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- Herausgeber: UVK
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: nuggets
- Sprache: Deutsch
Die Marktdynamik hat in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich zugenommen. Technologische Entwicklungen erfolgen in immer kürzeren Abschnitten. Gleichzeitig wirkt ein stetig größer werdender Anteil dieser Innovationen disruptiv. Daraus ergeben sich Notwendigkeiten, stets und frühzeitig auch die Vermarktung innovativer Technologien im Blick zu haben, um den ökonomischen Erfolg zu gewährleisten. Dieses Buch zeigt diese Möglichkeiten prägnant und gut strukturiert auf. Gleichzeitig bieten die Autoren viele Lernfragen, Antworten und Beispiele mit Aufgaben.
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Seitenzahl: 172
Veröffentlichungsjahr: 2024
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Ähnliche
Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann
Technologische Innovationen
Steuerung und Vermarktung
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Umschlagabbildung: Oselote iStockphoto
DOI: https://doi.org/10.24053/9783381112920
© UVK Verlag 2024— ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KGDischingerweg 5 • D-72070 Tübingen
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Internet: www.narr.deeMail: [email protected]
ISBN 978-3-381-11291-3 (Print)
ISBN 978-3-381-11293-7 (ePub)
Inhalt
Vorwort
Die vorliegende Publikation führt zwei zuvor im Handbuch Innovationsmanagement, herausgegeben von W. Schmeisser u. a. (UVK Verlagsgesellschaft Konstanz und München 2013), veröffentlichte Beiträge zusammen: Technologiemanagement des 2020 verstorbenen Matthias Hartmann und eine Ende 2023 aktualisierte Fassung meines Teils zum Innovationsmarketing.
Kapitel 1 – Technologiemanagement – beleuchtet die aus Unternehmenssicht internen Planungs- und Kontrollaspekte, wie sie sich aus strategischer, operativer und taktischer Sicht ergeben, wenn ein Unternehmen technologisch Neuland betritt. Die darauffolgenden Kapitel zum Innovationsmarketing beschäftigen sich mit den zentralen Fragen des Marketings, wie sie sich bei der Vermarktung von technologischen Innovationen im Industrie- und Konsumgüterbereich im Hinblick auf Erfolg in relevanten Märkten ergeben. Ausgehend vom Konzept des Marketings und von Inhalt und Umfang des Innovationsbegriffes sowie möglichen Rahmenbedingungen werden dabei Ziele, Strategien und Instrumente des Marketings im Innovationskontext erläutert.
Die Zweiteilung der Thematik technologischer Innovationen durch die beiden Autoren und die daraus folgende Behandlung aus ganz unterschiedlicher Sicht trägt vordergründig den in der Realität immer noch festzustellenden Gegenpolen von intern-technischem gegenüber extern-marktbezogenem Fokus Rechnung. Es gilt, einerseits Effektivität und Effizienz des Technologieeinsatzes zu gewährleisten, andererseits Kaufinteresse und Kundenzufriedenheit sowie weitere marktorientierte Zielsetzungen wie Vertrauen, Loyalität, Weiterempfehlung durch innovative Angebote zu realisieren. Der Leser soll jedoch angeleitet werden, beide Sichtweisen als notwendig zu verstehen und deren Integration für eine erfolgreiche Unternehmensführung nachzuvollziehen.
Dabei sei dahingestellt, wie das von der Marketingwissenschaft postulierte Postulat eines Primats der Marktausrichtung verwirklicht wird; auf jeden Fall sind stets sowohl interne als auch externe Aspekte zu berücksichtigen: Im Technologiemanagement muss bei der Beurteilung von Identifikation und Gestaltung der richtigen Technologie ihr potenzieller Markterfolg berücksichtigt werden, bei der Wahl des Vorgehens zur Vermarktung von Innovationen spielen interne Gegebenheiten als Stärken oder Schwächen eine entscheidende Rolle. Somit ist, beispielsweise über entsprechende Restriktionen, der jeweils andere Bereich bei Optimierungsbemühungen einzubeziehen.
Das bedeutet aber eben auch, dass Entscheidungsträger – sei es im B-to-B-, sei es im B-to-C- Sektor – technologische Innovationen als gleichzeitig technik- und marktbezogenes Problemfeld verstehen und dieses kompetent analysieren sowie angemessene Lösungsansätze entwickeln können. Dazu möchte diese Publikation beitragen.
Reinhard Hünerberg
Kassel, im Januar 2024
1Technologiemanagement
Lernziele
In diesem Beitrag wird Innovation aus der Perspektive des Technologiemanagements behandelt. Dabei wird die Sicht auf ein Unternehmen eingenommen. Sie sollen verstehen: Technologien sind wesentliche Innovations- und Wettbewerbstreiber für Unternehmen und müssen daher effektiv ausgewählt und effizient gesteuert werden. / TechnologieTechnologiemanagement erfordert strategisch die Identifikation neuer Problemlösungen. / Technologiemanagement erfordert operativ die Beherrschung von Technologien zur Konstruktion von Produkten und Senkung der Stückkosten. / Technologiemanagement erfordert taktisch die Transparenz in der Steuerung von Technologien.
1.1Effektivität und Effizienz im Technologiemanagement
Innovation wird in diesem Beitrag aus einer subjektivistischen Sichtweise betrachtet. Relevant ist die Sichtweise eines Unternehmens. Es geht nicht um grundsätzliche, objektive Innovationen und erstmals in der Welt auftretende Technologien. Innovationen bzw. Technologien können auf dem Markt bereits existieren. Wenn nun ein Unternehmen eine solche Technologie erstmals einsetzt, so ist dies – subjektiv gesehen – eine Innovation, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessern soll.1
Innovation bedeutet aus der Perspektive des Technologiemanagements, die richtige Technologie zu identifizieren (Effektivität) und diese produktiv und wirtschaftlich einzusetzen (Effizienz). Als Technologie wird das Wissen über ein Lösungsprinzip bezeichnet, das in Produkten und Prozessen enthalten ist (vgl. Hartmann, 1997, S. 48ff.).
Der Begriff „Technologie“ wird vielfach als die Wissenschaft von der Technik verstanden. Diese Unterscheidung der Begriffe Technologie und Technik wird im angelsächsischen Sprachraum nicht getroffen, wenn von „technology“ die Rede ist. Der Begriff Technologie ist mithin unterschiedlich weit auslegbar. Einerseits wird in der engeren Fassung von Technologie als Ausdruck von Wissen(schaft) gesprochen, andererseits wird Technologie in der weiteren Fassung nicht nur als Wissen von der Technik, sondern auch als Ausprägung des technischen Wissens in materiellen und immateriellen Objekten bezeichnet.
Während Technologiemanagement sich mit technischen Lösungsprinzipien beschäftigt, erweitert Innovationsmanagement die Technologieperspektive um Fragen zu Personal, Organisation, Sachmitteln, Zulieferer und Produkte. Die Übergänge sind fließend (vgl. Schuh/Klappert/Moll, 2011, S. 11ff.).
Technologien sind die zentralen Überlebensdeterminanten eines Unternehmens. Veraltete Technologien in Sachmitteln bzw. Prozessen und Produkten bei gleichzeitig guten Mitarbeitern, guter Organisation und guten Zuliefern führen zum Niedergang eines Unternehmens (siehe offensichtliche Beispiele in der Halbleiterindustrie und Mobilfunkbranche). Technologien dominieren direkt (Produkt) oder indirekt (Prozess) den Wertschöpfungsprozess und sind das gestaltungsbedürftigste Element der strategischen Planung. Technologien sind gleichermaßen die Basis für Produkte und Prozesse. Dabei definieren „Ablösetechnologien“ die Richtung des Geschäfts. Akzeptiert man diese Thesen, dann sind Technologien die gestaltungsfähigste Unternehmensvariable, denn technologische Ressourcen sind steuerbar. Allerdings bedürfen technologische Innovationen einer langfristigen Planung.
Technologien sind zudem die zentralen Überlebensdeterminanten ganzer Industrien, wenn sie auch objektiv neu sind. Denn neue Technologien substituieren bestehende Lösungen und Marktstandards (Dominant Designs) und damit auch diejenigen Unternehmen, die an alten Technologien, Standards und Strukturen festhalten. Mithin verändert sich die industrielle Logik (Dominant Industry Logic) im Kontext der technologischen Entwicklung (vgl. Henderson/Clark, 2009, S. 499 ff.).
Im Folgenden wird Technologiemanagement aus strategischer, operativer und taktischer Perspektive betrachtet. Strategisches Technologiemanagement sucht nach grundsätzlichen Problemlösungen. Die operative Perspektive sucht nach den besten Einsatz- und Durchsetzungsmöglichkeiten im Betrieb (Operations). Die taktische Perspektive sucht nach dem bestmöglichen Management der Vielfalt von Technologien.
Strategie ist die subjektive Erkenntnis über das Wesen einer grundsätzlichen Lösung. Das Ergebnis einer Strategie ist ein Finalbild, im militärischen Sinne ein zu erreichender Endzustand (vgl. Clausewitz, 1963, S. 77) bzw. im technischen Sinne eine Prinzipkonstruktion in der Zukunft. OperationenOperationen sind zeitlich und sachlich zusammenhängende Aktivitäten einer Organisation zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles. Eine Operation kann strategischer oder taktischer Natur sein. Eine strategische Operation ist eine abgeschlossene, selbständige Aktivität zur Erreichung eines weitergesteckten, strategischen Zieles. Im Sinne der Betriebswirtschaftslehre kann dies ein strategisch initiiertes Projektprogramm sein. Eine strategische Operation zielt immer auf einen Schwerpunkt unternehmerischen Handelns (Center of Gravity), um Handlungshoheit zu erhalten. Eine taktische Operation ist demzufolge ein einzelnes Projekt oder eine einzelne betriebliche Aktivität. Der Begriff Operations Mangement bedeutet in diesem Sinne das Durchsetzen von Unternehmenszielen. Operation ist nicht – wie oft behauptet – operationalisierte TaktikTaktik oder etwas hierarchisch-Kleinteiligeres als Taktik. Taktik ist die Lehre von der Führung bzw. die Kunst der Führung von Mitarbeitern und Unternehmensressourcen zur Erreichung eines Zieles. Strategie und Taktik bilden ein Begriffspaar, während Operation deren Durchsetzung bedeutet (vgl. Teßmer, 2002, S. 12f. und Hartmann, 2004, S. 42ff.).
1.2Strategisches Technologiemanagement
Strategisches Technologiemanagement umfasst die Identifikation, Analyse und Bewertung neuer Lösungsprinzipien und infolge die Erstellung neuer Produkt- und/oder Prozessinnovationen in einem Unternehmen.
1.2.1Funktional-abstraktes Denken als Voraussetzung
Zur Identifikation der richtigen Technologien ist funktional-abstraktes Denken notwendig. Es wird nach dem grundsätzlichen Zweck einer Lösung gefragt (vgl. Burgelman/Christensen/Wheelwright, 2009, S. 4ff.).
Beispiel:
Ein Schlüssel für die Haustür hat die Funktion der Informationsspeicherung, denn in die Struktur eines Metallschlüssels ist ein Code gefräst. Zu einem Schlüssel sind nun andere Gegenstände funktional-äquivalent, die die gleiche Funktion haben. So speichert auch der Augenhintergrund eines Menschen oder ein Transponder Informationen. Industriell bedeutsam ist nun die Erkenntnis, dass konventionelle Metallschlüssel von anderen Produkten zunehmend substituiert werden. Ein Hersteller konventioneller Metallschlüssel wird damit rechnen müssen, dass sein Produkt zunehmend an Marktattraktivität verliert.
Die Funktion eines Produktes kann identifiziert werden in einer 9-Felder-Matrix, in der vertikal die Klassen Materie, Energie und Information sowie horizontal die Transformationsarten Transport, Wandlung und Speicherung abgetragen werden. In dieser Matrix können alle technischen Objekte einsortiert und damit deren funktional-abstrakte Lösungsprinzipien identifiziert werden (vgl. Ropohl, 2009, S. 131).
Produkte und Prozesse unterliegen gleichermaßen der Notwendigkeit funktional-abstrakten Denkens. Die Gefahr und Chance der Substitution der technologischen Basis eines Produktes oder Prozesses durch innovativere Technologien ist ständig gegeben.
Die DIN 8580 gibt für die Fertigungstechnik gute Hinweise auf die funktionale Äquivalenz von Technologien. Technologien können den Hauptgruppen der Fertigungstechnik (Urformen, Umformen, Trennen, Fügen, Stoffeigenschaft ändern und Beschichten) zugeordnet werden. Dabei gibt es mehrere Technologien je Hauptgruppe, die sich wechselseitig ersetzen können. Darüber hinaus können die Hauptgruppen der Fertigungstechnik dieselbe Funktion erfüllen. So repräsentiert Fräsen eine Trenntechnologie und Sintermetallurgie eine Urformtechnik. In der Industrie hat z. B. die Sintermetallurgie die Frästechnik für bestimmte Anwendungen ersetzt.
Für die Verfahrenstechnik und andere Disziplinen gibt es analoge Systematiken.
1.2.2Prinzip der S-Kurven
Anhand der S-Kurve kann das Prinzip des strategischen Technologiemanagements dargestellt werden. S-Kurven zeigen, dass – aus strategischer Perspektive – nicht die Entwicklung einer Technologie erfolgskritisch ist, sondern das Management der Technologiebrüche in der Entwicklung (vgl. Christensen, 2009, S. 259ff.). Es geht um das Management von Diskontinuitäten.
Die Entwicklung einer Technologie erfolgt in den Phasen Schrittmacher-, Schlüssel- und Basistechnologie und kann anhand einer S-Kurve beschrieben werden (Abb. 1). Eine Schrittmachertechnologie ist in einem frühen Entwicklungsstadium und kann potenziell ein großes Wettbewerbspotential bedeuten. Es gibt erste Anwendungen in Produkten oder Prozessen. Eine Schlüsseltechnologie hat einen deutlichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, da sie noch von wenigen Konkurrenten beherrscht wird. Die Technologie wird bereits vermehrt in Produkten oder Prozessen eingesetzt. Eine Basistechnologie wird von nahezu allen Wettbewerbern beherrscht und hat daher nur noch eine geringe Ertrags- bzw. Kostenhebelwirkung. Die Technologie ist in den meisten Produkten und Prozesse integriert.
Eine S-Kurve bildet die aktuelle Technologie ab. Eine zweite S-Kurve bildet eine neue, noch nicht eingesetzte Technologie ab. Im Modellfall ist die S-Kurve der neuen Technologie nach oben und nach rechts versetzt: nach oben, weil eine neue Technologie im Modellfall eine höhere Leistungsfähigkeit hat; nach rechts, weil die neue Technologie im Zeitablauf erst später entdeckt wird.
S-Kurve, FuE-Produktivität und Erfahrungskurve
Mit Hilfe der S-Kurve können Technologien verglichen werden. Man spricht daher auch von einem komparativen Messen. Das Messen erfolgt auf der Basis von technischen Gesetzmäßigkeiten. Wie noch zu zeigen sein wird, hat eine Technologie immer absolute Grenzen, die einen Anhalt zur Abschätzung von unterer und oberer Grenze der korrespondierenden S-Kurve dienen kann. Mithin lässt sich eine S-Kurve pragmatisch bemessen und damit für strategische Entscheidungen nutzbar machen.
Am Beispiel des Übergangs von Segelschiffe auf Dampfschiffe kann die Bedeutung des Technologiewechsels anschaulich gezeigt werden. Am Freitag, den 13. Dezember 1907 sank das Segelschiff Thomas W. Lawson. Alle Besatzungsmitglieder bis auf den Kapitän und einen Matrosen verloren ihr Leben. Die Thomas E. Lawson war mit sieben Masten gebaut worden, um der zunehmenden Konkurrenz durch Dampfschiffe entgegentreten zu können. Die Segeltechnologie war jedoch an ihre Grenzen (oberer Rand der S-Kurve) gestoßen (schwer lenkbar, instabil) und eine Weiterentwicklung war nicht möglich. Die neue Dampfmaschinentechnologie begründete eine neue S-Kurve und war grundsätzlich leistungsfähiger (vgl. Foster, 1986, S. 23ff.).
Anhand der S-Kurve sind drei Fehler unternehmerischen Handelns aufzeigbar: Bei einer Schrittmachertechnologie unterschätzt das Management die Bedeutung dieser Technologie. Es wird zu wenig in Forschung und Entwicklung investiert und das Unternehmen verliert darüber einen zukünftigen Wettbewerbsvorteil. In der Phase der Schlüsseltechnologie wird die Bedeutung der Komplementärtechnologien unterschätzt. Es wird in die Entwicklung der Schlüsseltechnologie investiert, jedoch z. B. die Notwendigkeit zum Simultaneous Engineering (parallele Anpassung von Produkt- und Produktionstechnologie) unterschätzt. Bei Basistechnologien überschätzt das Management die Attraktivität des bisherigen, eigenen technologischen Wissens, das bereits durch neue Technologien entwertet wird. Dieses Phänomen wird auch als Sailing-Ship-Effekt bezeichnet (siehe Segelschiff Thomas W. Lawson).
Der Sailing-ship-Effekt beschreibt das Phänomen, dass Unternehmen weiterhin auf alte Technologien setzen und versuchen, durch zusätzliche Investitionen in eine alte Technologie deren Leistungsfähigkeit noch zu verbessern. Dies kann jedoch nur geringen Erfolg haben, denn es widerspricht dem Prinzip der S-Kurven.
Das S-Kurven-KonzeptS-Kurven-Konzept ist ein heuristisches Mittel, um Klarheit über die Entwicklung einer Technologie in Phasen und die diskontinuierlichen Übergänge von einer Technologie auf eine andere Technologie zu erhalten. Das KonzeptKonzept der S-Kurven wird ergänzt durch sogenannte Hüllkurven oder Trend Curves, die eine Vielzahl von S-Kurven umhüllen bzw. beinhalten. Solche Mega-S-Kurven haben ebenfalls das Potenzial zur Substitution von alt zu neu (z. B. Digitalisierungstrend; vgl. Modis, 1994, S. 167ff.).
Bewertung von Technologien
Am Beispiel der S-Kurve kann auch ein Messkonzept für technologischen Fortschritt vorgeschlagen werden, das im weiteren Verlauf dieses Beitrages wieder aufgegriffen wird. Beim klassifikatorischen Messen werden Technologien in Klassen eingeteilt. Eine Technologieklasse enthält Technologien aus ähnlichen Wissenschaftsdisziplinen. Solche Technologieklassen finden sich in der Literatur in sogenannten Technologielisten wieder, die den Charakter von Aufzählungen haben. Beim komparativen Messen werden Technologien miteinander verglichen. Mit Hilfe der S-Kurve kann prinzipiell verdeutlicht werden, dass eine Technologie leistungsfähiger als eine andere Technologie ist. Beim metrisierenden Messen wird der aktuelle Status einer Technologie in eine bestimmte Phase – Schrittmacher-, Schlüssel- und Basistechnologie – eingeordnet, und dieser Phase wird ein Wert zugemessen (z. B. 1, 2 oder 3). Wie später zu zeigen sein wird, kann mit diesen Werten eine technologische Unternehmensbewertung erfolgen.
1.2.3Voraussage neuer Technologien – Technological Foresight
Anhand des S-Kurven-Prinzips wird deutlich, dass eine Technologie immer durch eine neue TechnologieTechnologie bedroht wird. Diese Erkenntnis verhilft dazu, Trendbrüche in der technologischen Entwicklung vorauszusagen (die Übergänge von einer S-Kurve auf eine nächste S-Kurve). Damit wird ebenfalls deutlich, dass für die Zukunft nach einer Ablösetechnologie gesucht werden muss. Die noch nicht bekannte Ablösetechnologie definiert die Forschungsrichtung. Das mag zunächst wie ein Widerspruch klingen. Dies ist jedoch nicht der Fall. Wissen schaffen – also Forschen – ist ein Prozess, der nach Popper von Hypothesen getrieben wird (vgl. Popper, 1973). Die Hypothese der Existenz einer Ablösetechnologie macht handlungsfähig, da nach der Ablösetechnologie gesucht werden muss. Pfeiffer formulierte dazu pointiert, dass Erfindungen nur vorausgesagt werden, indem man sie selbst macht (vgl. Pfeiffer, 1971, S. 113). Voraussagen über neue Technologien erfolgen über die Konstruktion von Prinziplösungen bzw. technologischen Referenzsystemen (im Sinne einer Ablösetechnologie auf einer neuen S-Kurve).
Im Sinne der Allgemeinen Theorie der technischen Entwicklung (vgl. Pfeiffer, 1971) ist die technische Entwicklung ein Stufenreaktionsprozess kreativer und diskursiver Natur mit Zufallscharakter. Dieser Prozess wird entweder durch einen (Markt-)Bedarf ausgelöst (Technology-Pull) oder durch Forschung in Gang gesetzt (Technology-Push). Der Prozess selbst ist zum einen ein Informationsgewinnungsprozess und zum anderen ein sozialer Prozess.
Für den Informationsgewinnungsprozess kommt die Technologie-Frühaufklärung (Technology Foresight) zum Einsatz. Technologie-Frühaufklärung setzt sich systematisch mit der Zukunft auseinander, indem technologierelevante Signale aufgenommen, eingeordnet und interpretiert werden (vgl. u. a. Gerpott, 2005). Dazu gibt es eine Reihe von unterstützenden Methoden: Szenariotechnik, Patentanalyse, Technology-Roadmapping, Delphi, Technology-Scouting u. a.
Zur Strukturierung des Informationsgewinnungsprozesses in Unternehmen werden FuE-Handbücher u.ä. eingesetzt.
Letztlich ist der Forschungs- und Entwicklungsprozess eine stetige Abfolge von Versuch und Irrtumserkennung. Popper spricht im Kritischen Rationalismus von der Notwendigkeit Theorien zu falsifizieren, um auf ein neues Erkenntnisniveau zu kommen (vgl. Popper, 1985, S. XV).
Technische EntwicklungTechnische Entwicklung als sozialer Prozess bedeutet die Notwendigkeit zur Kommunikation in den Unternehmen (vgl. Müller/Müller-Stewens, 2010, insb. S. 28ff.) und zwischen den Unternehmen (Kooperationen) bis hin zu gemeinschaftlicher Forschung in Joint VenturesJoint Venture (vgl. z. B. Spur/Eßer 2012) oder der Akquisition von Start-ups. Und letztlich erfolgt Kommunikation mit Hochschulen, die mit Forschungsaufträgen betraut werden. Entscheidend ist die Fähigkeit zum Aufbau von Innovations- und Technologienetzwerken (vgl. Strebel/Hasler, 2007, S. 346ff.).
1.2.4Technologie-Indikatoren und Technologie-Trends
Ein Produkt oder ein Prozess besteht aus TechnologieTechnologien. Nun kann man an ein Produkt oder einen Prozess technologische TrendsTechnologische Trends anlegen, um ein Finalbild zu erhalten, wie das Produkt oder der Prozess in der Zukunft aussehen könnte. Technologische Trends hinterfragen technische Funktionen im Gegensatz zu technischen Trends, die technische Strukturen fortschreiben (vgl. zu Trends in der Produktionstechnik u. a. Abele/Reinhard, 2011, S. 72ff.). Die oben bereits genannten Hüllkurve (Trend Curves), die mehrere S-Kurven zusammenfassen, basieren auf den technischen Trends, da technische Trends physikalische Grenzen haben.
Mit Hilfe eines Indikatorensystems zur Bewertung des Leistungspotenzials einer Technologie können technologische Trends gebildet werden, mit denen die gegenwärtige Struktur eines Produktes oder Prozesses hinterfragt wird (vgl. Hartmann, 1997, S. 173ff. sowie Wyk, 1985, S. 219). Durch Hypothesenbildung entstehen Suchfelder für Technologien, die zunächst zu abstrakten Ideen, dann weiter zu Forschungsprojekten und schließlich zur Konstruktionsarbeit führen.
Beispiel
Man bildet die Hypothese, dass die Know-how-Intensität eines Produktes immer mehr zunimmt, d. h. Gegenstände werden immer kleiner (dematerialisieren) und es wird immer mehr Wissen integriert. Also ergibt sich die Frage, mit welcher Technologie könnte der Gegenstand weiter verkleinert werden. Mobiltelefone oder die Virtualisierung von Servern sind ein anschauliches Beispiel für einen solchen Trend (siehe Hartmann/Venhofen, 2011, S. 231ff.).
Indikatorensystem zur Bewertung des Leistungspotenzials einer Technologie
Der Trend zur Leistungssteigerung meint Verbesserung der Effizienz durch eine Technologie zur Erfüllung einer definierten Funktion. Dieser Trend kann weiter operationalisiert werden durch den Trend zur steigenden (quantitativen und qualitativen) Kapazität und den Trend zur steigenden (statischen und dynamischen) Elastizität.
Der Trend zur Impulsreduktion betrifft zum einen die quantitative Impulsreduktion und zum anderen die qualitative Impulsreduktion. Während die quantitative Impulsreduktion sich auf die Zahl der notwendigen Impulse bezüglich eines Prozesses bezieht, betrifft die qualitative Impulsreduktion die Verringerung der Stärke von Impulsen bezüglich eines Prozesses. Es geht um die Einsparung von Energie, um das Streben nach einem immer höheren Wirkungs- bzw. Nutzungsgrads.
