CEO« und »Social CEO«. Hier liegt aufgrund der besonders exponierten Position der Fokus, aber nicht die alleinige Aufmerksamkeit. Alle Mitglieder der Geschäftsleitung sind, im Sinne des eingangs beschriebenen gewandelten Verständnisses, mitgemeint. Der Buchtitel erweitert das Verständnis jedoch nochmals und bezieht weitere exponierte Personen aus Unternehmen und Organisationen mit ein. Zum einen sind viele von ihnen auf dem Weg in die Geschäftsleitungen. Dafür können sie gar nicht früh genug damit anfangen, sich Gedanken über ihre öffentliche Wirkung insbesondere in digitalen Medien zu machen. Zum anderen stehen Führungskräfte jeder Hierarchieebene unter besonderer Beobachtung: von Mitarbeitenden, von Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten, von externen Stakeholdern. Mit dem Grad der Sichtbarkeit steigen die Auswirkungen dessen, was eine solche Person sagt oder aussendet.

Dabei bette ich das Thema, und damit die Methodik der Erarbeitung, in den größeren Kontext der Corporate Influencer ein. Denn, ob es nun ein entsprechendes Programm gibt oder nicht: Jedes Unternehmen hat heutzutage Mitarbeiter-Markenbotschafter, weil Mitarbeitende sich heute – Programm hin oder her – in digitalen Medien sichtbar machen. Ein Social CEO oder eine Vorständin ist also zugleich oberster Corporate Influencer. Was das bedeutet, werden Sie im Folgenden detailliert erfahren.

Im Gegensatz zu vielen anderen Beratungsansätzen und Publikationen, in denen es vor allem darum geht, Top-Manager als alleinige Leuchttürme der Organisation zu positionieren oder sogar zu inszenieren, denke ich dabei vernetzter und systemischer. In diesen digitalen Zeiten geht es um Austausch, Transparenz und durchlässige Strukturen im Unternehmen. Streng hierarchische Denkweisen haben ausgedient, und das spiegelt sich beispielsweise in der Attraktivität von Arbeitgebermarken.

Denn auch in den Projekten, in denen ich einzelne Spitzenmanager in ihrer persönlichen Kommunikation begleite, gilt es daher, das größere Ganze zu betrachten: Wie prägen sie als herausragende Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter das Bild des Unternehmens in der Belegschaft und in der Öffentlichkeit? Wie verträgt sich dies mit ihren persönlichen Zielen? Was verändert sich dadurch in der Unternehmenskultur? Und wie kann die Social-CEO-Strategie als ein Systempunkt dazu dienen, die gesamte Thematik in die Organisation zu tragen und echten Wandel zu bewirken?

Dabei ist anzuerkennen, dass die Menschen, um die es geht, allein durch ihre Position eine besonders intensive Unterstützung und eine eigene Strategie brauchen. Daher wird ihnen in den Corporate-Influencer-Programmen, in denen ich berate und begleite, meistens spezielle Aufmerksamkeit und fast immer ein deutlich größeres Coaching-Kontingent zuteil als den übrigen Teilnehmenden. Komplexere Strukturen sind zu berücksichtigen, Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen ist zu organisieren. Monitoring, Listening, Krisenvorbeugung, redaktionelle Unterstützung: Viele Aspekte machen die Strategie für Social CEOs zu etwas Besonderem und in Teilen sogar einzigartig.

Dies darzustellen und in eine praxisnahe Herangehensweise umzusetzen: Das ist das Ziel des Buchs. Und damit sind wir bereits mitten im Thema.

Hinweis zum Gendern

CEO als genderneutraler Begriff wird hier gleichermaßen für alle Geschlechter verstanden und daher mit männlichem und weiblichem Artikel verwendet. Steht – etwa aus Gründen der besseren Lesbarkeit – nur einer, sind dennoch immer alle Geschlechter mitgemeint.

1 Einleitung: Social CEO – Strategien für Führungskräfte als Corporate Influencer

Corporate InfluencerDie Führungskraft ohne Digitalkompetenz und ohne Social-Media-Präsenz ist ein Auslaufmodell. Viele Vorstände, Geschäftsführende und Angehörige des Managements in Unternehmen wissen das jedoch noch nicht. Sie werden es auch viel zu spät erfahren, denn sie haben weder Ohr noch Stimme dort, wo sich wichtige Stakeholder über aktuelle Entwicklungen austauschen. Die Informationshoheit über ihren Namen, über die von ihnen geleitete Organisation und über relevante Begriffe liegt womöglich bereits größtenteils in den Händen anderer Menschen. Mehr noch: Als exponierte Persönlichkeiten liefern sie Orientierung, sind Leitsterne, stehen für Werte und können mit ihrer öffentlichen Sichtbarkeit etwas bewirken. Als Entscheiderinnen und Entscheider in der Wirtschaft können sie sich, weit über unternehmenseigene Interessen hinaus, den großen Themen wie Klimawandel, Fachkräftemangel oder Gleichberechtigung nicht entziehen. Sie müssen Position beziehen, und wenn sie das Narrativ nicht aktiv selbst mitgestalten, dann tun es andere für und über sie – doch nicht zwangsläufig in ihrem Sinne.

Daher gehören heutzutage das Wissen über und die aktive Teilhabe an digitalen Medien und sozialen Netzwerken zur Position und zur Führungsaufgabe dazu. Wer aufmerksam zuhört, mitdiskutiert und zur richtigen Zeit die entscheidenden Signale sendet, handelt mindestens zeitgemäß, vor allem verantwortungsbewusst und damit erfolgreich in Bezug auf die eigenen Ziele. In vielen, wenn nicht sogar den meisten Fällen gewinnt er oder sie einen entscheidenden Vorsprung vor anderen Branchenvertretern, sprich: dem Wettbewerb. Wer so agiert, sorgt für Reichweite und Sichtbarkeit der Marke und zugleich der eigenen Person. Die Betreffenden haben es leichter, ihre Agenda zu vertreten und dafür die richtigen Ansprechpartner zu erreichen. Sie vernetzen sich in einer Gruppe von Vorreiterinnen und Vorreitern, die als führend in einem Themengebiet, einem Wertekanon, vielleicht sogar der Gesellschaft insgesamt wahrgenommen werden.

Doch mit großer Exponiertheit kommt große Verantwortung, sind auch Risiken verbunden. Mehr als bei allen anderen Unternehmensangehörigen wirken sich jede Äußerung, jeder Unterton, jede Reaktion der leitenden Personen auf das Image der Marke aus. Sie sind allein durch ihre Funktionen, ihre Positionen die obersten, die sichtbarsten Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter, man könnte sagen: die »Chief Corporate Influencer«. Dies bringt unmittelbare Folgen für wirtschaftlichen Erfolg, Umsatz, Produktabsatz oder Zahl sowie Qualität der Bewerbungen möglicher neuer Mitarbeitender mit sich. Die entscheidende Erkenntnis dabei: Die Sichtbarkeit und die öffentliche Wahrnehmung mit allen ihren Folgen sind heute unabhängig von eigenen Aktivitäten längst gegeben. Sie sind nicht vermeidbar oder abzuwenden, ganz gleich, ob und wie sich die Betreffenden selbst aktiv einbringen. Daher ist die Entscheidung über das »Ob« längst gefallen, seien die Personen nun daran beteiligt oder nicht. Die Entscheidung über das »Wie« liegt jedoch in ihrer eigenen Hand.

Wie gelingt es, sich in dieser komplexen, einem ständigen Wandel unterworfenen digitalen Welt nicht nur zurechtzufinden, sondern aktiv zu behaupten? Wie gestaltet man das eigene Bild in der Öffentlichkeit nach den persönlichen Vorstellungen und wird damit zugleich den strategischen sowie taktischen Anforderungen des Unternehmens gerecht? Was bedeutet es, zugleich authentisch und menschlich wie professionell und führungsstark aufzutreten? Wie geht man mit der Flut an Inhalten, Anfragen, Reaktionen um? Wie sieht es mit der Erwartung aus, immer und überall präsent sowie ständig ansprechbar zu sein? Und wie schafft man es überhaupt, die erforderliche Zeit zu finden, um sich in der digitalen Welt mit qualitativ anspruchsvollen Inhalten zu profilieren? Wie schafft man es, effektiv zu bleiben, sich nicht zu verzetteln und andere Aufgaben nicht aus dem Blick zu verlieren? Wie interagiert man auf einer persönlichen Ebene mit Mitarbeitenden, Kunden und Stakeholdern, ohne die professionellen Grenzen zu überschreiten? Wie geht man mit der Vorbildfunktion um, die einem unweigerlich zugeschrieben wird?

In den folgenden Kapiteln finden Sie Antworten auf diese und viele weitere Fragen. Ich will aufzeigen, was das Schlagwort »Social CEO« wirklich bedeutet. Es geht darum, wie Führungskräfte ihren Platz in der digitalen Welt finden, ihre Ausrichtung entwickeln und ihre neue Positionierung meistern. Dabei spielen neue Formen der Führung und Kulturbildung im Unternehmen eine entscheidende Rolle. Dies erfordert meiner Auffassung nach, dass Social CEOs sich persönlich einbringen und beteiligen, also wirklich hinter den eigenen digitalen Profilen stehen und selbst Regie führen.

1.1 Für wen ist dieses Buch?

Dieses Buch richtet sich an diejenigen, die sich für die digitale Transformation der Führungsetage interessieren: an aktuelle ebenso wie zukünftige Führungskräfte, an diejenigen, die Social CEOs unterstützen, sowie an alle, die verstehen wollen, worauf es bei der persönlichen Kommunikation herausragender Persönlichkeiten in dieser digitalen Welt ankommt. Es ist ein kompakter Leitfaden für alle, die verstehen möchten, wie sie die aktuellen Möglichkeiten nutzen können, um ihre Organisationen erfolgreicher, transparenter und menschlicher zu machen.

Dieses Buch ist ein Handbuch, das Sie durch die gesamte Erarbeitung der Social-CEO-Strategie leitet. Es richtet sich bereits in den strategischen Grundlagen sehr stark auf Umsetzung und Praxisnähe aus. Doch reicht es weit über einen Ratgeber für das ­Personal Branding in sozialen Netzwerken hinaus. Es geht um Kommunikation, um Strategie und um Persönlichkeit. Denn in allen Projekten, die ich begleiten durfte, habe ich erlebt, wie weitreichend sich die Transformation zum Social CEO auf viele verschiedene Bereiche und auf die gesamte Organisation auswirkt. Wir behandeln Hintergründe, erschließen uns aktuelles Wissen, legen die strategischen Grundlagen und setzen diese zügig um. Die komplexen alltäglichen Herausforderungen spielen dabei ebenso eine Rolle wie das Fundament für die kontinuierliche Weiterentwicklung. Strategische Überlegungen werden ergänzt durch praktische Tipps, Leitfäden und hilfreiche Tools. Für die Frage der Umsetzung in sozialen Netzwerken lege ich in diesem Buch den Fokus exemplarisch und ausführlich auf das Business-Netzwerk ­LinkedIn, das derzeit so etwas wie den Goldstandard für die professionelle persönliche Kommunikation darstellt. Was Sie erarbeiten, lässt sich jedoch sehr weitgehend auf andere Plattformen übertragen.

1. Vorstände, CEOs und weitere Führungskräfte

VorstandGeschäftsführerFührungskraftDas Buch richtet sich zuallererst an Top-Managerinnen und Top-Manager, Unternehmenslenkende, an CEOs sowie andere Angehörige des C-Levels, an Vorständinnen und Vorstände, an Unternehmensinhaberinnen und -inhaber sowie generell Führungskräfte. Solchen exponierten Persönlichkeiten in Unternehmen soll das Buch dabei helfen, …

Relevanz und Auswirkungen zu verstehen und auf die eigene Person und damit zugleich auf das Unternehmen anzuwenden, als dessen Repräsentanten sie wahrgenommen werden.

zu erkennen, wie dringlich es für sie ist, sich mit ihrem öffentlichen Auftreten in digitalen Medien auseinanderzusetzen.

zu begreifen, warum eine aktive Gestaltung des eigenen Bildes in der Öffentlichkeit unverzichtbar ist – weil dieses Bild ansonsten von anderen gestaltet und geprägt wird.

Thematik und Problematik in allen wichtigen Facetten schnell und gründlich zu erfassen.

eine systematische Vorgehensweise zu entwickeln, die zur eigenen Person, den selbst gesetzten Zielen ebenso wie zu den (vor allem zeitlichen) Ressourcen passt, und damit direkt in die Umsetzung zu starten.

sofern sie bereits aktiv und fortgeschritten sind: bestehende Aktivitäten systematisch zu prüfen, zu überarbeiten und auszubauen.

2. Kommunikationsverantwortliche, HR-Verantwortliche und deren Mitarbeitende

KommunikationsverantwortlicherHR-VerantwortlicherDie Kommunikationsstrategie des Unternehmens sowie die persönliche Kommunikation der Führungsebene sind eng miteinander verknüpft. An der CEO-Kommunikation in allen Medien sind die Kommunikationsabteilungen, von der PR bis zu den Social-Media-Verantwortlichen, immer beteiligt. Sie organisieren das Monitoring und Listening. Sie stellen idealerweise intern Sparringspartner für die Führungskräfte dar und helfen diesen dabei, ihre persönliche Strategie zu erarbeiten und umzusetzen. Oft unterstützen sie redaktionell. Das Thema Corporate Influencer ebenso wie der Spezialbereich Social CEO sind vom Bereich Human Resources/Personalabteilung nicht zu trennen. Dies ist auch, aber nicht nur eine Frage des Employer Brandings. HR bildet zudem oft die Schnittstelle etwa zum Betriebsrat, zur Rechtsabteilung und zu weiteren Bereichen. Erarbeitung und gezielte Unterstützung funktionieren am besten, wenn sie bereichsübergreifend gemeinsam von Kommunikation und HR gestaltet werden. Ihnen allen soll das Buch daher dabei helfen, …

den oder die CEO gegebenenfalls überhaupt erst einmal zu überzeugen. Dazu erhalten sie Argumentationshilfen ebenso wie praktische Einblicke. Speziell für sie habe ich das Kapitel 6 »Wie überzeuge ich (m)einen skeptischen CEO?« ­geschrieben.

sich Informationen, Wissen und Werkzeuge anzueignen, um ihre Führungskräfte gezielt dabei zu unterstützen, ihre eigene Strategie auf- und auszubauen.

die CEO-Strategie mit der Kommunikations- und Markenstrategie und mit dem Employer Branding sowie weiteren Bereichen zu verbinden und abzustimmen.

3. Assistenzen und Büroleitungen

Keine CEO-Kommunikation, ohne dass die Assistenz eingebunden ist. Je nach Aufgabenverteilung im Unternehmen übernehmen Assistenzen oder Büroleitungen ohnehin seit jeher einen guten Teil der CEO-Kommunikation. Sie koordinieren Termine, übernehmen Recherchen oder organisieren das Netzwerken. Sie sind oft die ersten Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für alle Anfragen. Häufig decken sie zudem Zuständigkeiten aus den vorgenannten Bereichen mit ab. Daher sollten sie bei allem, was erarbeitet wird, beteiligt sein.

1.2 Was dieses Buch leisten soll – und was nicht

Dieses Buch ist vor allem: kompakt und auf das Wesentliche fokussiert. »Social CEO – Strategien für Führungskräfte als Corporate Influencer« ist Wissensspeicher, Ratgeber, Argumentationshilfe und praktisches Handbuch in einem. Es liefert Hintergrund, eine strukturierte Einführung sowie eine praxisnahe, stringent umzusetzende und wirkungsvolle Methodik für die Reputationsbildung und die persönliche Kommunikationsstrategie exponierter Persönlichkeiten. Das Buch führt also vom »Warum« zum »Wie«, vom Hintergrund über die strategische Erarbeitung bis zur konsequenten Realisierung (nicht nur) in sozialen Netzwerken und generell in den Medien.

In diesem Buch kommen Tools, Materialien und Methoden zum Einsatz, die ich in Corporate-Influencer-Projekten und speziell für das Executive Coaching von Social CEOs entwickelt habe. Praktische Anleitungen und Tipp-Boxen führen schnell in die Umsetzung. Vor allem auf der begleitenden Buch-Website social-ceo.de finden Sie Beispiele für Social CEOs. Ich habe auch solche ausgewählt, die noch nicht sehr bekannt sind und nicht in den üblichen Rankings auftauchen.

Das Buch ist jedoch kein Ratgeber zu New Work und zu neuer Führung. Dazu gibt es andere hervorragende Publikationen.1 Eine zeitgemäße Unternehmens- und Führungskultur setze ich voraus. Umgekehrt werden Vorstände und CEOs der alten Schule daher vergeblich nach Tipps suchen, wie sie sich selbst im Alleinflug im besten Licht inszenieren. Es ist kein Social-Media-Handbuch, und ich liefere Ihnen keine allgemeine Einführung in die funktionierende Kommunikation in digitalen Medien. Weiter gehe ich davon aus, dass Sie im Unternehmen bereits Monitoring und Listening etabliert haben. Ich schlage Ihnen keine technischen Sonder- und Insellösungen für die neue CEO-Kommunikation vor, denn diese soll sich möglichst nahtlos in die bestehenden Strukturen einfügen.

Wahrscheinlich werden Verantwortliche selbst in großen Konzernen bei der Erarbeitung und Umsetzung der Social-CEO-Strategie feststellen, wo Nachholbedarf besteht. Nehmen Sie solche Erkenntnisse als Anregungen, die allen nützen. Und vergessen Sie nicht, dass es vor allem um eines geht: Menschen im Unternehmen so zu unterstützen, dass sie sich in ihrer Rolle als sichtbare Markenvertreter wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen. Dann und nur dann tragen sie gemeinsam auf ihre Weise zum Unternehmenserfolg bei.

Wie aufwändig muss die Erarbeitung einer Social-CEO-Strategie sein?

Social-CEO-Strategie, ErarbeitungsaufwandGroße Sichtbarkeit und große Reichweite bringen Verantwortung mit sich. Die Kommunikationsstrategie für Führungskräfte erfordert daher besondere Sorgfalt. Dieses Buch soll dabei helfen, eigenständig eine komplette Strategie zu entwickeln. Deswegen zeige ich ausführlich, was zu berücksichtigen ist und wie Sie es umsetzen können. Sie entscheiden selbst, wie ausführlich Sie dies ausarbeiten. Zudem stelle ich verschiedene Modelle und Tools zur Verfügung, die sich für eine kompakte Erarbeitung als wertvoll erwiesen haben. Sie sind jeweils einzeln einsetzbar sowie einander ergänzend.

Ein zu großer initialer Erarbeitungsbedarf kann entmutigen oder dazu führen, dass das Projekt am Zeitmangel scheitert. Bleiben Sie aufmerksam für das unbedingt Unverzichtbare, aber kommen Sie schnell ins Tun! Verstehen Sie daher bitte das Angebot als gut gefüllten Werkzeugkasten, der sich für möglichst viele Anwendungsfälle eignet. Nutzen Sie die Tools und nehmen Sie jeweils die Tipps an, die Sie im Moment benötigen. Auf diese Weise kann Ihnen der Strategieratgeber zum ständigen Begleiter werden, der jeweils nach Bedarf neue Aspekte abdeckt.

Dazu sollten Sie wissen, dass nicht in allen meinen Beratungsmandaten meine gesamte Methodik zum Einsatz kommt. Wahrscheinlich werden Sie ebenfalls nur Teile daraus verwirklichen. Oder Sie werden die strategischen Grundlagen nach und nach aufarbeiten, während Sie bereits in digitalen Medien publizieren und interagieren. Womöglich sind Sie – oder die Führungskräfte, die Sie begleiten – ohnehin bereits in sozialen Netzwerken aktiv. Nutzen Sie die Inhalte dieses Buchs, um Ihre Vorgehensweise zu überprüfen und zu verbessern. Auf alles bereits im Unternehmen Vorliegende können und sollten Sie natürlich zurückgreifen. Denn umso schneller kommen Sie in die praktische Umsetzung.

Ich hoffe, dass das Buch Ihnen dabei hilft, Ihre eigene Strategie zu entwickeln, und Sie motiviert, diese mit Leichtigkeit erfolgreich umzusetzen.

1 Beispiele und Links finden Sie auch hierzu auf der Buch-Website: social-ceo.de.

1.3 Warum ich dieses Buch schreibe

Seit vielen Jahren konzipiere und begleite ich Corporate-Influencer-Projekte in sehr unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen – vom marktführenden Hersteller in einem Spezialbereich über die große Wirtschaftsberatung bis zur Bundesbehörde mit über 2.500 Mitarbeitenden. Innerhalb dieser Projekte, aber ebenso in einzelnen Beratungsmandaten von Persönlichkeiten, arbeite ich intensiv und sehr vertrauensvoll mit Social CEOs (und solchen, die es werden wollen). Dabei gibt es keine zwei Projekte und keine zwei Personen, deren Strategien einander gleichen. Vieles lässt sich dennoch auf bestimmte Erfolgsfaktoren zurückführen.

Ich weiß also aus der täglichen Arbeit, was viele Top-Manager und weitere Führungskräfte in diesen digitalen Zeiten und speziell bezogen auf ihre eigenen Präsenzen in sozialen Netzwerken umtreibt, was viele von ihnen befürchten und was sie sich vorstellen. Ich kenne Vorbehalte, typische Fehlannahmen, berechtigte und vergebliche Wünsche sowie typische Problemstellungen wie etwa den Zeitmangel. Aus Erfahrung weiß ich auch, wie Führungskräfte – bei allen sehr großen individuellen Unterschieden – mit einer vergleichsweise einfachen Methodik schnell zu dem von ihnen jeweils selbst definierten Erfolg gelangen. Dieses Wissen und diese Erkenntnisse möchte ich möglichst vielen Menschen zugänglich machen. Dass bei aller Praxiserfahrung, die in dieses Buch eingeflossen ist, die Vertraulichkeit meiner Mandate stets gewahrt bleibt, versteht sich von selbst. Personenbezogene Beispiele und Zitate, die Sie in diesem Buch sowie in den begleitenden Medien finden, beziehen sich auf öffentlich zugängliche Quellen.

Die Website zum Buch

Zu diesem Buch gibt es eine eigene Website: social-ceo.de. Dort finden Sie unter anderem das Literaturverzeichnis, alle Weblinks zum Anklicken, ein Glossar, Links zu meinen Profilen in sozialen Netzwerken sowie hilfreiche Ergänzungen und multimediale Angebote. Sie haben die Möglichkeit, meinen kostenlosen Newsletter mit aktuellen Informationen und weiterem wertvollem Wissen zu abonnieren.2

2 Hinweis: Die Website bietet zusätzliche kostenfreie, öffentlich zugängliche Angebote und ist somit kein Bestandteil des Buchs. Sie steht zum Zeitpunkt des Erscheinens zur Verfügung. Ein weiterer Ausbau ist geplant. Digitale Medien und deren Funktionen können sich jederzeit ändern. Es können Umstände eintreten, die den weiteren Betrieb nicht mehr möglich machen. Eine Garantie beziehungsweise ein Anspruch auf die Verfügbarkeit besteht daher nicht.

2 Social CEO: Relevanz, Wissen und Hintergrund

Social CEO, Hintergrund und RelevanzWarum ist es so dringlich, sich aktiv mit dem Thema Social CEO und allem, was damit zusammenhängt, auseinanderzusetzen? Wieso müssen Führungskräfte dort zuhören und mitreden, wo die eigenen Stakeholder unterwegs sind? Inwiefern hält der oder die Social CEO durch die persönliche Kommunikation wesentlich den künftigen Erfolg des Unternehmens und dessen Marktfähigkeit in den Händen? Und warum sollte man nicht erst in einer Krise darüber nachdenken, bei wem eigentlich die Informationshoheit über den eigenen Namen liegt? Dieses Kapitel liefert Hintergrund und Wissen über die Rahmenbedingungen und die Auswirkungen der CEO-Kommunikation in dieser Phase des digitalen Zeitalters.

Wir schauen uns die Rolle von Social CEOs im Kontext ihrer Organisation näher an und beleuchten die Möglichkeiten, diese Rolle zu definieren. Wir betrachten die Auswirkungen auf verschiedene Unternehmensbereiche und identifizieren Handlungsbedarf. Wir befassen uns mit den Erfolgsfaktoren in einer neuen Kultur der Führung, des Vertrauens und der Transparenz im Unternehmen. Dabei werden auch kritische Themen angesprochen, etwa die Frage, wie sich Ängste und Widerstand äußern können – und wie Sie damit umgehen können. Im Folgenden noch einmal die wichtigsten Argumente zusammengefasst:

2.1 Warum das Thema so dringend ist

Jede exponierte Persönlichkeit findet in Social Media statt – aber sehr vielen ist dies offenbar nicht bewusst. Vorstand, C-Level, Führungskräfte: Sie stehen unweigerlich und fast ständig in der Öffentlichkeit. Was sie sagen oder tun, wirkt sich unmittelbar auf die Marke, auf den Unternehmenswert, auf Börsenkurse, auf den Erfolg oder Misserfolg von Produkten sowie des Unternehmens insgesamt aus. Sie müssen mitreden und vor allem zuhören. Insofern sollte eigentlich jeder CEO ein Social CEO sein.

Nur wer aktiv ist, kann die Informations- und Reputationshoheit erlangen. InformationshoheitReputationshoheitFührungskräfte werden in sozialen Netzwerken und in Medien zitiert, dargestellt, ­kritisiert – ob sie sich nun persönlich beteiligen oder nicht. Wenn sie dies ignorieren, vermeiden sie nur eins: selbst mitzureden und die Informations- und Reputationshoheit über ihren eigenen Namen und ihre eigene Person zu behalten beziehungsweise überhaupt erst zu gewinnen.

Digitalverweigerer sind in einer alten Welt gefangen. DigitalverweigererImmer mehr, jedoch lange noch nicht alle CEOs und Führungskräfte im deutschsprachigen Raum nutzen soziale Netzwerke für ihre persönliche Kommunikation. Eine führende Rolle spielt derzeit das Business-Netzwerk LinkedIn. Es werden aber auch andere Plattformen genutzt, abhängig von Zielgruppen und Communitys. Hier sind zudem interne Kommunikationswege zu berücksichtigen. Damit klafft zugleich die Schere zwischen diesen sichtbaren Persönlichkeiten und den Social-Media-Verweigerern oder -Unkundigen weiter auseinander. Das bedeutet auch: Viele Unternehmen werden irgendwann abgehängt werden, weil ihr Vorstand und ihre Führungskräfte in einer veralteten Parallelwelt gefangen sind, in der das Digitale zu kurz kommt.

Es geht um viel mehr als um Social Media – nämlich um zeitgemäße Kommunikation. Unternehmensleitende sowie Führungskräfte haben einerseits einen Informationsauftrag und andererseits eine Verpflichtung, sich auf dem Laufenden zu halten und in relevanten Diskussionen nicht nur mitzureden, sondern vor allem erst einmal zu erfahren, worüber gesprochen wird. Wer nicht zuhört, erfährt nichts. Top-Manager, die die sozialen Netzwerke ignorieren und sich auf einem überholten Stand der digitalen Kommunikation befinden, sind Auslaufmodelle. Sie haben immer weniger eine Stimme, weder in der Öffentlichkeit noch in der Peer Group noch in der ­Fachwelt.

… in guten wie in schlechten Zeiten. Unternehmenslenker sind die exponierten Köpfe eines Unternehmens. Was sie sagen, wird als offizielle Unternehmensmeinung wahrgenommen. Dies bezieht sich einerseits im Positiven auf strategische Ausrichtung oder beispielsweise auf Marketing-Aspekte. Es spielt andererseits besonders in Krisenzeiten eine Rolle. Deswegen ist es wichtig, dass sie beizeiten Sichtbarkeit und eine eigene Community aufbauen. So ist im Fall der Fälle die erforderliche Reichweite gesichert. Nicht zuletzt ihre persönlichen Netzwerke ebenso wie ihr Zugang zu bestimmten Kreisen, in die die offizielle Markenkommunikation nie vordringt, entscheiden darüber, wie krisenfest ein Unternehmen ist.

Neue Arbeitsformen bringen andere Kommunikationswege mit sich. (Zusammen-)Arbeit findet in vielen Bereichen nicht mehr nur in Präsenz statt. Das bedeutet, dass digitale Medien eine größere Rolle spielen. Die Pluralität der Plattformen macht Dialoge sowohl einfacher und schneller als eben zugleich komplexer. Stets sollten die Betreffenden sich bewusst machen, in welchem vertraulichen oder andererseits für viele Menschen zugänglichen Bereich sie sich gerade äußern. Zugleich heißt es dabei auch: Überall dort, wo Äußerungen etwa im Chat oder in Online-Tools abgebildet sind, entstehen schriftliche, abgespeicherte Belege. So kann eine beiläufige Bemerkung plötzlich eine andere, viel stärkere, langandauernde Wirkung erzielen, als wenn sie zwischen zwei Personen in einem Besprechungsraum oder in der Teeküche gefallen wäre. Daher gehören tiefgehende Kenntnisse und eigene Erfahrungen in der digitalen Kommunikation zu den Kern-Skills von Führungskräften.

Es geht um viel mehr als um Kommunikation – nämlich um Digital Literacy und um digitale Reife. Digital LiteracyEine Führungsebene, die sich damit auseinandersetzt, dass Mitarbeitende über digitale Wege sichtbar und erreichbar sind und dass sie somit direkten Einfluss auf Markenbild und Unternehmenserfolg nehmen: Sie hat einen wichtigen Schritt in Richtung digitale und mediale Reife getan. Indem Führungskräfte anerkennen, dass sie in zeitgemäßen Medien präsent sein und eine Stimme haben sollten, werden sie selbst zu Vorbildern für die Digitalkompetenz. Sie setzen sich mit Technologien auseinander und erkennen deren Potenzial für das Unternehmen an. Dieses Problemverständnis ist entscheidend, um digitale Transformation und Investitionen in die Digital Literacy voranzutreiben.

Es ist zutiefst ein Kultur- und Wertethema. Arbeiten in einer vernetzten Welt, LeadershipLeadership, New WorkNew Work, Glaubwürdigkeit als Arbeitgebermarke: Führungskräfte werden heute mit neuen Maßstäben gemessen. Streng hierarchisches Denken ist von gestern. Es geht nicht nur um externe Vernetzung, sondern ebenso um wichtige Signale nach innen: Wie offen kommunizieren wir im Unternehmen? Wie erreichbar und ansprechbar ist die Führungsebene? Ein glaubwürdiger Social CEO hat zugleich eine starke ­Innenwirkung.

Fehlendes Fachwissen und populäre Irrtümer sind gefährlich. Viele exponierte Personen wissen nicht einmal genau, worauf es in der persönlichen digitalen Kommunikation ankommt, wie sie einsteigen und welche entscheidenden Fehler sie unbedingt vermeiden sollten. Oft ist das Thema mit unbegründeten Ängsten und Vorurteilen besetzt – während sorglos oder fahrlässig dort gehandelt wird, wo Befürchtungen oder zumindest Vorsicht berechtigt wären.

Social CEOs brauchen und verdienen Unterstützung. Social CEO, UnterstützungNicht nur das Ausmaß der Auswirkungen, die jede ihrer Äußerungen potenziell für das gesamte Unternehmen hat, unterscheidet Führungskräfte von den meisten anderen Beschäftigten. Sie sind in der (nicht nur digitalen) Öffentlichkeit niemals privat, selbst wenn sie scheinbar private Inhalte teilen. Ihre Persönlichkeit ist aufgrund ihrer Position immer eng mit der Marke verknüpft: Marktposition, Reputation, Umsatzziele, Attraktivität als Arbeitgebermarke, um nur einige Beispiele zu nennen. Die Herausforderung besteht darin, dabei dennoch nahbar und menschlich glaubhaft zu bleiben, statt sich auf eine inszenierte, von Corporate Communications gesteuerte und bespielte Präsenz zurückzuziehen.

Social CEOs sollten im Kontext aller Beschäftigten als Corporate Influencer gesehen und gefördert werden. Aus dieser Rolle heraus lassen sich zugleich viele wertvolle Erkenntnisse für den strategischen Umgang mit Mitarbeiter-Markenbotschaftern insgesamt gewinnen. Denn Corporate-Influencer-Strategien sind nicht mehr optional. Sie sind jedoch dann erfahrungsgemäß besonders erfolgreich, wenn die Führungsebene aktiv daran mitwirkt. Es handelt sich also um ein Thema, dem sich heute kein Unternehmen mehr entziehen kann und sollte.

2.2 Social CEO und Corporate Influencer: Eine Einordnung

Unternehmenslenker, Vorstand, C-Level, Führungsebene: Sie vertreten die Organisation nach außen wie nach innen. Sie prägen die Firmenpolitik, setzen die Strategie und treffen Entscheidungen, es ist ihre Aufgabe, dies zu vertreten, zu vermitteln, darüber zu verhandeln. Dazu bedienen sie sich der jeweils zeitgemäßen Medien oder sie versuchen es zumindest. Viel häufiger jedoch finden sie in den Medien statt, indem andere über sie sprechen, in der journalistischen Berichterstattung ebenso wie in sozialen Netzwerken. Man könnte also fragen: Wenn in Vor-Social-Media-Zeiten in der Bezeichnung einer Geschäftsführerin oder eines Vorstands nicht die jeweils aktuellen Medien, etwa Zeitung, Radio oder Fernsehen, vorkamen, warum soll man dann heute vom »Social CEO« sprechen?

2.2.1 Warum »Social CEO« eigentlich nur »CEO« heißen müsste

Social CEO, BegriffMit den digitalen Medien ist nicht einfach linear ein weiterer Kommunikationsweg hinzugekommen. Soziale Netzwerke sind anders organisiert als beispielsweise unabhängige journalistische Medien. Sie ersetzen diese nicht, aber sie bringen neue, zusätzliche Herausforderungen mit sich. Die offizielle Unternehmenskommunikation stellt nicht mehr die einzige oder zumindest nicht die wichtigste Schnittstelle zur Öffentlichkeit dar. An die Stelle einer einstimmigen Außendarstellung mit Verlautbarungscharakter ist eine Vielstimmigkeit getreten, in der nicht mehr die Hierarchieebene allein darüber entscheidet, wie sichtbar eine Person in ihrem öffentlichen Auftreten ist. Menschen zeigen sich in Social Media mit ihren persönlichen Interessen ebenso wie mit ihren beruflichen Schwerpunkten. Potenziell jeder und jede kann – eine stringente Vorgehensweise, ein nachhaltig aufgebautes Netzwerk sowie interessante Inhalte vorausgesetzt – zum Influencer werden. Dies gilt also nicht nur, aber eben auch für offizielle Unternehmensvertreter und es betrifft sie sowohl in ihrer offiziellen Rolle als Sprecherinnen oder Sprecher der Organisation wie auf der persönlichen Ebene. Seit jeher ist es ein Teil ihrer Jobbeschreibung, dass sie sich offiziell äußern, Interviews in Medien geben, Bilanzpressekonferenzen leiten, sich als Kopf der Marke zeigen. Dabei stehen sie, ob sie nun selbst sehr aktiv sind oder nicht, immer unter Beobachtung. Andere berichten also über sie, ohne dass sie direkten Einfluss darauf hätten. Ein CEO oder Vorstand, der plötzlich in einem oder mehreren sozialen Netzwerken unmittelbar ansprechbar und nahbar ist, sich persönlich zeigt und mit dem potenziell jeder andere Mensch direkt interagieren kann: Das ist erst ein Phänomen der jüngeren Zeit. Für viele Führungskräfte aus der alten Welt erscheint diese Vorstellung bedrohlich oder sie ignorieren sie einfach. Doch die neue Rolle des Social CEO hat das Berufsbild in vielerlei Hinsicht verändert. Dies bringt große Chancen mit sich. Dazu gehört etwa, unmittelbar und persönlich von aktuellen Entwicklungen zu erfahren. Führungskräfte haben die Chance, Gespräche mit Menschen zu führen, mit denen sie sonst nie in Kontakt gekommen wären. Es ist einfacher, persönlich über digitale Wege mit anderen in Verbindung zu bleiben. Wer sichtbar und gut vernetzt ist, kann Einfluss nehmen, Vorbild sein, Werte vertreten, den eigenen Wirkungskreis ausdehnen.

CEOs haben es viel leichter als die meisten anderen Menschen im Unternehmen, schnell viel Sichtbarkeit und ein großes Netzwerk aufzubauen. Dies leitet sich zum einen aus der Tatsache ab, dass sie aufgrund ihrer Position bereits gut vernetzt sind und ohnehin in der Öffentlichkeit stehen. Zum anderen sind Entscheiderinnen und Entscheider eben für viele andere Menschen interessant. Sie haben eine Art Prominenten-Status, der sie als Netzwerkkontakte besonders attraktiv macht. Dass diese persönliche Erreichbarkeit dann von vielen Menschen ausgenutzt wird, um beispielsweise zu versuchen, ihnen etwas zu verkaufen, stellt einen kaum bis gar nicht vermeidbaren Nebeneffekt dar.

Doch bei aller Spontaneität und Agilität wird eben dem, was sie sagen, im Zweifel ein Gewicht beigemessen, als stünden sie vor einer Fernsehkamera. Ein persönliches LinkedIn-Posting, eine eher spontane Äußerung via Messenger kann es auf diese Weise sogar schnell in die Leitmedien schaffen. Dies zieht dann noch viel weitere Kreise und erreicht, dann oft ohne den Entstehungskontext, ein Gewicht und eine Absolutheit, die sich nicht immer voraussehen lassen. Von Social CEOs wird also einerseits erwartet, dass sie sich persönlich zeigen und zugänglich geben. Andererseits dürfen sie sich dabei keine Fehler erlauben, die der Marke schaden können.

Dies führt dazu, dass viele eigentlich persönliche Profile von Social CEOs tatsächlich mit großem Personalaufwand und häufig noch externer Unterstützung, etwa durch eine Agentur, betreut werden. Die Inhalte sind in der Ich-Form geschrieben. Tatsächlich handelt es sich oft um pseudopersönliche Präsenzen, die meist dem alten Sender-Empfänger-Prinzip folgen: Es werden sorgfältig geplante, von Kommunikationsprofis erstellte und mehrfach geprüfte Inhalte veröffentlicht. Die persönliche Interaktion jedoch bleibt in der Folge aus. Zuweilen kann man den Eindruck gewinnen, die Betreffenden ließen sich nur inszenieren und hielten sich ansonsten selbst komplett heraus. Wer unter den Beiträgen kommentiert, bemerkt, dass die Betreffenden nicht oder nur sehr spärlich antworten. Und wenn sie das tun, fallen die Antworten häufig generisch aus. Sprich: Es entwickelt sich keine Diskussion, wie es eigentlich in sozialen Netzwerken gewünscht und sinnvoll ist, schon gar nicht auf dem Niveau, das von den Betreffenden persönlich zu erwarten wäre. Dies ist dann kein Wunder, wenn Mitarbeitende aus dem Kommunikationsteam das Profil bespielen und nur begrenzt befugt sind, inhaltlich zu antworten. Abgesehen davon, dass es nur sehr wenigen von ihnen gelingen könnte, in der Tonalität der Person selbst zu antworten: Gibt jemand in einer Diskussion, etwa in Kommentaren oder gar in Privatnachrichten, vor, jemand anders zu sein – in diesem Fall die Person selbst, der das Profil gehört –, kann man dies schon getrost als Täuschung bezeichnen. Es braucht nicht viel Fantasie sich auszumalen, welche Folgen dies haben kann, sowohl für das Image der Person als auch für das Unternehmen. Wo aber mehrere Menschen an einer Sache mitarbeiten, lässt sich auf Dauer nichts sicher geheim halten.

Daher an dieser Stelle vorab schon einmal der dringende Rat, sich auf solche Versuche gar nicht erst einzulassen. Wer sich als Social CEO engagieren will, sollte sich an die Regeln halten. Da das Zeitproblem höchstwahrscheinlich früher oder später auftreten wird, werden wir uns in Kapitel 3 ausführlich damit befassen, wie es dennoch gelingen kann, Executives umfassend zu unterstützen – ohne Täuschung und mit einer sinnvollen Ressourcenplanung.

2.2.2 Das größere Ganze: Social CEOs in der Corporate-Influencer-Strategie

Corporate Influencer, Chief Corporate InfluencerCorporate-Influencer-Strategien sind, wie eingangs bereits beschrieben, längst nicht mehr optional. Entscheiderinnen und Entscheider in jedem Unternehmen müssen sich mit der Tatsache auseinandersetzen, dass ein Großteil der Beschäftigten in sozialen Netzwerken präsent und aktiv ist. Damit sind nicht nur große Plattformen wie LinkedIn oder Facebook gemeint, sondern auch Communitys in Messengern oder in den bis heute existierenden Foren. Sind sie als Unternehmensangehörige erkennbar, fällt das, was sie sagen oder tun, auf die Marke zurück. Äußern sie sich im beruflichen Kontext oder zu Unternehmensthemen, beinhaltet dies rechtliche oder datenschutzrelevante Aspekte. Dabei sind Mitarbeiter-Markenbotschafter umso erfolgreicher, sowohl im Sinne der eigenen Außenwirkung wie im Sinne der Organisation, wenn ihnen die eigene Rolle bewusst ist und sie diese aktiv gestalten. Dazu gehört, dass sie sich darin wertgeschätzt sowie unterstützt fühlen. Umgekehrt sind eben auch unzufriedene Mitarbeitende oder solche, die sich ihrer Außenwirkung nicht bewusst sind, ­Markenbotschafter.

Marketing-Aspekte, also die bewusste Förderung von Aktivitäten der Corporate Influencer im Sinne der Werbe-, Image- oder Employer-Branding-Ziele, spielen natürlich eine große Rolle. Nicht zuletzt sorgen sie in der internen Argumentation dafür, dass entsprechende Budgets für ein Programm gewährt werden. Doch sie sollten keineswegs allein in den Fokus rücken. Zu Beginn ist zunächst Grundlegendes zu klären und Bewusstsein bei allen Beteiligten zu wecken. Dies betrifft erst recht die ­exponiertesten Köpfe im Unternehmen. CEO, Vorstand, Führungskräfte sollten sich klarmachen: Ihre Worte und Taten wirken sich nicht nur auf das Markenbild nach außen aus, sondern zuallererst nach innen in die Belegschaft. Jede interne Äußerung kann zudem nach außen dringen, erst recht, wenn sie etwa in einem Chat oder auf einer Kollaborationsplattform schriftlich gefallen ist. Nun könnte man leichthin sagen, dass Führungskräfte ohnehin, gleich in welchem Rahmen, stets offen, transparent und integer kommunizieren sollten; dass sie also nur solche Äußerungen tätigen sollten, die jeder jederzeit hören oder lesen dürfte. Aber das wäre natürlich eine Utopie. Beiläufige Bemerkungen können, wenn der Kontext fehlt, eine andere Wirkung erzielen, als es beabsichtigt war. Missverständnisse können selbst bei bester Selbst- und Impulskontrolle entstehen. Nicht zuletzt wäre eine Person, die sich ständig im Griff hat und jede Äußerung bis ins Letzte abwägt, ungefähr so menschlich wie ein Roboter. Wahrscheinlich wäre sie gar nicht arbeitsfähig. Ein konstruktiver, aktiver Umgang ist gefragt; kein restriktiver, von Befürchtungen geprägter. Dies stellt also ein weiteres valides Argument dafür dar, sich spätestens jetzt für eine aktive Gestaltung des eigenen öffentlichen Images zu ­entscheiden.

Denn alle diese Überlegungen stellen keinen Grund dar, aus Angst nicht zu kommunizieren. Fehlt die Sichtbarkeit in digitalen Medien, schadet dies dem Unternehmen noch mehr als vielleicht ein gelegentlicher Kommunikationsfehler. Schließlich spielt die CEO-Kommunikation eine wichtige Rolle bei der Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Ein sichtbarer Social CEO kann dazu beitragen, die besten Talente anzuziehen. Dies setzt bereits einen Kontext voraus, in dem sich alle Mitarbeitenden als glaubwürdige Vertreter des Unternehmens verstehen und als solche wahrgenommen werden und sich wertgeschätzt fühlen.

Führungskräfte, die erwarten, dass sich Beschäftigte als Corporate Influencer engagieren, die sich jedoch selbst zurückhalten: Das ist ein Worst-Case-Szenario für alle diejenigen im Unternehmen, die ein entsprechendes Programm auf die Beine stellen wollen oder sollen. Motivierte Mitarbeiter-Markenbotschafter brauchen nicht nur Wertschätzung für das, was sie tun, sondern deutliche Signale aus der Leitungsebene. Über die Überlegungen bezüglich der eigenen Sichtbarkeit und deren Folgen für die eigene Position hinaus haben eben die Führungskräfte als sichtbare Markenbotschafter eine nicht zu unterschätzende Vorbildfunktion. Wer sich mit der Rolle des Social CEO auseinandersetzt, kommt also nicht darum herum, diesen in den gesamten Bereich der Corporate Influencer einzuordnen. Deswegen folgt in diesem Kapitel zunächst eine kurze Einführung in dieses Thema.3

2.2.3 Die Corporate-Influencer-Strategie: Essenzieller Bestandteil jeder Unternehmensstrategie

UnternehmensstrategieCorporate InfluencerCorporate Influencer, Corporate-Influencer-Strategie, Mitarbeiter-MarkenbotschafterMitarbeiter-Markenbotschafter, Brand AmbassadorsBrand Ambassador oder kreativere Begriffe, die sich die Verantwortlichen oft mit Bezug auf den Unternehmensnamen ausdenken: In den mehr als zehn Jahren, in denen ich solche Projekte begleite, habe ich schon sehr unterschiedliche Bezeichnungen gehört und selbst mit entwickelt. Meist sind damit diejenigen gemeint, die aktiv an einem entsprechenden Programm teilnehmen. Dies sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass es zugleich längst viele andere Unternehmensangehörige gibt, die von den Zielgruppen oder sogar einer größeren Öffentlichkeit als Markenvertreterinnen und -vertreter wahrgenommen werden. Das gilt auch dann, wenn sie seitens des Arbeitgebers keine Unterstützung oder lediglich keine Anerkennung erfahren; und selbst dann, wenn sie sich selbst nicht viele Gedanken über diese Rolle und über ihre eigene Außenwirkung machen.

Umso wichtiger ist es also, insgesamt im Unternehmen ein Bewusstsein herzustellen und – Programm hin oder her – das Potenzial aller Beschäftigten mit ihren jeweils eigenen Netzwerken wertzuschätzen. Dennoch höre ich zwei Fragen bis heute sehr häufig: Für welche Unternehmen eignet sich überhaupt eine Corporate-Influencer-Strategie? Welche Mitarbeitenden wählt man am besten als Corporate Influencer aus? In Wirklichkeit gibt es längst keine Wahl mehr. Weder Geschäftsleitung noch Kommunikationsverantwortliche können sich ihre Markenbotschafter aussuchen. Und niemand, der oder die als Unternehmensangehörige wahrgenommen wird, kann verhindern, dass das eigene Verhalten die Wahrnehmung der Marke beeinflusst.