Inviting Leadership E-Book

Miriam Sasse

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 72

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Sie glauben, Sie haben die Wahl, sich für unternehmerische Agilität zu entscheiden oder es bleiben zu lassen? Technologie und Weltwirtschaft beschleunigen den Wandel rasant. Wir definieren Führung heute neu. Eine lange Befehls- und Kontrollkette entlang der Hierarchie schläfert unsere Projekte ein und bremst jede Innovation aus. Die erfolgreichen Führungskräfte von heute finden Wege, um die gesamte Belegschaft einzubeziehen. Sie lenken die Aufmerksamkeit des gesamten Unternehmens auf das Potential der Gemeinschaft. Dieses Booklet ist der Auszug zu INVITING LEADERSHIP aus dem Buch LEAD. Es zeigt Ihnen, wie Sie authentische Einladungen nutzen können, damit Mitarbeiter sich gerne einbringen. Sich selbst verwaltende Teams erzeugen bahnbrechende Ergebnisse. INVITING LEADERSHIP ist kein neuer Führungsansatz, sondern beleuchtet den massiven Wert, der in einer guten Einladung steckt: - Mitarbeiter engagieren sich mehr - Mit selbstverwaltenden Teams steigert das Unternehmen die Effizienz - Sie gewinnen und binden Top-Talente - Sie erzielen wertvollere Geschäftsergebnisse - Die Organisation wird wettbewerbs- und anpassungsfähiger - Beeindruckende Ergebnisse vervielfältigen sich wie von selbst im gesamten Unternehmen INVITING LEADERSHIP leitet uns dazu an, den Wandel der Arbeitswelt auf Basis von Einladungen zu gestalten. Dr. Miriam Sasse betrachtet in diesem Booklet, wie wirkungsvoll und authentisch einladungsbasierte Führung sein kann. Besonders, wenn die Bedeutung von Ansehen und nicht hierarchischer Autorität erkannt wird. Das stärkt nicht nur die Selbstorganisation in den Teams und macht sie handlungsfähig, sondern lässt Führungskräfte selbst resilienter und fokussierter werden. www.miriamsasse.de

Leseprobe

Inhalt

Vorwort

Selbstorganisation braucht Führung

Das Ergebnis zielorientierter Führung

Führung als konstruktive Störung der Selbstorganisation

Was führt: Macht oder Ansehen?

Freigabe von Autorität: Alles oder nichts?

Inviting Leadership

Prinzipien des Führens mit Einladungen

Kommunikation über und innerhalb von Grenzen

Einladend führen statt streng befehlen

Nächste Schritte

Der geschützte Rahmen und das „Was & Wofür“

LEAD

Über die Autorin

Quellenverzeichnis

Buchempfehlungen

Vorwort

Der IT-Unternehmer Mik Kersten behauptet, dass Organisationen heute folgendes Problem haben (Kersten 2018): Die verantwortlichen Manager und Führungskräfte wissen durchaus, dass sie auf schnelllebige Märkte mit Veränderung reagieren müssen. Allerdings wird in vielen Organisationen versucht, dieses Problem mit Management-Modellen und Infrastrukturen der letzten industriellen Revolution zu lösen. Für die Revolution von heute werden aber neue Modelle und neue Denkweisen benötigt.

Dabei geht es nicht darum, das Alte gänzlich zu entsorgen, sondern darum, dem bekannten System ein zweites zur Seite zu stellen. John P. Kotter (2012) und viele andere sprechen von einem dualen System, das sie bei vielen Höchstleistern beobachten: Es gibt eine Handlungsweise für stabile, undynamische Umfelder, in denen bekannte Standards und Best Practices verlässlich wirken – gleichzeitig wird aber eine Handlungsweise kultiviert, die schnelle Reaktionen in instabilen, dynamischen Umfeldern zulässt. Talente in der Organisation bekommen den Freiraum, um Neues auszuprobieren und damit zu experimentieren. Die Höchstleister unter den Organisationen reagieren auf diese Weise leidenschaftlich auf Überraschungen aus dem Markt und überraschen wiederum selbst ihre Konkurrenten. Jede Organisation existiert in diesem Spannungsfeld von gleichzeitiger Stabilität und Instabilität und es ist wichtig, das Hin und Her und die Kräfte zwischen beiden Systemen bewusst zu gestalten.

Das Buch „LEAD - Resiliente Organisationen durch einladende Führung“ und dieser Auszug daraus haben daher einen anderen Fokus als die 40.000 anderen Management-Bücher, die ich bei Amazon unter dem Schlagwort „Führung“ finde. Mir geht es nicht darum, Wege zum wirtschaftlichen Arbeiten aufzuzeigen oder Ihnen zu erklären, wie höchste Qualität erzeugt wird. Ich werde Ihnen nicht erzählen, wie ein Manager sein sollte, um möglichst schnell be-fördert zu werden. In diesem Buch geht es um die Frage: Was kann Führung dazu beitragen, um widerstandsfähige Teams entstehen zu lassen, die sich in ihrer Arbeit gestärkt und handlungsfähig fühlen? - Ich will Ihnen zeigen, wie Sie sich selbst gut führen können, denn aus dieser Balance heraus werden Sie Ihre Teams und letztendlich die Organisationen in jeder Situation gut führen. Die Fähigkeit, sich selbst zu führen, brauchen Sie in turbulenten, dynamischen und unsicheren Zeiten. Wie tasten wir uns also an dieses Thema heran?

Dieses Booklet ist ein Auszug aus meinem Buch LEAD, welches als Begleitlektüre zu meinem Training für Führungskräfte entstanden ist, das ich seit einigen Jahren anbiete. Das Training ist sehr auf die Praxis, die gemeinsame Diskussion und die Anwendung der Inhalte ausgerichtet, daher beinhaltet das Buch LEAD vor allem die theoretischen Hintergründe und Grundlagen.

Der Auszug, den Sie hier in den Händen halten, beinhaltet das komplette Kapitel 7 „Inviting Leadership“ sowie die Unterkapitel 4.4 und 4.5 über die Führung für mehr Selbstorganisation und Unterkapitel 6.2 und 6.3 über die Wichtigkeit von Ansehen und Autorität bei der Führung mit Einladungen.

Mit dem Buch LEAD können Sie dieses Wissen ergänzen, es aus psychologischer und systemtheoretischer Sicht beleuchten und in einen größeren Rahmen stellen. Die Basis zu diesem Buchauszug lieferte das Buch „Inviting Leadership - Invitation-Based-Change in the New World of Work“ von Daniel Mezick und Mark Sheffield, 2018 im Amazon Verlag erschienen.

Möge Ihnen dieser Auszug über Inviting Leadership als Orientierung auf Ihrem persönlichen Weg als Führungskraft dienen.

Miriam Sasse

Mai 2022, Paderborn

Selbstorganisation braucht Führung

Das Ergebnis zielorientierter Führung

Hinter Selbstorganisation steckt mehr als nur „weniger Arbeit für die Führungskraft“. Es geht nicht darum, dass die Mitarbeiter die Arbeit ihrer Führungskräfte übernehmen, sondern um den bereits erwähnten Respekt vor den eigenen Grenzen. Auf Einzel-, Team- und Unternehmensebene werden Entscheidungen und Prioritäten selbst getroffen, wenn man bei der täglichen Arbeit an Grenzen stößt. Solange die Arbeit nicht an eine Grenze stößt, müssen wir keine Entscheidung treffen. Erst wenn wir keine Zeit, kein Geld, keine Ressourcen, keine Lösung haben, müssen wir zwischen den noch vorhandenen Möglichkeiten wählen.

Ein selbstorganisiertes Team trifft die meisten Entscheidungen, von denen die Arbeit des gesamten Teams beeinflusst wird, selbst – früher war eine Führungskraft für diese Entscheidungen zuständig. Nicht-triviale Entscheidungen zu treffen, erfordert Konzentration und Aufmerksamkeit, weil viele Faktoren und mögliche Reaktionen berücksichtigt werden müssen. Für diese Form von Selbstmanagement ist Engagement notwendig, das wiederum die Fähigkeit stärkt, Veränderungen wahrzunehmen und darauf zu reagieren, um gute Ergebnisse zu erzielen.

Führung setzt den Rahmen

Natürlich arbeitet jeder Mensch und jedes Team immer zu einem gewissen Grad selbstorganisiert. Damit das Team den Grad der Selbstorganisation aber erhöhen kann, braucht es kontinuierliche Begleitung durch die Führungskräfte. Ein Team braucht das WAS und WARUM, an dem es sich ausrichten kann: Es muss genau wissen, welche Ziele es aus welchen Gründen erreichen soll, damit es seine Arbeitsweise – das WIE – selbst organisieren kann.

Stephen Bungay (2010) beschreibt, wie diese Ausrichtung, das Alignment, und Autonomie orthogonal zueinanderstehen: Je stärker das Alignment ist, desto mehr Autonomie kann man sich erlauben. Dieser Zusammenhang wird von Führungskräften oft vergessen, wenn sie ein Team in die Selbstorganisation begleiten wollen. Von jetzt auf gleich lassen sie alle Zügel locker und geben ihrem Team gar nichts mehr vor. Wenn sie dann merken, dass es ineffizient oder gar chaotisch wird, reißen sie abrupt die Zügel wieder an sich. So werden die Mitarbeiter stark verunsichert und wagen keinen Schritt weiter in Richtung Selbstorganisation.

Nur ein hohes Alignment bei gleichzeitig hoher Autonomie schafft Selbstorganisation in den Teams – alles andere nicht. Henrik Kniberg beschreibt in seinem Blog die vier abgebildeten Bereiche mit folgenden Beispielen:

Niedriges Alignment & hohe Autonomie: Sie lassen Ihre Mitarbeiter frei neue Ideen entwickeln, ohne irgendein Ziel, wie zum Beispiel beim Brainstorming.

Hohes Alignment & hohe Autonomie: Sie berichten Ihren Mitarbeitern von Ihrer Absicht und lassen die Mitarbeiter das Vorgehen erarbeiten. Zum Beispiel: „Wir vermuten auf der anderen Seite des Flusses seltene Erden. Wie kommen wir dorthin?“ Die Mitarbeiter werden verschiedene Möglichkeiten entwickeln, angefangen vom Neubau einer Brücke über die Nutzung vorhandener Brücken bis hin zum Einsatz von Hubschraubern. Auf diese Weise erreichen Sie den maximalen Outcome.

Hohes Alignment & niedrige Autonomie: Sie sagen den Mitarbeitern, was zu tun ist, ohne die Absicht zu vermitteln. Zum Beispiel: „Baut eine Brücke nach diesem Bauplan.“ Niemand weiß, dass es um seltene Erden geht und niemand wird alternative Lösungswege vorschlagen. Diese Konstellation ist angebracht, wenn es um nicht verhandelbare, zu befolgende Gesetze geht.

Niedriges Alignment & niedrige Autonomie: Sie sagen jedem Mitarbeiter täglich, was er zu tun hat. Niemand weiß, dass der einzelne Handgriff eine Brücke ergeben soll, geschweige denn, dass es um seltene Erden geht.

Bei Variante 4 haben Sie als Führungskraft am meisten zu tun. Ohne Sie wird nichts vorangehen, alles hängt von Ihnen ab und ohne Sie kann nichts erreicht werden. Die Selbstorganisation ist auf dem Nullpunkt. Bei Variante 3 landen Sie wahrscheinlich, wenn es um das Einhalten von Gesetzen geht und die Erfüllung auf eine andere Art und Weise nicht erlaubt ist. Bei allen anderen Aufgaben, wo Varianten in der Ausführung möglich und bei komplexen Aufgaben sogar sehr sinnvoll sind, streben Sie Selbstorganisation an. Das werden alle Beteiligte erreichen, wenn ihnen ausreichend bekannt und klar ist, was das Unternehmen aus welchen Gründen erreichen will.

Selbstorganisation braucht also eine hohe Transparenz über die Situation, die Rahmenbedingungen und Intentionen, Offenheit gegenüber Innovations- und Verbesserungsexperimenten sowie kurze Feedbackschleifen. Die Vorgesetzten haben die Aufgabe, die Veränderung zu begleiten und Strukturen, Prozesse und Strategien nachhaltig anzupassen. Es braucht einige Zeit, in der dem Team Stück für Stück mehr Verantwortung und mehr Befugnisse übertragen werden.

Je nachdem, wie relevant, wirkungsvoll und häufig das Team eigene Entscheidungen treffen darf, werden die Auswirkungen auf das Engagement der Mitarbeiter mehr oder weniger nachhaltig sein. Unwesentliche Entscheidungen wie der Küchenputzplan steigern die Selbstorganisation nur minimal. Wenn Sie nur heute die Mitarbeiter nach der Zukunft des Unternehmens befragen, es aber früher nie getan haben und auch in Zukunft nicht mehr tun werden, werden sich die Mitarbeiter nicht nachhaltig stärker engagieren.