Leadership 2.0 E-Book

Maren Lehky

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2011

Beschreibung

Burnout, Zeitarbeit, Digital Natives - dies sind längst keine bloßen Schlagwörter mehr, sondern eine Wirklichkeit, die Führungskräfte täglich vor neue Herausforderungen stellt. Denn wenn Fachkräfte kaum zu finden sind, Teams nur auf Zeit bestehen und Mitarbeiter und Chefs stärkerem Druck denn je ausgesetzt sind, helfen die alten Rezepte nicht mehr weiter. Unternehmerin und Leadership-Expertin Maren Lehky zeigt anhand vieler Beispiele, mit welchen Strategien Sie diesen Veränderungen als Manager souverän begegnen. Dies ist das Handbuch für eine neue Generation von Führungskräften.

Leseprobe

LESEPROBE

Maren Lehky

Leadership 2.0

Wie Führungskräfte die neuen Herausforderungen im Zeitalter von Smartphone, Burn-out & Co. managen

LESEPROBE

www.campus.de

Information zum Buch

Neue Führungskräfte braucht das Land!

Burnout, Zeitarbeit, Digital Natives – dies sind längst keine bloßen Schlagwörter mehr, sondern eine Wirklichkeit, die Führungskräfte täglich vor neue Herausforderungen stellt. Denn wenn Fachkräfte kaum zu finden sind, Teams nur auf Zeit bestehen und Mitarbeiter und Chefs stärkerem Druck denn je ausgesetzt sind, helfen die alten Rezepte nicht mehr weiter.

Unternehmerin und Leadership-Expertin Maren Lehky zeigt anhand vieler Beispiele, mit welchen Strategien Sie diesen Veränderungen als Manager souverän begegnen. Dies ist das Handbuch für eine neue Generation von Führungskräften.

Informationen zur Autorin

Maren Lehky war viele Jahre als Personalleiterin tätig, zuletzt als Geschäftsleitungsmitglied eines internationalen Industrieunternehmens. Seit 2002 ist sie Inhaberin einer Unternehmensberatung für Personalmanagement und trainiert und coacht Führungskräfte zu Leadership-Themen.

Impressum

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright  ©  2011 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main

Umschlaggestaltung: Anne Strasser, Hamburg

Konvertierung Koch, Neff & Volckmar GmbH,

KN digital – die digitale Verlagsauslieferung, Stuttgart

ISBN der Printausgabe: 978-3-593-39372-8

E-Book ISBN: 978-3-593-41172-9

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|9|Vorwort

Dieses Buch fand seinen Anfang im Sommer 2010. Ich hatte mich zurückgezogen in einen kleinen stillen Ort an der Ostsee, um innezuhalten und die Informationen, Erfahrungen und Gedanken zu sortieren, die ich in den letzten Jahren gesammelt hatte zu der Frage: Wie reagieren erfolgreiche Führungskräfte auf die drastischen Veränderungen der Arbeitswelt? Was macht Leadership 2.0 aus?

Mir selbst hat sich der Horizont enorm erweitert durch das, was ich für dieses Buch recherchiert, gelesen, gehört und gedacht habe. Und so manches Mal habe ich ein »unglaublich« oder »Wahnsinn« an den Rand geschrieben, wenn ich nicht fassen konnte, welches extreme Maß an Schnelllebigkeit, Flexibilisierung und Unsicherheit unsere Arbeitswelt und unsere Gesellschaft bereits bestimmt. Wir hören und lesen die eine oder andere Zahl und Nachricht, speichern sie ab und gehen wieder zur Tagesordnung über. Hier – ich möchte Sie vorwarnen – bekommen Sie in jedem Kapitel eine gehörige Portion aus aufbereiteten Untersuchungen, Studien und neuesten Erkenntnissen sowie teilweise drastische Beispiele aus dem wirklichen Leben, sodass man den Tatsachen nicht ausweichen kann.

Auch die »schöne neue Arbeitswelt« wird nicht ohne Führung auskommen, das steht fest. Nur werden die Rollen, die in der modernen Führungswelt von uns verlangt werden, andere sein. Eine gute Nachricht vorweg: Alle Führungsmodelle, die Klassiker des situativen Führens, die Erkenntnisse zu Teamrollen, Teamentwicklung und -steuerung sowie die Modelle, die uns die Unterschiedlichkeit der Menschen vereinfachend verdeutlichen – alles das bleibt weiterhin aktuell. Es wird uns jedoch noch mehr Varianz im Verhalten als Führungskraft abverlangt werden, damit wir in der Lage sind, mit noch feineren Antennen zu erkennen, was gerade angemessen ist und zur jeweiligen Lebenssituation und Motivationslage |10|der Mitarbeiter passt, die insgesamt auch bunter und vielfältiger werden.

Daher verfolgt das Buch zwei Ziele: Erstens möchte ich uns alle auffordern, innezuhalten und genau hinzuschauen, welche Aspekte unserer Arbeitswelt sich verändert haben und welche neuen Führungsfragen sich daraus jeweils ergeben. Können wir wirklich so weitermachen wie bisher? Meine Antwort steht fest: Nein.

Zweitens möchte ich Ihnen praktische Tipps vorstellen, mit denen Sie in Ihrem Arbeitsalltag, in Ihrer Führungsrolle, in Ihrem Team und letztlich in Ihrem ganz persönlichen Leben arbeiten können, um den Strudel aktiv zu gestalten und nicht in ihm unterzugehen.

Ich freue mich, wenn Sie am Ende des Buches feststellen, dass Sie Ihre Wahrnehmung für die Bedürfnisse der neuen Arbeitswelt schärfen konnten, um damit besser für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gerüstet zu sein.

In diesem Sinne möchte ich Sie mit Paul Watzlawicks ironischem Ausspruch »Die Lage ist hoffnungslos, aber nicht ernst!« ermuntern, sich der Zeit zu stellen und als gute Führungskraft dazu beizutragen, dass der soziale Frieden in unserem Land nicht in ernsthafte Gefahr gerät.

Maren Lehky

|20|1

Wie führt man eine Dreiklassenbelegschaft?

Der Chef als Menschenfreund

Autorität wie Vertrauen werden durch

nichts mehr erschüttert als durch das Gefühl,

ungerecht behandelt zu werden.

Theodor Storm

Unternehmenswelten: Bei einem großen Mittelständler im Anlagenbau hat sich die Stammbelegschaft im wirtschaftlichen Auf und Ab des letzten Jahrzehnts auf niedrigem Niveau stabilisiert. Die Konkurrenz auf dem Weltmarkt ist groß, Kostensenkung hat auch in wirtschaftlich guten Zeiten einen hohen Stellenwert. In der Werkshalle führt das dazu, dass ein Facharbeiter, der schon 20 Jahre im Betrieb ist, Seite an Seite mit einem jüngeren Kollegen arbeitet, der vor 1,5 Jahren befristet eingestellt wurde und nicht weiß, ob sein Zweijahresvertrag demnächst verlängert wird. Er bedient die Maschine neben dem »alten Hasen« und steht diesem in der Qualifikation in nichts nach. Die anderen in der Gruppe sind Zeitarbeiter, die selten länger als drei, vier Monate bleiben und für gut die Hälfte des Festangestellten-Lohns arbeiten. Davon können sie zwar kaum leben, aber für das Kantinenessen zahlen sie als »Gäste im Unternehmen« den vollen Preis ohne Zuschuss. In den Pausen dreht sich ihr Gespräch oft um ihre prekäre Situation, darum, wie es weitergehen soll und wann man wohl endlich mal »fest« irgendwo arbeiten könne. Die vertraglich Bessergestellten haben ein schlechtes Gewissen und fühlen sich unbehaglich. Der Vorarbeiter kennt die Situation und findet sie »eigentlich unzumutbar«. Er würde gern einige der Zeitkräfte fest einstellen, insbesondere, weil die so gut und so engagiert sind und man ja kaum noch gute Mitarbeiter findet. Das ist nicht durchsetzbar, und viel weiter oben möchte er lieber keine schlafenden Hunde wecken und sich womöglich Ärger einhandeln.

Die Arbeitswelt am Beginn des 21. Jahrhunderts hat in vielen Produktionshallen und Büros nur noch wenig mit den stabilen Verhältnissen der 60er und 70er Jahre des vorigen Jahrhunderts zu tun. Betriebsrente, Kündigungsschutz und soziale Absicherung scheinen Relikte aus einem anderen Zeitalter zu sein. Immer häufiger arbeiten Menschen unter ganz unterschiedlichen Bedingungen zusammen, verrichten die gleiche Arbeit, haben aber weder gleiche Rechte noch die gleiche Vergütung. »Im Norden von |21|Wilhelmshaven, wo die Müllautos parken und die Abfallentsorgung der Stadt organisiert wird, kann man die Ungerechtigkeit an der Farbe erkennen«, schreibt beispielsweise die Zeit im Mai 2007. »Jeden Morgen zwischen sechs und halb sieben beginnt hier der Dienst für ein paar Dutzend Müllmänner. Einige steigen im grünen Anzug auf, andere tragen Orange. Kenner sehen daran auf den ersten Blick, wie viel der Kollege verdient, wie sehr er sich beim Tonnentragen beeilen muss und wie viel Urlaub er hat. Es gibt hier nämlich Müllmänner erster und zweiter Klasse: Orange tragen die Angestellten der Stadt, Grün ist für die Mitarbeiter eines vor drei Jahren gegründeten Tochterunternehmens reserviert.« Man teilt die Aufgabe, die Duschen, den Sozialraum. Nur verdienen die einen 14 Euro pro Stunde und die anderen 10,50.11 Nicht nur an der Werkbank und auf dem Müllwagen gibt es solche Unterschiede, sondern beispielsweise auch in der Medienlandschaft. In vielen Zeitungsredaktionen arbeiten noch fest angestellte Redakteure zu den segensreichen Bedingungen eines modernen Sozialstaats. Die Mehrzahl ihrer Artikel aber kaufen sie bei einem Heer freier Journalisten, die von ihrer Arbeit kaum noch leben können. Wie soll das auch gehen, wenn die Artikelzeile mit 50 Cent oder weniger honoriert wird, inklusive Recherche und Vorarbeiten? Und dabei sprechen wir nicht von einem unbedeutenden Provinzblatt, sondern von einer angesehenen Tageszeitung. In den schicken Büros der Werbeagenturen stemmen Hochschulabsolventen im Langzeitpraktikum Projekte, die Personalabteilungen großer Unternehmen vergeben konzeptionelle Aufgaben an Werkstudenten und an Diplomanden. Luxushotels werden von Zimmermädchen gereinigt, die von einer Servicefirma ausgeliehen werden und gerade noch 2,80 Euro pro Zimmer verdienen.12 Die Löhne stürzen in manchen Bereichen ins Bodenlose. Niedriglohn, Befristung, Leiharbeit kennzeichnen weite Teile des Arbeitslebens. Werfen wir einen Blick auf die Zahlen. Vielleicht bekommt dann auch für Sie die Mindestlohndebatte eine neue Facette.

Der Arbeitsmarkt in Zahlen

Fast jede zweite Neueinstellung ist heute befristet. Im ersten Halbjahr 2009 waren es exakt 47 Prozent, hat das Institut für Arbeitsmarkt- und |22|Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit errechnet – 2001 waren es noch 32 Prozent. Damit ist heute rund jeder zehnte Arbeitnehmer befristet angestellt. Für 2008 ermittelte das Statistische Bundesamt eine Quote von 8,9 Prozent, zu Beginn der gesamtdeutschen Statistik (1991) waren es noch 5,7 Prozent. Das entsprach 2008 2,7 Millionen der insgesamt 30,7 Millionen Arbeitnehmer, deren Zeitverträge in der Regel auf 24 Monate begrenzt waren.13 Auch Zeiten des Aufschwungs sorgen nicht unbedingt für mehr unbefristete Arbeitsplätze. Nach einer im September 2010 veröffentlichten Studie des Institutes für Wirtschaftsforschung (ifo) planten zwar neun von zehn Firmen in Deutschland Neueinstellungen in den nächsten zehn Monaten; nur 4 Prozent wollten allerdings Befristungen zurückfahren, während rund ein Viertel angaben, Zeitverträge würden zukünftig eine noch größere Rolle spielen.14 Hintergrund ist die Liberalisierung im Arbeitsrecht in den letzten Jahren. Im ersten Zeitvertrag muss heute kein Grund mehr für die Befristung genannt werden, weitere Befristungen müssen begründet werden. Gründe sind beispielsweise befristete Projekte, Elternzeitvertretungen oder das Einspringen für einen Kollegen im Sabbatical. Auf diese Weise können etliche befristete Verträge aufeinanderfolgen. Befristete Anstellungen sind heute also ein stabiler Bestandteil des Arbeitsmarktes und werden es wohl auf absehbare Zeit bleiben.

Dasselbe gilt für den Einsatz von Zeitarbeit in vielen Unternehmen, also für das »Ausleihen« von Mitarbeitern bei Zeitarbeitsfirmen. Zwischen 2003 und 2008 verdoppelte sich die Zahl der Zeitarbeiter in Deutschland. 2008 waren 800000 Menschen in dieser Branche beschäftigt; 2010 waren es nur noch 650000; bis 2012 halten Marktforscher laut Handelsblatt einen Anstieg auf eine Million für möglich – und sie werden immer qualifizierter! Von Leiharbeitern kann man sich im Abschwung am einfachsten trennen, um im Aufschwung wieder Einstellungen vorzunehmen. So sank im Krisenjahr 2009 der Umsatz der Branche um 23,8 Prozent, weil insbesondere die Automobilindustrie und Maschinenbauer Zeitarbeiter entließen.15 Zeitarbeiter erhalten einen deutlich geringeren Lohn als ihre fest angestellten Kollegen, weil das Zeitarbeitsunternehmen als Arbeitgeber einen Teil der Lohnkosten abschöpft. Die Wirtschaftswoche spricht sogar vom »Ausbeuter- und Schmuddelimage« der Branche, dem man durch Tarifverträge zwischen dem Interessenverband der Deutschen Zeitarbeitsunternehmen (IGZ) und den Arbeitgeberverbänden begegnen möchte. Darin wurden 2010 Mindestlöhne für Zeitarbeiter von 7,56 Euro im Westen |23|und 6,62 Euro im Osten festgelegt sowie stufenweise Erhöhungen in den Folgejahren.16 Zwei Drittel der Zeitarbeiter heuern aus der Arbeitslosigkeit heraus beim Zeitarbeitsunternehmen an, 12,5 Prozent direkt nach Studium oder Berufsausbildung, ein gutes Fünftel aus einer Festanstellung heraus (Handelsblatt). Für manchen jungen Ingenieur mag Zeitarbeit eine Chance sein, zu fairem Gehalt interessante Erfahrungen in verschiedenen Ländern und Unternehmen zu sammeln. Für das Gros der Beschäftigten ist sie der Strohhalm, nach dem man greift, weil man keine Alternative hat. Eine Allensbach-Umfrage17 vom Februar 2011 stellte die Frage: »Finden Sie es gerecht, wenn Zeitarbeiter für dieselbe Arbeit weniger Geld bekommen?« Von 1000 Teilnehmern über 16 Jahre finden das 5 Prozent gerecht, 8 Prozent sind unentschieden, 87 Prozent finden das ungerecht.

Zum schlechten Image der Zeitarbeit hat neben der hohen Lohndifferenz auch beigetragen, dass etliche Unternehmen eigene Verleihfirmen gegründet haben, um auf diese Weise flexibler agieren zu können und Lohnkosten zu sparen. Beispiele von Arbeitgebern, die fest angestellten Mitarbeitern kündigten, um sie anschließend zu deutlich schlechteren Bedingungen über ein Subunternehmen wieder auszuleihen, gingen durch die Presse, beispielsweise der Fall der Drogeriekette Schlecker. Diesen »Drehtüreffekt« kritisierte nicht nur die Bundesarbeitsministerin von der Leyen, sondern auch Vertreter der großen Zeitarbeitsunternehmen wie Adecco, Manpower oder Randstad, etwa der Präsident des Bundesverbandes Zeitarbeit (BZA) Volker Enkerts: »Ein Zeitarbeitsunternehmen zu gründen, nur um Tarifkonditionen zu umgehen, ist eine Trickserei.«18 Doch ob Arbeiterwohlfahrt oder große Krankenhäuser, ob Bahn oder Telekom, TUI oder BASF, der hausinterne Arbeitnehmerverleih gilt längst als »das neueste Mittel gegen nach unten starre Tariflöhne und teuren Kündigungsschutz«, so die Wirtschaftswoche im November 2009. Eckart Hildebrandt, Arbeitsforscher am Wissenschaftszentrum Berlin WBZ, spricht angesichts von Niedriglöhnen und dauerhaften Ausleihpraktiken von »wilder Ökonomie« und forderte schon 2007 »Sicherungsmaßnahmen für die Menschen«.19

Solche Entwicklungen unterstreichen, dass sich die Rolle der Leiharbeit in den letzten Jahren verändert hat. Der Industriesoziologe Hajo Holst unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Phasen: Zuerst seien Leiharbeiter ein »Ad-hoc-Ersatz« für ausgefallene Mitarbeiter gewesen. Ich erinnere selbst noch, was für eine positive Erfindung es damals war, |24|wie schlagkräftig sie uns in den Unternehmen machte. Endlich gab es eine Alternative zu den Arbeitsämtern, die damals das Monopol zur kurzfristigen Beschaffung von Mitarbeitern hatten. Dann, so Holst, sei Leiharbeit als »Flexibilitätspuffer« für Schwankungen beim Auftragsvolumen hinzugekommen. Inzwischen aber sei Leiharbeit auch eine Strategie, um Personalkosten zu minimieren und die Stammbelegschaft möglichst klein zu halten. Das ist der Fall, wenn wie im Eingangsbeispiel Leiharbeiter und fest angestellte Kollegen längerfristig dieselben Aufgaben zu unterschiedlichen Bedingungen erfüllen. Holst, der für seine Studie 80 Interviews mit Personalverantwortlichen, Mitarbeitern der Stammbelegschaft, Leiharbeitern und Betriebsräten vorwiegend in der Metall- und Elektroindustrie geführt hat, spricht von »Disziplinierung durch Leiharbeit«, weil auch der Kernbelegschaft auf diese Weise permanent ihre Ersetzbarkeit vor Augen geführt werde.20 Für andere, wie den nordrhein-westfälischen Arbeitsminister Karl-Josef Laumann, profitieren die Festangestellten von ihren ausgeliehenen Kollegen: »Um die Stammbelegschaft zu schützen, mussten wir Zeit- und Leiharbeit zulassen.«21 Die Arbeitsplätze der Stammbelegschaft seien sicherer, weil sich Unternehmen in schlechten Zeiten primär von Leiharbeitnehmern trennen würden, und diese hätten ja die Chance, bei anderen Arbeitgebern eingesetzt zu werden. Mit welcher Nonchalance damit ein Zweiklassensystem auf dem Arbeitsmarkt propagiert wird, stimmt schon nachdenklich. Nur langsam scheint hier ein Umdenken einzusetzen, etwa wenn die Arbeitgeber im Tarifvertrag für die Stahlindustrie Ende 2010 erstmals gleichen Lohn auch für Leiharbeiter zugestanden.22 Letztlich: Die Flexibilität bleibt dem Arbeitgeber und das ist doch schon ein kostbarer Nutzen.

Gewöhnt haben sich offenbar viele längst auch daran, dass im unteren Lohnsektor Menschen zu Stundenlöhnen arbeiten, die für die Bestreitung ihres Lebensunterhaltes kaum ausreichen. Im Jahre 2007 verdienten rund 1,2 Millionen Menschen weniger als 5 Euro pro Stunde und immerhin 5 Millionen Menschen weniger als 8 Euro. Das war etwa ein Sechstel der Beschäftigten. Ein Mindestlohn von 8,50 Euro im Pflegebereich (West, im Osten 7,50 Euro) wurde 2010 als Erfolg gefeiert.23 Alte Menschen werden also in etwa zu dem Satz betreut, den eine Nachhilfe gebende Elftklässlerin berechnet und nicht einmal versteuert. Zwei Drittel der »Niedriglöhner« sind Frauen. Über 70 Prozent von ihnen besaßen entgegen landläufiger |25|Meinung eine Berufsausbildung, waren Friseurin, Floristin oder Verkäuferin.24

Als »Niedriglohn« gilt übrigens ein Lohn, der weniger als zwei Drittel des durchschnittlichen Bruttolohns beträgt. Dieser Niedriglohn betrug in 2006 9,85 Euro. Der Durchschnittslohn betrug in 2006 im Osten 13,51 Euro und im Westen Deutschlands 17,22 Euro. 2008 erhielten einen Niedriglohn: 19,5 Prozent aller Teilzeitbeschäftigten, 36 Prozent aller befristet Beschäftigten, 67,2 Prozent aller Zeitarbeitnehmer, 81,2 Prozent aller geringfügig Beschäftigten, aber nur 11,1 Prozent aller »Normalarbeitnehmer«, so das Statistische Bundesamt.25 Wer ein unsicheres Arbeitsverhältnis hat, verdient also oft noch besonders wenig. Das funktioniert in diesem Ausmaß nur, weil dahinter häufig das Modell »Alleinverdiener plus« steckt: Der Mann hat eine Vollzeitstelle, die Ehefrau einen schlecht bezahlten Teilzeitjob.26 Ist der Vater auf dem Bau beschäftigt oder Dachdecker, Maler, Gebäudereiniger, Wachmann, wird es zum Monatsende dennoch eng. Hier gelten Mindestlöhne zwischen 10,80 Euro (Bauhauptgewerbe; im Osten: 9,25 Euro) und 8 Euro (Wach-/Sicherungsgewerbe, im Osten: 6,53 Euro). Es ist daher keine Überraschung, dass Geringverdiener weitaus pessimistischer in die Zukunft blicken als Besserverdienende, wie die BAT-Stiftung für Zukunftsfragen Anfang 2011 nach einer Repräsentativbefragung mitteilte: 25 Prozent von ihnen machen sich große Sorgen, bei den Gutverdienern sind es nur 8 Prozent.27

Dennoch zahlen viele Unternehmen nicht einmal den Mindestlohn.28 Immerhin 300000 Menschen bezogen 2009 in Deutschland Hartz-IV-Leistungen, obwohl sie Vollzeit berufstätig waren. Das ist zwar nur ein kleiner Teil der insgesamt 1,3 Millionen »Aufstocker«, zu denen auch Teilzeitbeschäftigte, Auszubildende und Selbstständige gehören.29 Es heißt aber auch: Hunderttausende Menschen erzielen in unserem Land Arbeitseinkommen, von denen sie nicht einmal auf bescheidenem Niveau leben können. Und Abermillionen lesen täglich in den Zeitungen von »Aufstockern«, »Dumpinglöhnen«, »Verstoß gegen Mindestlöhne« und so weiter. Und sie verfolgen auf der anderen Seite die Meldungen zu Millionenabfindungen für Topmanager (selbst für gescheiterte), Meldungen über vergebliche Versuche, Spitzengehälter und Boni in Banken zu verhindern, die eben noch mit Steuermitteln stabilisiert wurden. Wie beeinflusst das unser gesellschaftliches Klima? Und welche Auswirkungen hat das auf das Klima in den Unternehmen?

|26|Führungsfragen

Viele der skizzierten Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt mögen wirtschaftlicher Notwendigkeit in Zeiten internationalen Wettbewerbs gehorchen und der im Herbst 2010 leidenschaftlich beschworene Aufschwung wird als Beleg für die Richtigkeit all dieser Maßnahmen herangezogen. Tatsächlich ist schwer abzugrenzen, was notwendig und was längst verantwortungslos ist. Dafür zahlen wir einen Preis, der sich nicht in Euro und Cent beziffern lässt. Aber moralische Werturteile helfen Ihnen als Führungskraft vor Ort nicht weiter. Führungskräfte müssen mit Bedingungen klarkommen, die sie häufig nicht selbst bestimmen. Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellen:

Wie motivieren Sie Mitarbeiter, die für einen sehr geringen Lohn arbeiten – Menschen, die mit ihrer Arbeit womöglich kaum mehr verdienen als in vergleichbarer Situation an Hartz-IV-Leistungen gezahlt würde?

Was können Sie tun, um Zeitarbeiter so gut wie möglich zu integrieren und »Kastendenken« zu vermeiden?

Wie gehen Sie mit befristet eingestellten Mitarbeitern fair und offen um und machen die Unsicherheit erträglicher?

Wie sorgen Sie für mehr Gerechtigkeit, wenn Sie selbst nicht die Macht haben, die Spielregeln im Unternehmen grundsätzlich zu verändern?

Wie beugen Sie einem leistungsfeindlichen Klima der Resignation oder der Unkollegialität vor?

Von Gerechtigkeit, Zugehörigkeit und Leistung

Im kraftzehrenden Führungsalltag ist man oft schon froh, wenn »der Laden einigermaßen läuft«. Der Druck, der auf dem mittleren Management lastet, ist enorm, wie mir Klienten im Coaching regelmäßig bestätigen. Und auch wer es weiter nach oben geschafft hat, wird an Zahlen und Ergebnissen gemessen und hat wenig Spielraum für soziale Wohltaten, selbst wenn er wollte.

So sah einer meiner Klienten in seinem Betrieb mittags immer wieder Zeitarbeiter und Arbeiter von Fremdfirmen mit ihren Brotdosen auf den Fluren sitzen. Auf Nachfrage erfuhr er, das Essen in der Kantine sei zum |27|Gästepreis von 6,50 Euro zu teuer für sie, der Preis für Mitarbeiter gelte für sie leider nicht. Und wenn man anderthalb Stunden für ein Mittagessen arbeiten müsste, das rechne sich nicht. Der Klient, ein angesehener und gut vernetzter Abteilungsleiter mit langer Betriebszugehörigkeit, versuchte alles, vom Personalbereich über die Steuerabteilung: Es war kein Weg zu finden, das Unternehmen von Sonderwegen zu überzeugen.

Auch wenn Sie die Dinge manchmal nicht ändern können, möchte ich Sie ermutigen, zunächst einen Schritt zurückzutreten und sich damit zu beschäftigen, was die eingangs skizzierten Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter bedeuten und welche Auswirkungen sie auf deren Arbeitsleistung und Motivation haben können – den Nutzen erkennen Sie später.

Die Gerechtigkeitsfrage

Nach einer repräsentativen Umfrage der Zeitschrift GEO im Sommer 2007 meinen nur noch 18 Prozent der Deutschen, dass die »Einkommens- und Vermögensverhältnisse gerecht verteilt« sind.30 Vier von fünf Deutschen sind demnach der Meinung, dass es ungerecht zugeht im Lande, darunter auch viele Angehörige der Mittelschicht, die sich vor dem sozialen Absturz fürchten. Der Soziologe Heinz Bude postuliert angesichts prekärer Arbeitsverhältnisse sogar das »Ende vom Traum einer gerechten Gesellschaft«.31 Was »gerecht« ist, darüber kann man lange streiten. Anhänger verschiedener politischer Parteien sind sich darüber nicht einig; ein Unternehmer definiert »Gerechtigkeit« im Allgemeinen anders als ein Gewerkschafter; selbst Angehörige einer Familie sind verschiedener Auffassung. Das hängt auch damit zusammen, dass verschiedene Gerechtigkeitsbegriffe miteinander konkurrieren, etwa »Verteilungsgerechtigkeit«, »Bedarfsgerechtigkeit«, »Leistungsgerechtigkeit«, von »Geschlechter-« oder »Generationengerechtigkeit« ganz zu schweigen. Jedem das Gleiche, jedem nach seinen Bedürfnissen, jedem nach seiner Leistung: Was ist »gerecht«? Eines ist jedoch klar: Die Tatsache, dass Menschen die gleiche Arbeit im selben Unternehmen zu ganz unterschiedlichen Bedingungen verrichten, lässt sich nicht als »gerecht« verkaufen.

Gerechtigkeit ist für die Mehrheit der Menschen ein hohes Gut. In der schon zitierten GEO-Umfrage gaben 85 Prozent der Befragten an, »oft« oder |28|»manchmal« über dieses Thema zu diskutieren. »Gerechtigkeit und Fairness spielen eine wichtige Rolle bei der Regelung des menschlichen Zusammenlebens«, schreibt der Psychologe Manfred J. Schmitt, der seit vielen Jahren zum Thema soziale Gerechtigkeit forscht. Er sieht in Ungerechtigkeit, die am Arbeitsplatz erlebt wird, eine Hauptquelle von Konflikten zwischen Kollegen sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Schmitt unterstreicht: »Wie auch immer Ungerechtigkeiten zustande kommen, sie schaden in der Regel dem Wohlergehen der Betroffenen und des Unternehmens. Erlebte Ungerechtigkeiten sind emotional belastend und gedanklich penetrant. Sie stören Aufmerksamkeit, Konzentration und Leistungsfähigkeit, und sie begünstigen einen ›defensiven Egoismus‹: Das betriebliche Gesamtwohl rückt zugunsten der Abwehr persönlicher Nachteile in den Hintergrund.«32

Interessant ist die Frage, ob die Ungleichbehandlung ganzer Gruppen sich ebenso dramatisch auswirkt wie individuell erlebte Benachteiligungen. Möglicherweise schmerzt es weniger, zu einer größeren Gruppe zu gehören, die »anders« behandelt wird, als sich nur allein als Opfer von Ungerechtigkeit zu fühlen? Und möglicherweise wird die geringere Motivation ausgeglichen durch den Druck, unter dem Mitarbeiter auf Abruf stehen? Denn wer als Zeitarbeiter oder befristet Eingestellter keine Leistung bringt, muss eben gehen und wird sich daher schon anstrengen. Ein zynisches Kalkül.

Selten gelangt das so deutlich ins Bewusstsein der Öffentlichkeit wie Ende März 2009, als sieben Leiharbeiter von Volkswagen wegen ihrer drohenden Entlassung in einen Hungerstreik traten.33 Bereits im Oktober 2008 war gemeldet worden, dass der Autobauer sich weltweit von bis zu 25000 (!) Leiharbeitern trennen wolle. Im Internet kann man Kommentare dazu nachlesen, die mit »Leihsklave« überschrieben sind.34 Andere Kollegen schreiben von ihren Ängsten, wie es weitergehen soll, davon, dass »Urlaub bei Krankheit« schon »Standard« sei und dass man oft bis wenige Tage vor Vertragsende nicht wisse, wie es weitergehe.35 Nach »Gewöhnung« klingt das nicht; dass es anderen auch so geht, macht die Sache nicht besser. Es ist wohl eher so, dass die Ungleichbehandlung tiefe Gräben reißt und eine Mehrklassenbelegschaft sich schwer tun wird, dennoch an einem Strang zu ziehen und gemeinsam die Zukunft zu gestalten.

Doch auch Leiharbeit kann man erträglicher und weniger erträglich gestalten. Gerechtigkeitsforscher Manfred Schmitt weist darauf hin, dass bei einer als ungerecht empfundenen Verteilung von Gütern nicht nur materielle |29|Zuwendungen eine Rolle spielen, sondern auch »symbolische Werte (Anerkennungen, Auszeichnungen), sozioemotionale Werte (Zuneigung, Vertrauen), Positionen und daran gebundene Werte wie Status, Prestige, Macht, ferner Befugnisse (Entscheidungen, Weisungen, Kontrolle, Informationszugänglichkeit) und schließlich Privilegien (Arbeitszeitgestaltung, Dienstwagen, Nutzung betrieblicher Einrichtungen für private Zwecke etc.)«.36 Wie stark Sie als Vorgesetzter ein Zweiklassensystem in Ihrer Abteilung zulassen, können Sie also mit beeinflussen: Sie können Gräben vertiefen oder Unterschiede abmildern. Das beginnt beim Essensbon in der Werkskantine, der entweder dieselbe oder eine andere Farbe hat wie der des fest angestellten Kollegen. Es geht weiter über die Frage, wer zu Fortbildungsrunden eingeladen wird oder welche Farbe die Arbeitshose hat. Und selbst wenn Sie materielle Rahmenbedingungen nicht ändern können, bleiben Ihnen die sozioemotionalen und symbolischen Werte. Dazu später mehr.

Zugehörigkeit und Lebensplanung

»So lange ich nicht weiß, ob ich in einem halben Jahr noch einen Job habe, der mir auch für die kommenden Jahre ein Einkommen sichert, denke ich nicht groß über Familienplanung nach«, sagt eine 32-jährige Werbefachfrau, die befristet in einer Münchener Agentur angestellt ist. So nachvollziehbar es sein mag, dass sich ein Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht fest binden will – für viele Mitarbeiter bedeutet das ein Leben in Wartestellung. »Immer Höchstleistung, kein Urlaub, keine Kinder«, resümiert die Süddeutsche Zeitung und spricht von einer »Generation auf Abruf«.37 Arbeitspsychologen differenzieren zwar zwischen der Generation der heutigen Berufseinsteiger, die weiß, dass lebenslange Anstellungen nicht mehr die Regel sind, und älteren Arbeitnehmern, die sich damit schwerer tun. Doch auch die Jüngeren fühlen sich zunehmend gestresst und berichten, dass sie beim x-ten befristeten Job die Motivation verlieren und sich zur Arbeit schleppen müssen. Psychologen sind nicht überrascht: »Als Druckmittel zur Motivation funktionieren befristete Verträge nicht, zu Höchstleistung spornen sie nicht an. Die ständige Unsicherheit und der Druck gehen zu sehr auf die Gesundheit«, sagt Thomas Rigotti, Mitarbeiter am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Leipzig. Sein Kollege Dieter Frey, Professor |30|für Arbeitspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München, stimmt zu: »Menschen, die Routine und Berechenbarkeit brauchen, sehen sich mit großen Ängsten und Kontrollverlusten konfrontiert, die mit Arbeitslosigkeit korrespondieren. Die Folgen sind psychosomatische Störungen, Schlaf- und Essstörungen, bis hin zur Depression.«38 Menschen gehen unterschiedlich mit Unsicherheit um, doch der Anteil derjenigen, die unter einem befristeten Vertrag leiden, ist beträchtlich. Nach Angaben der Bertelsmann Stiftung fühlen sich 52 Prozent der Beschäftigten mit einem zeitlich begrenzten Vertrag psychisch unter Druck gesetzt.39

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