Wir verstehen uns - Mercedes Stiller - E-Book

Wir verstehen uns E-Book

Mercedes Stiller

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Beschreibung

Wie ist es um das Miteinander und die Kommunikation in Ihrer Einrichtung bestellt? Und was ist zu tun, um miteinander im Gespräch zu bleiben, Interessenkonflikte konstruktiv zu klären und die Zufriedenheit zu stärken? Das Handbuch bringt den "Drahtseilakt", der in vielen stationären Einrichtungen Tag für Tag zu bewältigen ist, anschaulich auf den Punkt. Fünf Protagonisten aus verschiedenen Generationen - Bewohner, Angehörige, Pflegedienstleiter, Pflegekraft und Auszubildende - betrachten Meinungsverschiedenheiten und Beschwerden aus verschiedensten Blickwinkeln. Dies führt zu neuen Lösungen und positiven Auswirkungen auf das Miteinander. Außerdem beleuchtet das Autorenteam die zentralen Prozessschritte - vom Erstgespräch über den Aufnahmeprozess bis zur Integrationsphase. Profitieren Sie von neuen Ideen für ein reibungsloseres Miteinander im Pflegealltag, besseres Beschwerdemanagement und fachlichen Austausch.

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Seitenzahl: 280

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Dr. Mercedes Stiller, Frank von Pablocki

Wir verstehen uns

Neue Ideen für das Miteinander der Generationen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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E-Book-Herstellung und Auslieferung: readbox publishing, Dortmund, www.readbox.net

Foto Titelseite: AdobeStock, fizkes, De Visu, Hunor Kristo, VadimGuzhva (Composing)

E-Book ISBN 978-3-7486-0308-5

Dr. Mercedes Stiller, Frank von Pablocki

Wir verstehen uns

Neue Ideen für das Miteinander der Generationen

Inhalt

Einleitung

Der Generationswandel in der stationären Altenhilfe

Die Generation der TRADITIONALISTEN/VETERANEN (1922 – 1945)

Die Generation der BABYBOOMER (1946 – 1964)

Die GENERATION X (1965 – 1979)

Die GENERATION Y (1980 – 1995)

Die GENERATION Z (1996 – ?)

Die fünf Protagonisten und ihre Merkmale

Emil Schwarz

Isolde Schwarz

Timo Richter

Lena

Alina

Ein Persönlichkeitsmodell als Erklärungsmuster

Verschiedene Persönlichkeitsmodelle

Extraversion

Verträglichkeit

Offenheit für neue Erfahrungen

Gewissenhaftigkeit

Neurotizismus

Das Zusammenspiel der unterschiedlichen Faktoren und die Bedeutung für die Praxis

Vom Erstkontakt bis zur Neuaufnahme

Der Einzug des Bewohners – Die Integration in ein System

Die Versorgung des Bewohners – Die Geduld und die Möglichkeiten

Die Betreuung – Das Angebot zum Mensch sein

Wenn es einmal schiefgeht – Das Beschwerdemanagement

Die Macht kommt von oben? – Führung und Persönlichkeit

Der fachliche Austausch – Wenn es einmal hakt

Die Personalentwicklung anhand von Persönlichkeitsprofilen

Die Nutzung von Persönlichkeitsprofilen bei der Personalauswahl

Die Nutzung von Persönlichkeitsprofilen bezogen auf die Personalentwicklung

Die Bedeutung für die Praxis

Das Unternehmen auf die Interessensgruppen ausrichten

Der Kunde: Die wichtigste Interessensgruppe

Wie verändern sich die Bedürfnisse der einzelnen Interessensgruppen?

DAS EFQM-Modell 2020 und die Interessensgruppen

Die Bedeutung für die Praxis

Zusammenfassung und Ausblick

Anhang – Die Strukturmerkmale der Einrichtung

Literaturverzeichnis

Autoren

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Buch-Code: AH1177

Einleitung

Das vorliegende Buch greift eine aktuelle Thematik in der stationären Altenhilfe auf, die sich bereits jetzt schon abzeichnet und die in den kommenden Jahren noch von zunehmender und zentraler Bedeutung sein wird: Wie sieht die „ideale Einrichtung“ aus und was müssen alle am Prozess Beteiligten tun, um diesen Prozess erfolgreich und konstruktiv voranzutreiben?

Fest steht bereits jetzt, dass insbesondere die Zugehörigen mit steigenden Ansprüchen an eine Einrichtung herantreten. Unter Zugehörigen werden Töchter, Söhne, Mütter und Väter sowie (Berufs-) Betreuer bzw. Personen verstanden, die dem in einer Einrichtung der stationären Langzeitpflege untergebrachten Menschen in irgendeiner Art und Weise nahestehen und die sich für seine Versorgung und Betreuung verantwortlich fühlen. Sie erwarten die bestmögliche Versorgung und Betreuung für ihre Zugehörigen.

Aber: Auch die Bewohner werden zunehmend anspruchsvoller. Dies hängt zum Teil damit zusammen, dass es sich hierbei um diejenige Generation handelt, die es gelernt hat, ihre Bedürfnisse klar zu formulieren und die nicht mehr gewillt ist, sich mit Dienstleistungen zufrieden zu geben, die ihren Ansprüchen nicht gerecht werden.

Demgegenüber stehen die Mitarbeiter einer Einrichtung, die es oftmals nicht verstehen können bzw. wollen, mit welchen Forderungen Zugehörige und Bewohner tagtäglich an sie herantreten.

Und schließlich und endlich gibt es da noch die Gruppe der Leitungskräfte, die den Zugehörigen und Bewohnern oftmals zu Beginn des Vertragsverhältnisses pflegerische und betreuerische Versprechungen macht, die in keinerlei Art und Weise mit der Realität übereinstimmen. Dies geschieht häufig, weil die Leitungskräfte möglichen Konflikten zu Beginn des Versorgungs- und Betreuungsauftrags aus dem Weg gehen möchten.

Dieses Vorgehen geht dann aber wiederum mit Folgekonflikten bei den Mitarbeitern einher, die nicht verstehen können, warum Leitungskräfte, die eben nicht mehr tagtäglich an der Basis arbeiten, die aber die Praxis kennen sollten, derartige „Luftschlösser“ verkaufen.

Und natürlich führt dies auch zu wiederkehrenden Enttäuschungen bei den Zugehörigen und Bewohnern, da ihnen eben oftmals Dinge versprochen werden, die sich nicht einmal in Ansätzen in der Realität des Pflegealltags realisieren lassen.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage danach: Wie sehen Mitarbeiter den Bewohner und wie sieht der Bewohner die Mitarbeiter? Darüber hinaus gilt es aber auch noch den Blickwinkel der Zugehörigen und der Leitungskräfte einzunehmen.

Im Rahmen des vorliegenden Buches werden deshalb „fünf Perspektiven“ eingenommen, wenn es darum geht, wer sich aus welchem Blickwinkel heraus bei möglichen Konflikten, Meinungsverschiedenheiten und Beschwerden aus seiner Sicht und subjektiv betrachtet im Recht fühlt. Um diesen „Drahtseilakt“, den es in vielen stationären Einrichtungen der stationären Altenhilfe eben Tag für Tag zu bewältigen gilt, anschaulich darstellen zu können, wird mit den folgenden fünf Protagonisten gearbeitet:

▪ Emil Schwarz ist 80 Jahre alt. Er gehört der Generation der TRADITIONALISTEN/VETERANEN an. Er lebt auf dem Wohnbereich, auf dem Lena arbeitet: Lena ist seine Bezugspflegekraft. Herr Schwarz ist kognitiv orientiert. Aufgrund eines Schlaganfalls ist er aber körperlich stark eingeschränkt. Die Perspektive, die er gerne einnimmt, ist eher eindimensional. Sie folgt der Devise: „Ihr versorgt mich gut und ich habe meine Ruhe!“

▪ Isolde Schwarz ist die Tochter von Emil Schwarz. Sie gehört zur Generation der BABYBOOMER. Isolde Schwarz ist 56 Jahre alt, alleinstehend und fast jeden Tag zu Besuch auf dem Wohnbereich bei ihrem Vater. Isolde Schwarz hat ihren Vater bis vor Kurzem selbst in der Häuslichkeit gepflegt. Nach seinem Schlaganfall fühlte sie sich aber mit seiner Pflege überfordert, so dass sie ihren Vater stationär unterbringen musste. Sie folgt der Devise: „Mein Vater soll hier in der Einrichtung so versorgt werden, wie ich es mir vorstelle und wie er es von zu Hause gewohnt ist!“

▪ Ti mo Richter ist Pflegedienstleiter in der stationären Pflegeeinrichtung. Er gehört zur GENERATION X und ist 45 Jahre alt. Er folgt einer einfachen und pragmatischen Devise: „Die Angehörigen haben immer Recht!“

▪ Die examinierte Altenpflegerin Lena ist 25 Jahre alt. Sie gehört zur GENERATION Y und arbeitet auf dem Wohnbereich von Emil Schwarz. Ihr Leitspruch: „Die Bewohner und Zugehörigen sollen realistische Ansprüche in Bezug auf ihre Pflege und Betreuung haben. Dann wird am Ende auch alles gut!“

▪ Die sich im ersten Ausbildungsjahr zur Pflegefachfrau befindende Auszubildende Alina ist 18 Jahre alt. Sie gehört zur GENERATION Z und arbeitet ebenfalls auf dem Wohnbereich von Emil Schwarz. Alina folgt der Devise: „Ich möchte hier vor allem Spaß mit den Bewohnern und Zugehörigen haben und von ihnen wertgeschätzt werden!“

Mit der jeweiligen Perspektive erachten sie ihre subjektive Sichtweise als absolut korrekt. Würden sie allerdings von Zeit zu Zeit einmal „die Brille des anderen“ aufsetzen, dann kämen sie zu einer anderen Auffassung und würden das jeweilige Gegenüber besser verstehen und andere Lösungswege favorisieren.

Die Protagonisten spiegeln nicht immer die komplette Realität wider: Sie dienen lediglich als „Abbildungsfläche“, um die derzeitigen und künftigen Herausforderungen zu verdeutlichen, mit denen die Einrichtungen der stationären Langzeitpflege es lernen müssen, einen konstruktiven Umgang zu finden.

Gemäß dieses Ansatzes, der sich in erster Linie an Mitarbeiter aller Ebenen in stationären Einrichtungen der Altenhilfe richtet – Zugehörigen sollte es zum Lesen auch gerne empfohlen werden – gliedert sich das vorliegende Buch wie folgt:

Zunächst werden die Unterschiede zwischen den Generationen vorgestellt. Im Rahmen dieses Kapitels findet ferner ein Exkurs statt, der sich mit den aufkeimenden Generationskonflikten beschäftigt, die sich auch in der Pflege abzeichnen, wenn fünf Generationen aufeinandertreffen: TRADITIONALISTEN/VETERANEN, BABYBOOMER, GENERATION X, GENERATION Y und GENERATION Z.

Danach wird auf ein Persönlichkeitsmodell eingegangen, das Aufschluss darüber geben soll, warum Menschen in verschiedenen Situationen, die den Umgang im Pflegealltag miteinander betreffen, sehr unterschiedlich reagieren und handeln. Dieses hat das Fünf-Faktoren-Modell bzw. die Big-Five als Grundlage.

Im weiteren Verlauf des Buches werden Strukturmerkmale dargestellt, die aus Sicht der Autoren dazu beitragen sollen, die oftmals diametral entgegengesetzte Sichtweise der unterschiedlichen Interessengruppen in stationären Pflegeeinrichtungen stets zu berücksichtigen. Dieses Vorgehen wird jeweils mithilfe der voranstehend abgebildeten fünf Protagonisten mit ihren „fünf Brillen“ illustriert.

Des Weiteren werden die zentralen Prozessschritte – vom Erstgespräch über den Aufnahmeprozess bis hin zur Beendigung der Integrationsphase – in einer stationären Einrichtung der Altenhilfe beleuchtet.

Ausgewählte Bereiche, wie die pflegerische Versorgung sowie die Betreuung, werden stets aus zwei Perspektiven zweier Protagonisten betrachtet: Ziel ist es hierbei, die bestehenden Diskrepanzen zu überwinden, um darüber zu neuen Modellen eines reibungsloseren Miteinanders im Pflegealltag zu gelangen.

Darüber hinaus geht das vorliegende Buch der Frage danach nach, ob sich ein Persönlichkeitsmodell zur Personalauswahl in Anlehnung an deren jeweilige Biografie als sinnvoll erweisen könnte. Denn hierdurch könnten alle Interessengruppen mehr Verständnis füreinander aufbringen und somit zu mehr Zufriedenheit gelangen.

Am Ende des Buches erfolgt ein Ausblick darauf, wie es stationären Einrichtungen der Langzeitpflege im Idealfall gelingen kann, sich so zu positionieren, dass verschiedene Perspektiven berücksichtigt werden müssen.

Wenn dies funktioniert, dann wären diese stationären Einrichtungen einen ganzen Schritt weiter: Auf dem Weg in eine andere Moderne bzw. hin zu „idealen Einrichtungen“, die stets „fünfdimensional agieren“, um mehr Zufriedenheit bei allen Beteiligten herzustellen.

Der Generationswandel in der stationären Altenhilfe

Wenn Sie diesen Abschnitt gelesen haben, dann …

haben Sie eine Idee, wie sich unterschiedliche Generationen generell und besonders im beruflichen Kontext unterschiedlich verhalten. Des Weiteren gewinnen Sie einen Eindruck davon, was die Ursachen für die Verschiedenartigkeit im Verhalten sein können.

Der Generationswandel hat in den letzten Jahren maßgeblich dazu beigetragen, dass sich die Arbeitswelt auch in der stationären Altenhilfe grundlegend verändert hat – und das wird in den nächsten Jahren so weitergehen: Die Digitalisierung und die Globalisierung schreiten voran und verlangen von den Mitarbeitern und Einrichtungen neue Kompetenzen und Sichtweisen. Ferner werden sich die geburtenstarken Jahrgänge (BABYBOOMER) der heute circa 50 bis 65-jährigen sukzessive aus dem Arbeitsleben zurückziehen und Lücken hinterlassen, die von den geburtenschwachen Generationen nach ihnen rein zahlenmäßig nicht gefüllt werden können. Das Pflegepersonal ist bereits zu einer knappen Ressource geworden. Pflegekräfte können heute schon – und erst recht in der Zukunft – zwischen mehreren Arbeitgebern wählen.1

Für Unternehmen der stationären Altenhilfe bedeutet dies, dass sie auf sich aufmerksam machen und intensiv suchen müssen, um geeignete Mitarbeiter in der Pflege zu finden. Alle Pflegeeinrichtungen müssen sich somit bereits jetzt und auch künftig Gedanken machen, welchen Mehrwert sie potenziellen Pflegekräften bieten können, damit diese sich entscheiden, bei ihnen zu arbeiten. Sie müssen Anreize schaffen: Die Tendenz geht heute in Richtung flacher Hierarchien und Work-Life-Balance, da den Pflegekräften der jüngeren Generationen andere Werte wichtig geworden sind als den Generationen vor ihnen. Insofern lohnt sich ein Blick auf die verschiedenen Generationen und ihre Kompetenzen sowie Vorlieben.2

Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass in einer Einrichtung der stationären Altenhilfe derzeit noch fünf verschiedene Generationen aufeinander treffen: Das sind zum einen die Bewohner. Diese gehören momentan noch zum Großteil der Generation der VETERANEN/TRADITIONALISTEN an. Zum anderen gibt es die Generation der BABYBOOMER, die jetzt noch als Mitarbeiter aktiv in der Pflege tätig sind. Diese werden aber im Laufe der nächsten zehn Jahre in den Ruhestand gehen und die Einrichtungen der stationären Altenhilfe somit verlassen. Bei dieser Generation handelt es sich jedoch in den sich daran anschließenden Folgejahren um die Bewohner der Zukunft.

Neben den noch erwerbstätigen BABYBOOMERN gehören die Pflegekräfte zu unterschiedlichen Anteilen den Generationen X, Y und Z an.

Insofern muss die Frage danach gestellt werden, durch welche Hauptmerkmale sich jede Generation – ob auf Seiten des Bewohners oder der Pflegekraft – auszeichnet und wie sie im Miteinander in einer stationären Einrichtung der Altenhilfe agiert:

▪ Was will jede Generation für sich erreichen?

▪ Was motiviert die Vertreter der jeweiligen Generation?

▪ Wie setzen sich die Generationen voneinander ab?

▪ Welchen Tendenzen folgt welche Generation trotz der verschiedenen Individuen, die hierunter subsumiert werden?

▪ Welche unterschiedlichen Verhaltensweisen, Umgangsformen, Normen und Werte haben die unterschiedlichen Generationen verinnerlicht?

Die Generationen im Überblick:TRADITIONALISTEN/VETERANEN, BABYBOOMER, GENERATION X, GENERATION Y UND GENERATION Z

In der Literatur3 werden die unterschiedlichen Generationen wie folgt dargestellt:

Generationen in Deutschland

Geburtsjahre

Altersgruppen (Stand 2020)

Prägende Jahre

Die Veteranen /Traditionalisten

1922 – 1945

75 – 98 Jahre

1933 – 1960

Babyboomer

1946 – 1964

56 – 74 Jahre

1957 – 1979

Generation X

1965 – 1979

41 – 55 Jahre

1976 – 1994

Generation Y

1980 – 1995

25 – 40 Jahre

1991 – 2010

Generation Z

1996 – ?

24 Jahre und jünger

2007 – ?

(Quelle: vgl. Magelsdorf 2015: 13)

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Zuordnung der o. g. Geburtsjahre und Altersgruppen differieren kann. Das hängt mit der unterschiedlichen Sichtweise von verschiedenen Autoren zusammen. Für die hier vorliegende Zuordnung der nachfolgend dargestellten Generationen gilt jedoch die o. g. Matrix als handlungsleitend.

Die Generation der TRADITIONALISTEN/VETERANEN (1922 – 1945)

Als Generation der TRADITIONALISTEN/VETERANEN werden Menschen bezeichnet, die nach 1922 geboren sind. Diese Menschen befinden sich schon lange im wohlverdienten Ruhestand.

Es handelt sich hierbei um die Hauptzielgruppe der derzeitigen Bewohner von stationären Einrichtungen der Altenhilfe. Entweder wohnen sie bereits dort oder aber sie werden im Laufe der nächsten Jahre nach und nach dort einziehen.

Um verstehen zu können, wie sie in der Rolle des Kunden in einer Pflegeeinrichtung auftreten und betreut werden möchten, gilt es, sich darüber Klarheit zu verschaffen, durch welche Werte, Normen und Parameter sie weitestgehend innerhalb ihrer Altersgruppe geprägt wurden. Denn diese Erfahrungen sind handlungsleitend für ihre Vorstellungen, Erwartungen und Kommunikationspräferenzen, mit denen sie an die Pflegekräfte herantreten, die jeweils ganz anderen Generationen angehören. Die Mitarbeiter in der Pflege können Spannungen und Unstimmigkeiten zwischen den Vertretern der unterschiedlichen Altersgruppen also von vornherein vermeiden, wenn sie einmal durch „die Brille“ der jeweils anderen Generation schauen.

Die VETERANEN/TRADITIONALISTEN wuchsen während des zweiten Weltkrieges auf bzw. sie nahmen zum Teil noch selbst an ihm teil. Diese Generation gilt als sehr beständig und loyal. Sie ist ferner von Konformität, Respekt vor Autorität und Altruismus geprägt und sie zeichnet sich durch Disziplin und Gehorsam aus.4 Ihr früheres Arbeitsleben war durch Fleiß geprägt. Sie ließen sich gut führen und hatten Respekt vor Vorgesetzten. Sie gelten allerdings auch als konfliktscheu, zumal sie Probleme im früheren Arbeitsleben nicht gerne ansprachen.5

Die TRADITIONALISTEN/VETERANEN gelten ferner als engagiert, diszipliniert, respektvoll gegenüber Autoritäten, loyal sowie als detailverliebt.6

Diese Verhaltensmuster haben sie im Laufe ihres Lebens zutiefst internalisiert und sie setzen sie selbstverständlich auch bei den Mitarbeitern aller Ebenen in den stationären Einrichtungen der Altenhilfe voraus.

Hier trifft die Bewohner-Generation der VETERANEN/TRADITIONALISTEN in ihrer Rolle als Kunde unter anderem auf Dienstleistungsanbieter, nämlich auf Pflegekräfte, die der Generation der BABYBOOMER angehören. Deren Werte und Eigenschaften werden nachfolgend dargestellt.

Die Generation der BABYBOOMER (1946 – 1964)

Die Generation der BABYBOOMER hat die Devise „leben, um zu arbeiten“, stark verinnerlicht. Es handelt sich hierbei um die sogenannte Nachkriegsgeneration. In den Jahren unmittelbar nach dem zweiten Weltkrieg war die Geburtenrate noch relativ schwach. Jedoch stieg sie zu Beginn der Fünfziger-Jahre stark an und hielt vor bis zum sogenannten Pillenknick Mitte der Sechziger-Jahre. 1964 war mit circa 1,4 Millionen Neugeborenen der geburtenstärkste Jahrgang in Deutschland. Danach ging die Geburtenrate wieder zurück. Der Bevölkerungsanteil der BABYBOOMER ist im Vergleich mit sämtlichen anderen Generationen sehr hoch.

Erzogen wurden die BABYBOOMER von der Generation der VETERANEN/TRADITIONALISTEN. Diese Erziehung war traditionell und so war auch das Familienbild. Es gab klare Hierarchien; in den Familien herrschte Zucht und Ordnung.7

Im Gegensatz zu ihren Eltern, den VETERANEN/TRADITIONALISTEN, die aufgrund der Kriegsjahre eine düstere und traumatische Jugend erlebt haben, war die Welt der BABYBOOMER in den Nachkriegsjahren größtenteils von Optimismus, wachsender Stabilität und steigendem Wohlstand geprägt: Sie wuchsen in der Zeit des Wirtschaftswunders auf. Das führte dazu, dass sich ihnen viele neue Möglichkeiten eröffneten: Die Gesellschaftsordnung sowie die damit einhergehende Bildungspolitik veränderten sich. Die BABYBOOMER erlebten ungeahnte Möglichkeiten durch den Zugang zu Schulen, Universitäten und letztlich dem Arbeitsmarkt. Sie verfolgten hohe Karriereziele und versuchten, den Erwartungen ihrer Eltern gerecht zu werden oder aber sie rebellierten dagegen.8

Die BABYBOOMER wuchsen in einem traditionell geprägten familiären Milieu auf: Die Familie setzte sich aus einem verheirateten Ehepaar und mehreren Kindern zusammen. Die Rollenbilder waren klar festgelegt: Während die Väter arbeiten gingen und das Geld für die Familie verdienten, versorgten die Mütter den Haushalt und die Kinder. Die Rollenbilder von Männern und Frauen waren festgelegt: Die grundlegenden Entscheidungen wurden vom Familienoberhaupt, dem Vater getroffen. Die Frauen und Kinder hatten sich dem Familienoberhaupt unterzuordnen.

Vor diesem Hintergrund wuchsen die BABYBOOMER mit klaren Hierarchieverhältnissen auf: Sie lernten es früh, mit ihren Geschwistern zu teilen und Aufgaben im Haushalt zu übernehmen. Mit dem Erreichen der Volljährigkeit war es für die BABYBOOMER selbstverständlich, dass sie sich selbst eine Existenz aufbauten, da sie von Seiten ihrer Eltern keine oder nur noch eine minimale Unterstützung erhielten.9

Angesichts dessen musste das Gros von ihnen schnell Verantwortung für das eigene Leben übernehmen.

Einhergehend mit den bildungspolitischen, wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen wandelte sich auch die Arbeitswelt im Laufe der Zeit: Das Männer- und Frauenbild veränderte sich. Frauen wollten durch die Zugangsmöglichkeiten zu höheren Bildungsgraden nicht länger in der Rolle der vom Ehemann abhängigen Frau verbleiben. Dennoch blieben höhere Positionen in der Mehrzahl der Fälle den Männern vorbehalten. Durch die sich abzeichnende Vielfalt in der Arbeitswelt (Zunahme von Gastarbeitern und eine damit einhergehende Konkurrenz im Niedriglohnsektor) musste es die Generation der BABYBOOMER frühzeitig lernen, hart zu arbeiten und sich durchzusetzen. Denn nur auf diesem Weg war es möglich, die angestrebte Karriere und den damit verbundenen gesellschaftlichen Aufstieg zu erreichen. Demgegenüber standen auch Angehörige der BABYBOOMER-Generation, die am klassischen Werdegang scheiterten bzw. die Weltordnung in Form von Protesten, Demonstrationen und der Bekämpfung von sozialer Ungerechtigkeit nachhaltig infrage stellten.10 Hierzu zählt die sogenannte „68er-Generation“.

Das Ausscheiden der BABYBOOMER aus dem Erwerbsleben stellt die Einrichtungen der stationären Altenhilfe bereits schon jetzt und erst recht in den nächsten zehn Jahren vor erhebliche Herausforderungen.

Doch was zeichnet die BABYBOOMER, die sich noch im Arbeitsleben befinden (die jüngsten BABYBOOMER sind heute 56 Jahre alt), heute aus? Was muss ein Unternehmen der stationären Altenhilfe beachten, wenn es die Bedarfe und Bedürfnisse dieser Generation nachhaltig befriedigen will, ohne dabei die Erwartungen der nachfolgenden Generationen außer Betracht zu lassen? Der Frage danach soll im folgenden Abschnitt nachgegangen werden.

Die Generation BABYBOOMER im Arbeitsleben

Laut einer Studie der Kellly Services11 stellt die Arbeitsplatzsicherheit einen der höchsten Stellenwerte für die noch erwerbstätigen BABYBOOMER dar.

Diesem Umstand kann jede Einrichtung der stationären Altenhilfe derzeit angemessen Rechnung tragen, da der viel zitierte Fachkräftemangel in der Pflege dazu führt, dass möglichst jeder Mitarbeiter so lange wie möglich im Unternehmen verbleiben kann.

Darüber hinaus stellt eine angenehme Arbeitsatmosphäre für die BABYBOOMER ein zentrales Kriterium dar, um sich an einem Arbeitsplatz wohlzufühlen. Ihre „Work-Life-Balance“ stellen sie hingegen nicht in den Mittelpunkt ihres Arbeitslebens.12

Generell ist ihnen Arbeit ein hohes Gut, der Begriff des Workaholics wurde durch diese Generation geprägt. BABYBOOMER sind teamorientiert, auf ihre Karriere fokussiert und wollen in Führungspositionen gelangen. Sie wollen gebraucht werden und sie wollen wertgeschätzt werden für das, was sie können. Im Mittelpunkt ihres Lebens stand und steht der Beruf.

Es handelt sich bei ihnen um loyale, erfahrene und treue Arbeitnehmer. Sie bringen unternehmerisches Geschick, institutionelles Wissen und ein großes Potenzial als Führungskräfte und Mentoren mit.13

Vor diesem Hintergrund gilt es für stationäre Einrichtungen der Altenhilfe darauf zu achten, dass sie die BABYBOOMER, diese treue, engagierte und erfahrene Mitarbeitergruppe, anerkennen und fördern, indem sie sie als Mentoren für andere Generationen einsetzen. Dies führt dazu, dass die verschiedenen Altersgruppen besser miteinander arbeiten und sich im Rahmen ihrer jeweiligen Altersvielfalt mit ihren unterschiedlichen Werten gegenseitig unterstützen und voneinander lernen können.

Die oftmals kritische Einstellung der BABYBOOMER gegenüber den Arbeitsweisen von jüngeren Kollegen, wie z. B. gegenüber der GENERATION X14, würde somit abgemildert werden.

Doch was ist „typisch“ für die GENERATION X? Durch welche Merkmale zeichnet sich diese Generation aus und was bedeutet das für die Zusammenarbeit im Team in einer stationären Einrichtung der Altenhilfe und der damit verbundenen Kundenorientierung im Hinblick auf die Bewohner?

Die GENERATION X (1965 – 1979)

Die GENERATION X konnte im Gegensatz zu den BABYBOOMERN keiner vielversprechenden Zukunft entgegensehen, die weitestgehend durch Sorglosigkeit und Optimismus geprägt war. Die Generation X musste schneller erwachsen werden und verbrachte wesentlich weniger Zeit mit ihren Eltern als andere Generationen.15 Dies hing mit mehreren Faktoren zusammen: Traditionelle Rollenbilder bzw. Familienbilder waren nicht länger die Norm. Stattdessen waren in der Mehrzahl der Fälle beide Elternteile berufstätig und die GENERATION X war sich häufig selbst überlassen oder aber ihren älteren Geschwistern. So wird in diesem Zusammenhang auch von der oft zitierten Generation der „Schlüsselkinder“ gesprochen. Hinzu kamen steigende Scheidungsraten bei den Eltern der GENERATION X sowie die Entstehung von sogenannten Patchwork-Familien. Unterhaltung und kulturelle Vielfalt erfuhr die GENERATION X über die wachsende Anzahl von Fernsehkanälen.16

Gesellschaftlich und politisch wichen Stabilität und Ordnung, z. B. ausgelöst durch die Weltwirtschaftskrise in den 80er-Jahren, einer gewissen Unsicherheit und Zweifeln an etablierten Systemen. Die GENERATION X musste sich schmerzlich darüber klar werden, dass der Wohlstand ihrer Elterngeneration, nämlich der der BABYBOOMER, für sie kaum erreichbar sein würde. Stattdessen wurde diese Generation durch Orientierungslosigkeit und Resignation geprägt, da frühere Maßstäbe und klare Rollenvorbilder ihre Gültigkeit verloren. Unabhängigkeit und Selbstständigkeit wurden zu zentralen Werten dieser Generation. Der Respekt vor Autoritäten ging verloren und es wurde sehr skeptisch auf gesamtgesellschaftliche Versprechungen reagiert.17

In dieser Generation zeichnete sich ein Trend zur Individualisierung und Formung von sozialen Gruppen ab, sei es als protestierender Punk oder als liberaler Atomkraftgegner usw. Die etablierten und moralischen und gesellschaftspolitischen Wertvorstellungen der Elterngeneration, nämlich der der BABYBOOMER, wurden als heuchlerisch bezeichnet und als Doppelmoral etikettiert, die nicht mehr zeitgemäß war.18

Was ist nun kennzeichnend für die GENERATION X, die sich heute im Arbeitsleben befindet? Die jüngsten XER sind heute 41 Jahre und die ältesten 55 Jahre alt. Was muss ein Unternehmen der stationären Altenhilfe beachten, wenn es die Bedarfe und Bedürfnisse der XER annähernd befriedigen will, ohne dabei die Erwartungen der anderen Generationen außer Betracht zu lassen? Der Frage danach soll wiederum im folgenden Abschnitt nachgegangen werden.

Die GENERATION X im Arbeitsleben

Die GENERATION X setzt sich von der Generation der BABYBOOMER dadurch ab, das sie der Devise „Leben, um zu arbeiten” folgt, während die BABYBOOMER sich dem Credo „Arbeiten, um zu leben” verpflichtet fühlten.19

Bei der Generation steht Arbeit nicht mehr länger an erster Stelle. Vielmehr ist sie Mittel zum Zweck. Die XER wollen ein materiell sicheres Leben führen und sich etwas leisten können. Sie sind gut ausgebildet, ambitioniert und ehrgeizig. Sie suchen nach beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten und wollen vorankommen. Doch Zeit ist ihnen dabei stets wichtiger als Geld. Sie streben nach einer hohen Lebensqualität und legen dabei gleichzeitig Wert auf eine ausgeglichene „Work-Life-Balance“.20

Eine sehr wichtige Änderung mit Blick auf die Arbeitswelt und die GENERATION X muss somit von allen Einrichtungen der stationären Altenhilfe beachtet werden: Die XER wollen ihr Leben in keinem Fall wie die BABYBOOMER verbringen, die, wenn sie erwerbstätig waren bzw. es noch sind, nur leb(-t)en, um zu arbeiten.

Die XER wollen unabhängig sein: Es handelt sich bei ihnen um Individualisten. Sie orientieren sich im beruflichen Kontext weniger an Teamarbeit, denn ihre bevorzugte Arbeitsweise ist das selbstständige Arbeiten. Sie wünschen sich Freiräume bei der Arbeitsgestaltung.21

Beruflicher Erfolg ist für sie dennoch gleichbedeutend mit einem wichtig klingenden Jobtitel, der Orientierung entlang von Statussymbolen (Autos, Reisen usw.) und vor allem einem hohen Gehalt. 22

Die Arbeitsweisen der XER werden vor allem von der Generation der BABYBOOMER als recht kritisch wahrgenommen: So orientieren sich XER im beruflichen Kontext vor allem auf kurzfristige Erfolge und Belohnungen. Sie hegen ein Anspruchsdenken und sind nicht immer bereit, die für eine Aufgabe erforderliche Zeit und Arbeit zu investieren. Diese Generation ist dennoch leistungsorientiert und offen für Risiken sowie Veränderungen. Es muss aber stets gewährleistet sein, dass ihnen ihre Arbeit noch den nötigen Spaß bringt.23 Die XER lehnen Autoritäten und die damit einhergehenden tradierten „Befehlsketten“ am Arbeitsplatz kategorisch ab bzw. stellen sie zumindest in Frage. Ferner begegnen sie der Generation der BABYBOOMER mit Vorbehalten im Hinblick auf ihre Kenntnisstände in Sachen neue Technologien.24

Folglich müssen Mitarbeiter in einer Einrichtung der stationären Altenhilfe genügend Freiräume erhalten, um sich individualisiert weiterentwickeln zu können. Flache Hierarchien und aufstiegsorientierte Entwicklungschancen sowie eine damit einhergehende Übernahme von Führungsverantwortung bilden somit den Rahmen im beruflichen Kontext für motivierte Mitarbeiter der Generation X.

Den bisher beschriebenen Generationen (BABYBOOMER und GENERATION X) begegnet jede stationäre Einrichtung der Altenhilfe derzeit noch tagtäglich im Berufsalltag. Die Zusammenarbeit zwischen diesen Generationen verläuft nicht immer reibungslos, da die Ziele und Werte bei beiden Generationen häufig diametral entgegengesetzt ausgerichtet sind.

Doch neben diesen beiden Generationen gibt es noch zwei weitere Generationen, die die Zusammenarbeit im Team in einer Pflegeeinrichtung zentral mitbestimmen. Dies ist zum einen die „GENERATION Y“, die im Folgenden vorgestellt wird.

Die GENERATION Y (1980 – 1995)

Die Generation Y stellt sich im Gegensatz zu den BABYBOOMERN und XERN, die die Zukunft noch als rosig oder zumindest als ermutigend empfunden haben, häufig die Frage danach, ob sie überhaupt noch eine Zukunft hat. Dies hängt zum Großteil mit der Wahrnehmung durch permanente gesellschaftliche und soziale Bedrohungen zusammen, die ihren Ausdruck unter anderem durch die Globalisierung, den Klimawandel und fanatischen Terrorismus finden. Im Vergleich zu den BABYBOOMERN und XERN reagiert die Generation Y aber nicht mit Ängsten, Frustration oder gar Resignation auf diesen Umstand. Diese Generation ist sich darüber bewusst, dass sich Dinge schnell verändern und dass es keine Sicherheiten gibt. Folglich haben sie beschlossen, das Leben in vollen Zügen zu genießen.25

Für die GENERATION Y – gesprochen Why (engl. warum) existiert eine Flut von Bezeichnungen: Generation Maybe, Generation Praktikum, Generation-Me, Generation Beziehungsunfähig, Millennials oder – Generation Prekär, Generation Doof oder gar Generation Chips. Die YPSILONER sind die erste Generation, die teils im digitalen Zeitalter herangewachsen ist, weshalb man sie auch Digital Natives nennt: Kommunikation in Echtzeit ist der Standard, ein Leben ohne Smartphone und Internet ist für sie kaum vorstellbar.

Die früher geborenen Angehörigen der GENERATION Y sind heute maximal 40 Jahre. Sie sind bereits schon längere Zeit im Berufsleben aktiv. Die später Geborenen sind heute maximal 25 Jahre alt. Sie strömen gerade erst in den Arbeitsmarkt oder befinden sind noch in der Ausbildung oder im Studium oder noch auf der Suche nach ihrer beruflichen Ausrichtung. In den nächsten zehn Jahren werden 50 % der Arbeitnehmer Angehörige der GENERATION Y sein.26

Die Eltern der YPSILONER, die XER, wurden als Kinder nicht gerade mit Aufmerksamkeit verwöhnt: Folglich bestand ihre Zielsetzung darin, dass es ihrem Nachwuchs besser gehen sollte.27 Die YPSILONER wurden mit einem eher antiautoritären, fürsorglichen, teils überfürsorglichen Erziehungsstil und dem Trend zur Mitbestimmung erzogen, Wünsche wurden den YPSILONERN schnell erfüllt.28

Die Eltern der YPSILONER überschütteten ihre Kinder quasi von klein auf an mit Aufmerksamkeit, Anerkennung und Wertschätzung. Dieser Umstand resultierte daraus, dass diese Elterngeneration in der Mehrzahl der Fälle von einem schlechten Gewissen getrieben wurde, das seinen Ausdruck in der oftmals als zu wenig vorhandenen und empfundenen Zeit fand, die den Eltern für die Familie zur Verfügung stand. Zudem galt es, das kindliche Selbstwertgefühl bei den YPSILONERN zu stärken, was durch eine eher antiautoritäre Erziehung gelingen sollte. Folglich wurden die YPSILONER in ihrer Kindheit von ihren Eltern unterhalten, beschützt und gefördert. Die Eltern meinten es gut mit den YPSILONERN: Nichts war den Eltern zu teuer für ihre Kinder. Sie wurden nicht nur materiell umfassend ausgestattet, sondern es ging auch darum, die YPSILONER in jedem Fall gut auszubilden und sie auf dem Weg ins Erwachsenenleben jederzeit umfassend zu begleiten. YPSILONER wurden von ihren Eltern für jede Kleinigkeit gelobt und belohnt. Bei einem Fehlverhalten gab es jedoch keine Sanktionen. Stattdessen wurden YPSILONER von ihren Eltern in Schutz genommen bzw. es wurden Entschuldigungen für das Fehlverhalten der Kinder entwickelt. Die Erziehung der YPSILONER, die vor allem auf Mitbestimmung und freie Meinungsäußerung abzielte, trug vielfach dazu bei, dass sich die Eltern der YPSILONER der Entscheidung ihrer Kinder unterordneten und nicht umgekehrt.29

Infolgedessen haben die Vertreter der Generation Y hohe Erwartungen im Hinblick auf Anerkennung und Mitbestimmung im täglichen Miteinander. Die YPSILONER haben auch noch als junge Erwachsene ein sehr enges Verhältnis zu ihren Eltern. Viele von ihnen werden noch von den Eltern finanziell und ideell unterstützt. Auch auf den elterlichen Rat legen YPSILONER noch als junge Erwachsene gesteigerten Wert: Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sie in der rauen Außenwelt erfahren müssen, dass diese ihnen nicht die gleiche wohlmeinende Unterstützung bietet, die sie in der geborgenen und geschützten Binnenwelt im Zusammenleben mit ihren Eltern erfahren haben. Die Eltern der jungen Erwachsenen, die der Y-Generation angehören, kreisen vielfach wie Helikopter über ihre Kinder, weshalb sie auch „Helikopter-Eltern“ genannt werden.

Die YPSILONER haben es also frühzeitig gelernt, dass ihre Bedürfnisse und Wünsche sofort befriedigt werden. Ihre Frustrationstoleranz ist folglich sehr niedrigschwellig und Ziele, die sie sich setzen, müssen sofort realisiert werden. Die verwöhnte Y-Generation, der es an und für sich an nichts mangelt, hat dennoch oder gerade deshalb ein ausgeprägtes Bedürfnis danach, Erfüllung im eigenen Leben zu finden und die Welt zu verbessern. Die YPSILONER suchen zwischen all den technologischen Ablenkungen (Internet usw.) des Alltags nach emotionaler Bindung und tiefer Befriedigung, die weit über Oberflächlichkeiten hinausgehen soll.30

Die GENERATION Y stellt die Werte ihrer Eltern-Generation trotz aller Behütung und Unterstützung, die sie erfahren haben, infrage: Wenngleich die Eltern der YPSILONER versucht haben, ihr Familien- und Privatleben mit der Arbeit zu vereinbaren, sind sie daran in der Mehrzahl der Fälle gescheitert. Die YPSILONER haben erfahren, dass sich ihre Eltern oftmals aufgerieben haben und dennoch nicht vor Entlassungen und Restrukturierungen sicher waren. Vor diesem Hintergrund sind sie nicht bereit dazu, die gleichen Opfer wie ihre Eltern zu erbringen. Arbeit empfinden sie nur als eine Möglichkeit der Selbstverwirklichung. Arbeit ist für sie somit nur solange zweckmäßig, wie sie in ihr aktuelles Lebensmodell passt31. Ihre Devise lautet „Arbeit und Leben verbinden“.

Doch was heißt das nun für eine Einrichtung der stationären Altenhilfe, in der heute schon Pflegekräfte arbeiten, die der GENERATION Y angehören und die erst recht in den nächsten Jahren die Mehrzahl der Mitarbeiter ausmachen werden. Im Rahmen des nachfolgenden Abschnitts erfolgt zunächst einmal ein kurzer Abriss dazu, wie sich YPSILONER im Beruf verstehen.

Die GENERATION Y im Arbeitsleben

Die GENERATION Y sucht in erster Linie nach einem Sinn in der Arbeit. Folglich sind die Ypsiloner nur bereit dazu, mehr zu leisten und zu lernen, wenn sich ein Projekt für sie als sinnvoll erweist. Nichtsdestotrotz stellen sie sich immer wieder die Frage danach, worin der Sinn einer beruflichen Tätigkeit überhaupt besteht. Dieses Hadern und Zweifeln ist typisch für die „Generation Why“.32

Die Art zu arbeiten und die Ansprüche an Arbeit unterscheiden die YPSILONER von allen vorangegangenen und bereits vorgestellten Generationen: Der GENERATION Y ist es nicht mehr so wichtig, in eine Führungsposition zu gelangen. Stattdessen bevorzugen sie flache Hierarchien, Vernetzung und Teamwork. Somit richtet sich ihr Fokus nicht auf weitgesteckte Karriereziele und einen sicheren Arbeitsplatz.33

Kollegialität und persönliche Entwicklung stellen die wichtigsten Werte für die GENERATION Y dar, wohingegen Status- und Prestigedenken als absolut nachrangig erachtet werden.34

Die YPSILONER fühlen sich nur an einem Arbeitsplatz wohl, der ihnen die Möglichkeit bietet, Arbeit und Freizeit nicht mehr länger zu trennen, sondern beides mit einem hohen Anspruch an die Gestaltung ihres Privatlebens miteinander zu verbinden. Es gehört für sie dazu, Privates während der Arbeitszeit zu erledigen. Allerdings sind sie bei Bedarf auch dazu bereit, in ihrer Freizeit zu arbeiten. Am liebsten arbeiten sie mit Kollegen zusammen, die die gleiche Wellenlänge haben.35

YPSILONER achten bei der Auswahl ihrer Arbeitgeber nicht nur auf deren gute Reputation, sondern vor allem auf die Entwicklungsmöglichkeiten, die ihnen diese zur Verfügung stellen. Verlieren YPSILONER allerdings ihre berufliche Motivation, sei es z. B. aufgrund von auftretenden Schwierigkeiten mit Führungskräften, oder zeichnen sich für sie bessere bzw. attraktivere berufliche Alternativen ab, dann kündigen sie relativ schnell: Im Schnitt tolerieren YPSILONER für sie nicht tragbare Arbeitsverhältnisse nur ein halbes Jahr. In einer Welt des permanenten Wandels stehen sie also solchen Wechseln wesentlich flexibler gegenüber als zum Beispiel die BABYBOOMER, die sich im Schnitt zwei bis drei Jahre Zeit lassen, bevor sie eine ihnen unangenehme Arbeitssituation verlassen.36

Laut Hurrelmann37 werden die YPSILONER also nicht per se Karriere machen, um mehr Geld zu bekommen und mehr Macht zu haben, sondern eine berufliche Tätigkeit suchen, in der sie ihre Vorstellungen verwirklichen können und die sie am Leben lässt: beim Arbeiten leben und beim Leben arbeiten.38

Vielmehr weist Hurrelmann39 darauf hin, dass der Wunsch der GENERATION Y im beruflichen Kontext vor allem darin besteht, Einfluss zu haben und etwas zu gestalten, was sie für wichtig halten.40

Die YPSILONER gehen ihr Leben folglich eher taktisch an und richten sich ganz stromlinienförmig auf den Erfolg aus. Sie wollen nicht, wie z. B. die Generation der 68er, „aufmucken“. Stattdessen versuchen sie das System von innen heraus zu unterwandern. Und das ist das eigentlich Revolutionäre an der Generation Y.41

Für jede Einrichtung der stationären Altenhilfe bedeutet dies, dass sie den Mitarbeitern der Generation Y jederzeit innovative berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten muss. Diese müssen vor allem auf Selbstverwirklichung und eine unmittelbare Befriedigung von deren häufig generationsbedingten Wünschen und Bedürfnissen abzielen. Hierin liegt auch der entscheidende Unterschied zu den voranstehend abgebildeten Generationen: Diese zeichnen sich durch einen höheren Grad an Frustrationstoleranz aus, wenn es um Anerkennung und Mitbestimmung im Berufsleben geht.

Abschließend wird nun die fünfte und letzte Generation (GENERATION Z) mit ihren Merkmalen und ihrer Lebenswelt vorgestellt.

Auch diese Generation hat bereits den Einzug in das Arbeitsleben in stationären Einrichtungen gefunden: Sie wird in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren im zunehmenden Maße die Pflegekräfte aus der BABYBOOMER-Generation ersetzen.

Die GENERATION Z (1996 – ?)

Die Abgrenzung zwischen der Generation Z und den YPSILONERN erweist sich derzeit und mitunter noch als ein wenig schwierig, da die ZLER den YPSILONERN von ihrer Ausrichtung her ähnlich sind und noch mitten in den prägenden Jahren ihrer Generation stecken.42 Die ZLER