Mitarbeitergespräche sicher und kompetent führen E-Book

Maren Lehky

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 362

Beschreibung

Produktives Führungsinstrument oder bloße Pflichtübung? Mitarbeitergespräche sind eines der wichtigsten und nachhaltigsten Motivationsinstrumente. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte dieses Instrument richtig zu gebrauchen wissen, um positiven Einfluss auf Produktivität, Motivation und Loyalität der Mitarbeiter auszuüben, positive und kritische Gesprächssituationen zu meistern und eine erfolgreiche Kommunikationskultur zu etablieren.

Leseprobe

Maren Lehky

Mitarbeitergespräche sicher und kompetent führen

Optimale Vorbereitung — erfolgreiche Verhandlungsstrategien

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Produktives Führungsinstrument oder bloße Pflichtübung?

Mitarbeitergespräche sind eines der wichtigsten und nachhaltigsten Motivationsinstrumente. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte dieses Instrument richtig zu gebrauchen wissen, um positiven Einfluss auf Produktivität, Motivation und Loyalität der Mitarbeiter auszuüben, positive und kritische Gesprächssituationen zu meistern und eine erfolgreiche Kommunikationskultur zu etablieren.

Über die Autorin

Maren Lehky war viele Jahre als Personalleiterin tätig, zuletzt als Geschäftsleitungsmitglied eines internationalen Industrieunternehmens. Seit 2002 ist sie Inhaberin einer Unternehmensberatung für Personalmanagement und trainiert und coacht Führungskräfte zu Leadership-Themen.

Bei Campus erschienen von ihr »Die 10 größten Führungsfehler, und wie Sie sie vermeiden«, »Was Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen erwarten« und zuletzt »Leadership 2.0«.

Inhalt

Einleitung

1. In Wort und Tat – Das Fundament erfolgreicher Kommunikation

Körpersprache und Mimik

Blickkontakt

Körperhaltung

Hände und Füße

Gesichtsausdruck

Tonfall

Berührungen, Nähe und Distanz

Rhetorik im Mitarbeitergespräch

Frage und Antwort

Feedbackregeln

Sender und Empfänger

Sach- und Beziehungsebene

Killerphrasen

2. Positive Mitarbeitergespräche

A Gespräch mit einem neuen Mitarbeiter

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

B Probezeitgespräch

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Kleiner Exkurs über das Loben an sich

Kritische Probezeitverläufe

Beenden des Gesprächs

C Einarbeitungsgespräche oder Delegation von Aufgaben und Verantwortung

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

D Gehaltserhöhungsgespräch

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Beenden des Gesprächs

E Beurteilungs- oder Jahresgespräch

Die Rolle des Betriebsrats

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Treffen konkreter Vereinbarungen

Typische Konflikte in Beurteilungsgesprächen

Klärungsgespräch bei Konflikten in der Beurteilung

F Potenzialeinschätzungs- oder Fördergespräch

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

3. Kritische Mitarbeitergespräche

Die Rolle der Emotionen in kritischen Gesprächen

Wodurch entsteht Angst vor dem Gespräch?

Besondere Gesprächskonstellationen

Die Gefühle des betroffenen Mitarbeiters

Grundregeln zum Führen kritischer Mitarbeitergespräche

1. Zeitnah am Geschehen

2. Nie in der Öffentlichkeit

3. Keine Verallgemeinerungen

4. Keine persönlichen Unterstellungen

5. Den Mitarbeiter anhören

6. Lösungsvorschläge des Mitarbeiters er fragen

7. Ihre Erwartungen zusammenfassen

Kritikgespräche zum Verhalten am Arbeitsplatz

Mitarbeitergespräche bei (erhöhten) krankheitsbedingten Fehlzeiten

G Das Kranken-Rückkehrgespräch

Ziel des Rückkehrgesprächs

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Das Rückkehrgespräch als Teil einer Kette

Das Fehlzeitengespräch

Was sind »zu hohe« Fehlzeiten?

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Weitere Folgeschritte im Stufenmodell

Kritikgespräche wegen unangemessenen Verhaltens

I Aggressionen

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

J Verletzen arbeitsvertraglicher Pflichten

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

K Sexuelle Belästigung

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

L Privates Nutzen von Firmeneigentum

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

M Diebstahl

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

Kritikgespräche aus Gründen, die in der Person des Mitarbeiters liegen

N Persönliche Eigenschaften/-arten

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

O Alkoholabhängigkeit und Süchte generell

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

P Kritikgespräch aus Leistungsgründen

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

Q Ablehnungsgespräch oder Neinsagen

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

R Kündigungsgespräch

Zielsetzung generell

Gesprächsvorbereitung bei betriebsbedingter Kündigung

Gesprächsvorbereitung bei verhaltens- oder personenbedingter Kündigung

Ort und Zeit für ein Kündigungsgespräch

Gesprächsablauf generell

Arbeitsrechtlicher Hintergrund

S Gespräch über die Verhandlung eines Aufhebungsvertrags

Wie solch ein Vertrag aussieht

Das Aushandeln des Vertrags

4. Sonstige Gesprächssituationen

T Gruppen-/Teamgespräch als Abgrenzung zum Vieraugengespräch

Zielsetzung

Gesprächsvorbereitung

Gesprächsablauf

Konfliktschlichtung in Gruppen

U Krisenintervention – wenn wirklich etwas schief geht

Sich entschuldigen

Das Gespräch abbrechen und vertagen

Eine interne Person hinzuziehen

Einen neutralen Dritten als Mediator einschalten

5. Einige Worte zum Schluss

Einleitung

Braucht man wirklich ein Buch über Mitarbeitergespräche? Ist es nicht einfach so, dass der Vorgesetzte zum Mitarbeiter geht, ihm sagt, was zu tun ist – und das war’s dann schon? Im Idealfall nickt der Mitarbeiter, versteht sofort, was der Chef will, und bemüht sich anschließend, den Erwartungen gerecht zu werden, die er herausgehört hat. Über Entwicklungsmöglichkeiten, Gehaltssprünge oder kritische Punkte muss nicht gesprochen werden, denn zum einen wird der Mitarbeiter schon wissen, was dem Chef nicht gefallen hat – da braucht er doch nur in dessen Gesicht zu schauen –, zum anderen wird er sich als Mitarbeiter selbst um seine Karriere kümmern und mit den gebotenen Bedingungen hochzufrieden sein, so jedenfalls nimmt der Vorgesetzte an. Wozu also noch lange Gespräche führen, die nur von der Zeit abgehen, sich dem eigentlichen Geschäft zu widmen und Geld für das Unternehmen zu verdienen? Ja, wenn es nur so einfach wäre und man ohne Worte auskäme, dann würden sich noch mehr Menschen um eine Führungsaufgabe bewerben, denn dann wäre Mitarbeiterführung einfach im Berufsalltag mit inbegriffen, ohne dass man etwas dafür tun müsste.

Stattdessen ist es auch heute in der Zeit von E-Mails und SMS noch so, dass im Arbeitsleben Menschen zusammenkommen, die unterschiedliche Charaktere mitbringen, die unterschiedliche Erwartungen, Hoffnungen und Ängste haben, Männer und Frauen, beide mit unterschiedlichem Kommunikationsverhalten, Alt und Jung, »oben und unten«. Der Anteil der rein fachlichen Botschaften, die wir im Berufsalltag miteinander austauschen, liegt vielleicht bei etwas mehr als der Hälfte der »Gesamtkommunikation«, der Rest spielt sich auf der Beziehungsebene ab.

Finden Gespräche dann noch zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Hierarchiestufen statt, so kommt die Machtfrage automatisch mit hinzu, ob man als Chef ein Machtmensch ist oder nicht – man hat sie inne, die stärkere Position. Und selbst wenn man noch so offen, konstruktiv und teamorientiert führt, man bleibt der Vorgesetzte und sitzt im Zweifel am längeren Hebel. Das macht Mitarbeitergespräche ebenfalls zu etwas Besonderem.

Die Führungsrolle an sich beinhaltet in einem hohen Maße die Verantwortung für seine Mitarbeiter, das Team, die Gruppe oder Abteilung. Man ist als Chef dafür verantwortlich, die Arbeit einzuteilen, für gute Ergebnisse zu sorgen sowie Termine und Qualität gleichermaßen sicherzustellen, aber man hat auch die sogenannte Fürsorgepflicht seinen Mitarbeitern gegenüber, die Verantwortung dafür, dass jeder mit seinen Fähigkeiten auf dem rechten Platz sitzt, dass die Stimmung im Team entspannt und auf die Arbeit konzentriert ist, dass niemand ausgegrenzt oder gemobbt wird, dass keiner der Mitarbeiter zu Schaden kommt und so weiter. Diese Verantwortung können Sie nicht ablehnen, sie ist unmittelbar mit der Führungsrolle verknüpft, ob Sie sie haben wollen oder nicht; es geht nicht, Chef zu sein, ohne zu führen.

Auch Nichtführen ist ein Führungsstil und auch die Nichtkommunikation ist eine Form der Kommunikation. Alles, was gesagt wird, und alles, was nicht gesagt wird, wirkt auf Ihre Mitarbeiter ein, bewusst oder unbewusst. Insofern tragen Sie als Vorgesetzter maßgeblich dazu bei, wie hoch bei Ihnen im Team die motivationsbedingten Fehlzeiten sind, wie gern die Mitarbeiter zur Arbeit kommen, wie produktiv die Mitarbeiter, wie gut die Ergebnisse der Abteilung sind et cetera.

Sie selbst als Chef haben es in der Hand, durch die Art, wie Sie mit Mitarbeitern Gespräche führen, eine Richtung und Kultur vorzugeben, die sich positiv auf die Produktivität, Motivation und Loyalität Ihrer Mitarbeiter auswirkt. Und sind die drei zuletzt genannten Faktoren zu Ihren Gunsten entschieden, nützt dies sogar noch Ihrer eigenen Karriere. Weil Sie nämlich ein gutes Image als eine sozial kompetente Führungskraft erzielen werden und Ihren Vorgesetzten positiv auffallen wird, wie gut Sie führen und zu welch guten Ergebnissen Sie zu führen in der Lage sind.

Und spätestens bei der Frage der eigenen Karriere lohnt es sich dann doch, ein Buch über Mitarbeitergespräche zu lesen.

Wenn Sie sich im Folgenden anschauen, welche verschiedenen Arten von Gesprächen es zwischen Ihnen als Chef und Ihren Mitarbeitern gibt, dann wird es im Detail darum gehen, Ihnen pragmatische Ansätze zu vermitteln, wie Sie die einzelnen Gesprächsarten vorbereiten, beginnen, aufbauen, führen und zu einem guten Ende bringen. Jedes Kapitel ist ähnlich aufgebaut (es enthält zum Beispiel stets die Abschnitte Zielsetzung, Vorbereitung, Gesprächsablauf et cetera), sodass Sie auch im konkreten Fall schnell nachschlagen können, wenn Sie sich auf eine spezielle Situation vorbereiten wollen. Und so ganz nebenbei reflektieren Sie immer wieder über Ihre eigene Rolle, Ihr Führungsverhalten und Ihre Emotionen zu diesem Thema.

Bei den Gesprächsarten wird unterschieden zwischen positiven Gesprächen und sogenannten kritischen Gesprächen. Den Unterschied werden Sie in Ihrem eigenen Verhalten beobachten können: Die positiven Gespräche sind all diejenigen, die man gern führt, die bereits beim ersten angesetzten Termin auch tatsächlich stattfinden, die nicht mehrfach aus fadenscheinigen Gründen verlegt werden, auf die man sich sogar freut und vor denen es einen in keinem Fall graust.

Die unter der Sammelüberschrift kritische Gespräche zusammengefassten sind dann im Gegensatz dazu diejenigen, vor denen man sich gern drücken, die man am liebsten delegieren würde, die man immer wieder aufschiebt, weil man auf den nächsten Anlass oder einen »passenderen« Zeitpunkt wartet. Das Aufschieben, in dessen Zeitverlauf der Mitarbeiter immer noch nicht erfahren hat, was Sie an seinem Verhalten oder seinen Leistungen zu kritisieren haben, führt fast immer zur Verschlimmerung der Situation. Und zu guter Letzt ist das Kind sinnbildlich schon fast im Brunnen ertrunken, bevor Sie sich an die Rettung machen – die dann erheblich schwerer ist.

Die Unterteilung in »positiv« und »kritisch« hat natürlich so ihre Tücken. Denn ein und dasselbe Gespräch kann neben vielen positiven natürlich auch einige negative, kritische Aspekte beinhalten. Und einige Gesprächsarten kommen in zwei Varianten vor. Bestes Beispiel: das Probezeitgespräch (im Buch bei »positiv« eingeordnet). Nicht immer wird der »Proband« fest übernommen; für so manchen bedeutet dieses Gespräch das Aus in Ihrer Firma. Da ist dann Ihrerseits Fingerspitzengefühl gefordert, um »dem Neuen« nicht allzu arge Selbstzweifel mit auf den künftigen beruflichen Weg zu geben. Und auch im Beurteilungsgespräch herrscht in der Regel nicht nur eitel Sonnenschein. Da kommen neben vielem Positivem vielleicht auch »kritikwürdige« Verhaltensweisen des Mitarbeiters zur Sprache, die in Zukunft noch »bearbeitet« werden müssen.

Es geht bei der vorgenommenen Unterteilung also eher um die Grundtendenz des Gesprächsverlaufs, um Ihre Gefühle hinsichtlich des anstehenden Gesprächs. Und darum, Doppelungen im Buch zu vermeiden. Im Klartext: Das Probezeitgespräch zum Beispiel taucht nur einmal – und zwar unter der Rubrik »positiv« – auf. Dort erfahren Sie die »Basics«, lernen den positiven Verlauf, aber eben auch den kritischen kennen. Wenn ein Beurteilungsgespräch ansteht, in dem Sie unter anderem die häufigen Fehlzeiten des Mitarbeiters abklären wollen, eignen Sie sich das allgemeine Rüstzeug im Kapitel »Beurteilungs- oder Jahresgespräch« an und schauen dann zusätzlich noch im Kapitel »Kritische Mitarbeitergespräche« unter dem speziellen Problemfall nach. Ein Blick in das ausführliche Inhaltsverzeichnis zu Beginn des Buches hilft hier weiter.

PS: Der übliche Hinweis, der heutzutage in keinem Buch fehlen darf: Mit der männlichen Form »der Mitarbeiter«, »der Vorgesetzte« sind natürlich auch die Frauen gemeint; im Sinne der besseren Lesbarkeit wurde auf die Klammer- beziehungsweise Schrägstrichschreibweise verzichtet. Danke für Ihr Verständnis.

Kapitel 1In Wort und Tat – Das Fundament erfolgreicher Kommunikation

Bevor wir uns den einzelnen Gesprächsarten widmen, möchte ich ein paar grundsätzliche Kommunikationsregeln oder Grundsätze in Erinnerung rufen, die für das erfolgreiche Führen von Mitarbeitergesprächen unerlässlich sind. Vielleicht haben Sie als Leserin oder Leser dieses Buches bereits das eine oder andere Kommunikationsseminar im Laufe Ihrer Karriere besucht; dann werden die folgenden rhetorischen Grundregeln Ihnen wahrscheinlich noch geläufig sein. Vielleicht sind Sie aber auch »Neuling« auf diesem Gebiet; dann erhalten Sie hier das nötige Rüstzeug. Ich fasse hier diejenigen Instrumente zusammen, die aus meiner Erfahrung speziell für den Führungsalltag und den Umgang mit Mitarbeitern wichtig sind.

Wie bereits in der Einleitung ausgeführt, kann man nicht »nicht kommunizieren«. Alles, was wir sagen, und auch all das, was nicht gesagt wird, wird vom anderen entweder gehört oder mehr oder weniger bewusst wahrgenommen. Auch ein schweigender Chef kommuniziert, und sei es durch seine Körpersprache, die letztlich sogar noch verräterischer ist als das gesprochene Wort. Denn je involvierter wir selbst in einer Situation sind, je mehr wir uns mit jeder Faser einbringen, je aufgewühlter wir sind, umso mehr übernehmen unser Körper und unser Gesicht den Ausdruck dessen, was in uns vorgeht. Wie das im Einzelnen wirkt, schauen wir uns noch einmal zur Einstimmung an.

Körpersprache und Mimik

Je nachdem, wie viel oder wenig Sie sich bewegen, wie starr oder lebendig Ihre Gesichtszüge sind, ist Ihre Ausdruckskraft entsprechend. Wir können (Gott sei Dank) nicht alles kontrollieren, so manche Regung entschlüpft uns unbeabsichtigt und verrät dem anderen auf subtile Weise, was wirklich los ist. Das heißt, Sie können »über dem Tisch« noch so lässig wirken und gleichmäßig artikuliert mit ruhiger und kontrollierter Stimme sprechen, wenn gleichzeitig Ihre Füße beziehungsweise Unterschenkel wippen, schwingen, auf den Boden tippen, sich um das Stuhlbein knoten, der Fuß immer wieder nach vorn schwingt, dann wirkt eines von beidem unglaubwürdig – und zwar meistens das Gesagte, denn der Körper kann nicht lügen. Versuchen Sie einmal, sich selbst im Führungsalltag zu beobachten, um Ihre typischen körpersprachlichen Ausdrucksformen zu entdecken. Schwingt da versteckte Aggression mit, möchten Sie am liebsten weglaufen, jemanden schütteln, sich verkriechen, sich festhalten, sich schützen, suchen Sie Nähe oder Distanz, fühlen Sie sich einsam und sind auf der Suche nach Kontakt oder möchten Sie sich so weit wie möglich vom anderen entfernen und ertragen seine Nähe gar nicht? Alle Regungen haben eine versteckte innere Botschaft. Je mehr es uns gelingt, Körpersprache und stimmliche Sprache unter einen Hut zu bringen und in eine Richtung zu koordinieren, sozusagen deckungsgleich zu machen, umso überzeugender wirken wir bei dem, was wir sagen oder präsentieren, denn dann geht die ganze Kraft und Energie in eine Richtung.

Blickkontakt

Jemanden anzuschauen, wenn wir mit ihm sprechen, ist die stärkste Verbindung, die wir nach dem Anfassen und Berühren herstellen können. Da die Berührung im Berufsleben zwischen Chef und Mitarbeiter (meist) unüblich und auch unerwünscht ist, bleibt also nur noch der Blickkontakt, um Nähe herzustellen. Das Ansehen, das In-den-anderen-Hineinsehen ist nach der Berührung die zweite Art von Kontakt, die wir als Babys lernen, um unsere Umwelt zu erfassen, vor allem aber, um unseren Eltern und nahen Bezugspersonen nicht nur in die Augen, sondern regelrecht hindurch in die Seele zu schauen. Der tiefe Blick eines Kleinkinds sucht nach Botschaften im Gesicht des anderen, forscht, versucht damit zu verstehen, was eigentlich los ist. Daher weinen Kinder auch immer, wenn die Mutter böse guckt, auch wenn sie stimmlich noch so säuselt. Das gesprochene Wort kann die Stärke des Ausdrucks nicht verdecken. Doppelbödige Botschaften, das Auseinanderklaffen von Körpersprache und gesprochenem Wort (sogenannte double bind situation) lösen bei Kindern auf Dauer schwere Störungen aus, weil sie die Wahrheit nicht erkennen können und widersprüchlichen Botschaften ausgesetzt sind. Die Stimme der Mutter sagt: »Komm her, mein Schatz!«, die Augen, die verschränkten Arme und der verkniffene Mund sagen, »Bleib mir bloß weg und nerv mich nicht!« Welcher Botschaft soll das Kind folgen? Das Sehen und die Verbindung über die Augen ist also eine sehr starke Kraft, früh gelernt und über die Jahre bis zum Erwachsenwerden perfektioniert.

Insofern wirkt der Augenkontakt im Gespräch zwischen Menschen – und damit auch im Berufsleben – wie eine Verbindung und stellt Nähe und Vertrauen her. Prüfen Sie einmal selbst, welchen Personen Sie nicht so ganz über den Weg trauen. Es sind meist diejenigen mit unstetem Blick, der einem immer wieder ausweicht, oder mit verspiegelter schwarzer Sonnenbrille, durch die wir keine Augen erkennen können. Wir haben das Gefühl, der andere will irgendetwas verbergen, ein Geheimnis oder schlicht die Wahrheit, und schließen daraus, dass hier Vertrauen nicht angebracht ist und dass dessen Aussagen und Handlungen mit Vorsicht zu genießen sind.

Wollen Sie also in Gesprächen Vertrauen entstehen lassen und eine positive Grundatmosphäre aufbauen, dann ist ein direkter Augenkontakt unerlässlich. Ihn zu entziehen beendet den Gesprächsfluss ganz schnell. Ein Vorgesetzter, der mit einem Mitarbeiter spricht und dabei die ganze Zeit auf seine Bügelfalte schaut oder auf einem Block vor sich hin kritzelt und seine gezeichneten Männchen betrachtet, wird es nicht schaffen, die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters zu fesseln und ihn für sich zu gewinnen. Jemanden also zu motivieren oder zu mehr Engagement aufzufordern, ohne ihn dabei anzusehen, ist unmöglich. Der Mitarbeiter hat beim Entzug des Augenkontakts unweigerlich das Gefühl, jederzeit unbemerkt den Raum verlassen zu können, und fragt sich: »Mit wem redet der, um Himmels willen?! Warum schaut er mich nicht endlich an? Ich geh gleich!« Die Zusammenfassung des bisher Gesagten lautet folglich: Wollen Sie jemanden innerlich erreichen, dann blicken Sie ihn an und lassen Sie sich selbst in die Augen schauen. Dafür ist es übrigens sehr wichtig, auf das Setting zu achten. Also möglichst gegenüber zu sitzen, damit voller Blickkontakt möglich ist, ohne sich bewusst zu verdrehen. Bei einer Haltung über Eck ist dies erschwert, und wenn Sie dann noch gemeinsam in Unterlagen schauen, die auf dem Tisch liegen, dann werden diese magnetische Anziehungskraft haben und der direkte Blickkontakt wird leiden.

Körperhaltung

Allein die Tatsache, ob Sie stehen oder sitzen, während Sie sich mit jemandem unterhalten, sendet ein Signal, selbst wenn Sie sich nichts dabei denken. Das Gespräch im Stehen sendet das Signal: »Ich setz mich gar nicht erst, das lohnt nicht, denn es wird schnell gehen.« Damit sind Nachfragen, Einwände oder das Vortragen der Argumente vonseiten des Mitarbeiters von vornherein unterbunden, weil das Signal »Lohnt nicht, der ist gleich wieder weg und will mich nicht anhören, der will nur was loswerden« so stark ist, dass Sie ebenso gut gleich offen und ehrlich hätten sagen können: »Tut mir Leid, ich habe im Moment wenig Zeit …« Und auch, wenn Sie in dieser Situation beteuern: »Erzählen Sie ruhig, was Sie bedrückt!«, wird Ihr Mitarbeiter auf Grund der starken körpersprachlichen Signale wahrscheinlich gleich verstehend einlenken und sagen: »Nein, nein, ist nicht so wichtig, können wir ein anderes Mal besprechen.« Er meint damit »ein anderes Mal, wenn wir uns sitzend unterhalten«. Sie müssten schon extrem entspannt dastehen und »einladend« wirken, damit Ihr Mitarbeiter Ihre nonverbalen Botschaften »überhört« und eher Ihren Worten glaubt.

Im Stehen sind Sie unbewusst auf der Flucht, Sie wollen sich nicht auf ein längeres Gespräch einlassen, haben keine Lust, sich noch weiter aufhalten zu lassen, sind eigentlich in Eile und wollten »nur mal schnell was loswerden« – das alles signalisiert das Stehen. Im Stehen oder Gehen etwas von sich zu geben sollte allenfalls der zeitnahen und kurzen Information dienen und muss dabei so eindeutig sein, dass keine Nachfragen erforderlich sind.

Wenn Sie im Stehen dann auch noch einen Stift schwingen, sich mit den Handflächen an die Hosennaht klopfen, in den Knien wippen, an den Türpfosten trommeln, mit der Unterlage wedeln, dann wird Ihr Gegenüber kaum noch Luft holen, um zum Sprechen anzusetzen, sondern Sie stattdessen ganz schnell aus der Situation entlassen. Weil es merkt, dass entweder die Eile enorm ist und Sie überhaupt keine Zeit haben oder die Ungeduld oder Wut gerade in Ihnen hochsteigt und es besser ist, sich aus dem Staub zu machen, damit man die Entladung nicht mitbekommt. Da kann Ihre Stimme noch so beruhigend oder monoton sein, Sie werden kein Wohlgefühl auslösen können.

Daraus folgt, dass 99 Prozent der Mitarbeitergespräche im Sitzen geführt werden sollten. Eine Ausnahme bildet das lockere gemeinsame Stehen am Stehtisch, das kann auch eine entspannte Haltung für beide sein – eignet sich damit automatisch aber nicht für sehr ernste Gespräche.

Auch beim Sitzen gibt es erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Ausstrahlung und der Botschaft, die Sie damit aussenden.

Ein Knackpunkt ist zum Beispiel die Frage: Wo sitzen Sie? Und: Wie sitzen Sie dort? Am Schreibtisch, auf einem wippenden oder festen Stuhl, haben Sie Armlehnen und Ihr Mitarbeiter nicht, sitzen Sie am Besprechungstisch, einander gegenüber oder gar nebeneinander, stapeln sich Berge von Unterlagen zwischen Ihnen oder ist da nichts Trennendes? Haben Sie es sich in einer Lounge-Sitzecke bequem gemacht und beide Gesprächspartner haben die Knie fast an den Ohren oder sind im weichen Polster nach hinten gesunken? Lassen Sie alle diese Beispiele einmal an Ihrem inneren Auge vorüberziehen, dann werden Sie es fühlen. Aus allem werden Rückschlüsse gezogen. Stellen Sie sich folgendes Bild vor: Ihr Chef sitzt auf seinem imposanten Chefsessel, mit der Wippstellung so weit wie möglich nach hinten zurückgelehnt, hat ein Bein so auf das andere gelegt, dass der Unterschenkel eine waagerechte Barriere zwischen Ihnen beiden bildet, ein Arm ist weit ausgestreckt und liegt auf dem Sideboard, in der anderen Hand hält er seine Brille und wedelt damit herum und redet und redet. Meinen Sie, das sei die geeignete Atmosphäre, um über die aktuelle Verkaufsentwicklung und Ihre zahlreichen Verbesserungsvorschläge zu sprechen, die Sie so mühsam vorbereitet haben? Meinen Sie, er sei in der Stimmung, sich das haarklein anzuhören, sich damit auseinander zu setzen und mit Ihnen Pläne für eine neue Aufbruchsstimmung zu schmieden? Ich glaube nicht. Vielmehr wird er sich auf das vor ihm liegende Abendessen in netter Runde freuen und sich so kurz vor Feierabend lieber ein bisschen in gute Stimmung bringen wollen, indem er Ihnen von guten alten Zeiten berichtet und ins Schwärmen kommt. Nimmt ein Mitarbeiter diese Stimmung nicht wahr und denkt: »Der Chef ist grad gut drauf, da frag ich ihn mal nach einer Gehaltserhöhung«, dann hat er schon verloren – zumindest für diesen Tag, aber meistens länger. Sind Sie als Vorgesetzter also in einer solchen Stimmung und ein Mitarbeiter möchte etwas von Ihnen, dann seien Sie so fair und teilen ihm einfach kongruent durch Haltung und Worte mit: »Ach, Herr Meier, entschuldigen Sie, aber ich kann mich heute nicht mehr auf Ihre Vorschläge konzentrieren. Ich bin in Gedanken schon bei dem schönen Abendessen, das mich heute erwartet, meine Frau hat gekocht und Freunde eingeladen. Lassen Sie uns morgen um 10.30 Uhr treffen, dann bin ich ganz bei Ihnen, okay?« Herr Meier wird verstanden haben und Sie beide werden, bis Sie wirklich gehen müssen, noch ein wenig plaudern. Und Ihr Mitarbeiter freut sich auf morgen um 10.30 Uhr und nimmt es als Zeichen von Nähe und Vertrauen zwischen Ihnen, dass Sie ihm erzählt haben, dass Sie gerade an etwas anderes denken und auch ein Privatleben haben, auf das Sie sich freuen – Sie sind ein Mensch und es tut immer wieder gut, das als Mitarbeiter zu sehen.

Wollen Sie also ein ernsthaftes Mitarbeitergespräch führen, sei es ein Fördergespräch über die weiteren Karriereschritte Ihrer Nachwuchskraft oder ein Kritikgespräch wegen zu schlechter Leistungen, dann ist es unbedingt erforderlich, die Körperhaltung und die Positionierung im Raum darauf abzustellen. Setzen Sie sich an einen Besprechungstisch und sorgen Sie dafür, dass zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter keine Berge von Unterlagen – also unnötige Hürden, über die hinweg Sie kommunizieren müssten – aufgetürmt sind, sondern, dass Sie frei kommunizieren können. Wenden Sie sich dem anderen frontal zu, verschließen Sie sich nicht durch verschränkte Arme und verknotete Beine, das wird der Mitarbeiter dann adaptieren und unbewusst spiegeln, um sich Ihnen anzupassen (eine unbewusste physiologische Reaktion, wenn man sich auf dieselbe Wellenlänge »einschwingen« will). Wenn Sie beide einander wie zwei eingerollte Igel gegenüber sitzen, wird bei dem Gespräch nicht viel herauskommen. Das leuchtet sicher ein. Präsentieren Sie Ihrem Mitarbeiter hingegen lediglich Ihre Seitenansicht, dann weichen Sie ihm aus und sind ebenfalls innerlich nicht ganz anwesend. Mit dieser Haltung können Sie zwar seinen Redefluss verkürzen und ihm signalisieren, dass seine Ausführungen Sie nicht wirklich interessieren und Sie ihn auch gar nicht richtig an sich ranlassen und sich nicht so richtig für ihn interessieren wollen. Ist Ihre Absicht hingegen, ihn zu etwas zu bewegen, zu begeistern, aufzufordern, einzubeziehen, dann werden Sie das in der Seitenansicht nicht schaffen, es geht zu viel Energie Ihrer Aussage verloren.

Versuchen Sie also im Sinne einer offenen Gesprächsatmosphäre locker und entspannt zu sitzen, aufrecht, aber nicht verkrampft, mit nicht verschränkten Händen, den Füßen auf dem Boden – das leitet gleichermaßen Energie in die Erde und hilft Ihnen, auch Ärger oder Ungeduld abzuleiten und sich unter Kontrolle zu halten. Ihr Kopf sollte sich dabei in der Mitte des Oberkörpers auf einer Längsachse befinden, also nicht wie ein Stier nach vorn geschoben (wirkt aggressiv und kampfbereit) und auch nicht zu schräg gelegt wie ein Vögelchen (wirkt zaghaft beobachtend).

Wunderbar unterstützen können Sie Ihre Rolle und Ihre Aussagen gleichermaßen mit folgendem Unterschied zwischen Sender- und Empfängerhaltung. Ein Mitarbeitergespräch sollte als Zielbild immer in einer Haltung geführt werden, dass man bei einer gedachten Videoaufnahme der Situation jederzeit im Standbild erkennen könnte, wer von beiden der Chef ist.

Unterstreichen können Sie dies, indem Sie beim Senden, also wenn Sie selbst sprechen, den Rücken von der Rückenlehne circa 10 Zentimeter entfernen und gerade sitzen oder sich etwas nach vorne lehnen. Beim Empfangen, also wenn Ihr Mitarbeiter etwas ausführt oder Ihre Fragen beantwortet, lehnen Sie sich bewusst wieder an und signalisieren so gleichermaßen, dass Sie »ganz Ohr« sind.

Hände und Füße

Die verräterische Energie der Füße unter dem Tisch wurde schon beschrieben, ob Ungeduld, Fluchtimpuls, Ärger oder einfach nur Ausdruck von Langeweile, es passiert vieles unter dem Tisch. Versuchen Sie Ihre Füße ruhig zu halten, wenn Sie zum Beispiel in einer Teamsitzung herausfinden möchten, was wirklich los ist und wo das Problem liegt. Das dauert seine Zeit, lässt sich durch ungeduldiges Wippen allerdings leider nicht beschleunigen. Verspüren Sie angesichts der verschiedenen Äußerungen und der Dauer des Gesprächs eine wachsende Ungeduld, dann gehen Sie lieber einen Moment hinaus und lassen Ihre Mitarbeiter weiterdiskutieren, um anschließend »mit ruhigen Füßen« wieder hereinzukommen und dafür die Atmosphäre nicht zu stören. Senden Sie keine Signale, die dem eigentlichen Ziel Ihres Gesprächs widersprechen.

Das Gleiche gilt natürlich auch über dem Tisch für Ihre Hände. Es beginnt mit dem Händedruck. Geben Sie Mitarbeitern die Hand? Wenn ja, bei welchen Gelegenheiten? Nur wenn Sie zum Jubiläum gratulieren oder jeden Morgen zur Begrüßung jedes einzelnen Mitarbeiters? Je nachdem, welchen Führungsstil Sie pflegen, sollten Sie darauf achten, dass es nicht zu verräterischen Aussagen kommt. Oder Sie setzen das Signal bewusst ein: Wenn Sie immer und jeden Morgen jedem die Hand schütteln und dann denjenigen auslassen, mit dem Sie heute ein Kritikgespräch führen wollen, weiß gleich die ganze Mannschaft Bescheid, was dem Kollegen heute blüht. Schütteln Sie sich sonst immer die Hände und vor Beginn eines Gesprächs in Ihrem Büro nicht, ist die Botschaft für den Mitarbeiter auch klar: »Vorsicht, irgendwas ist anders, gleich gibt es Ärger.« Wenn das nicht die erwünschte Absicht war, dann sollten Sie solche Signale beachten und sich Selbstkontrolle auferlegen.

Der Handschlag als Geste ist aus meiner Sicht in seiner Bedeutung immer noch nicht zu unterschätzen und kann ebenso bewusst eingesetzt werden. Die Geste der Versöhnung, sich die Hände nach einem Schlichtungsgespräch reichen, sich »wieder vertragen« oder auch nur der bekräftigende Händedruck – wie ein Siegel unter einer Abmachung – kann gut genutzt werden. Haben Sie zum Beispiel einem Mitarbeiter die neuen Verkaufszahlen und Ihre Erwartungen an die Zukunft mitgeteilt und ihm klare Ziele gesetzt, dann kann der Händedruck zum Ende des Gesprächs auch so etwas bedeuten wie die Unterschrift unter einem Vertrag. Ihr Mitarbeiter »schlägt ein« und stimmt Ihnen damit automatisch zu. Das bekräftigt eine Abmachung für die Zukunft ungemein. Ebenso wirkt der Handschlag versöhnlich, wenn man jemanden gerade ziemlich hart mit unangenehmen Wahrheiten konfrontiert und ihm die letzte Chance gegeben hat. Schleicht er sich etwas geduckt und mit hängenden Schultern davon, dann wird dem Mitarbeiter die Geste der gereichten Hand ein wenig Zuversicht geben und er kann sich wieder aufrichten, denn die Hand sagt ihm: »Ich glaube an Sie, wird schon werden …« Schicken Sie ihn hingegen ohne Verabschiedung aus dem Raum, öffnen ihm womöglich noch die Tür und lassen ihn grußlos gehen, dann wirkt dieselbe Situation schier aussichtslos, Ihr Mitarbeiter kann dann beginnen, die Stellenanzeigen zu lesen. Bedenken Sie also vorher, welches Signal Sie setzen wollen, welche Absicht Sie verfolgen.

Dass trommelnde Fingerspitzen sowie das fortwährende Betätigen der Kugelschreiberarretierung Ungeduld signalisieren, ist kein Geheimnis. Möchten Sie in einem Gespräch Ihren Mitarbeiter anhören, sind Sie wirklich an seinen Äußerungen interessiert, dann bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als diese Gesten zu unterdrücken, denn der aufmerksame Gesprächspartner wird merken, dass er Sie nervt oder langweilt, und wird nicht mehr weitersprechen mögen. Wohlgemerkt der aufmerksame Gesprächspartner, das heißt der sensitive und einfühlsame Mitarbeiter mit hoher sozialer Kompetenz. Denn es gibt leider auch den anderen, der nichts merkt; da reicht dann kein »Kugelschreibergeknipse«, sondern Sie müssen die Sprache zu Hilfe nehmen, um mit ganzer Kraft zu signalisieren: »Frau Peters, ich kann Ihnen nicht mehr folgen, Sie drehen sich im Kreis mit Ihrer Argumentation. Würden Sie bitte noch einmal auf meine Frage zurückkommen, wie sich der Markt in Asien in den letzten drei Monaten entwickelt hat.« Das ist dann eindeutig, vor allem, wenn Sie darüber hinaus noch die Kraft der Körpersprache einsetzen, sich also frontal zeigen und den vollen Blickkontakt einsetzen.

Am häufigsten wehren wir uns gegen das »Zugetextet werden« leider mit dem genauen Gegenteil – und deshalb klappt es nicht. Erst wird mit den Füßen gewippt, dann mit den Fingern getrommelt, dann drehen wir unseren Körper zur Seite und danach entziehen wir den Blickkontakt und wenden uns immer mehr ab. Die Reaktion des Mitarbeiters folgt prompt: Er spricht immer mehr, versucht, immer eifriger und verzweifelter, uns doch noch zu erreichen. Der Teufelskreis ist damit perfekt.

Beim Einsatz der Hände spielen noch andere Varianten im Berufsalltag eine Rolle, die auf das Mitarbeitergespräch einwirken. Wir begegnen dem verzweifelten Händeringen eines Chefs, der sich windet und damit eindeutig nicht traut, die unangenehme Botschaft oder eindeutige Erwartungshaltung auszusprechen, und dem Mitarbeiter auf diese Weise Genugtuung verschafft oder zu Oberwasser verhilft. Man sieht das Fingerknacken oder »Kugelschreiberwürgen«, wo Körpertherapeuten fragen würden: »Wem würden Sie denn jetzt am liebsten den Hals umdrehen?«, es also eindeutig als aggressive Geste werten. Es gibt die nach oben geneigten Handflächen, die dem anderen signalisieren, dass man vertrauen darf, denn es ist das steinzeitliche Signal dafür, dass wir keine Waffen versteckt haben, sondern offen und unbewaffnet sind. Man beobachtet pastoral übereinander gelegte Hände und geradezu beschwörend aneinander gelegte Handflächen. Wir sehen das Nesteln am Ohrring oder die tief konzentrierten Lockendreher, die Hände, die sich selbst beruhigen, indem sie sich über die Haut streicheln. In jeder Geste steckt ein Signal. Nutzen Sie diese bewusst, dann wird Ihrer verbalen Botschaft noch mehr Energie verliehen. Sorgen Sie auch hier dafür, dass die Kongruenz zwischen Wort und Geste erzeugt wird.

Gesichtsausdruck

Während man seine Hände und Füße wenigstens im Blick hat (und somit allzu unkontrollierte Bewegungen mitunter verhindern kann), fehlt einem beim eigenen Gesichtsausdruck die Kontrollmöglichkeit völlig (es sei denn, das Büro ist mit Spiegelwänden ausgestattet …). Neben dem eigentlichen Blickkontakt verrät das Gesicht noch vieles mehr: Die Stirn legt sich zweifelnd (waagerecht) oder wütend (senkrecht) in Falten und zieht die Augenbrauen gleich mit sich, die Nasenflügel weiten sich ungläubig oder ziehen hörbar die Luft an, weil die Laune immer schlechter wird, die Gesichtshaut verfärbt sich je nach Veranlagung in Richtung rot oder weiß oder weist bis einschließlich Hals verräterische Aufregungsflecken auf. Es zeigen sich Schweißtropfen, die bei großem Stress so langsam ihren Weg Richtung Hemdkragen finden und auf die Ihr Gegenüber die ganze Zeit starren muss. Kurz: Es ist eine ganze Menge los in Ihrem Gesicht – genau wie in dem Ihres Mitarbeiters.

Ihre Mundwinkel verziehen sich nach oben und verraten, dass Sie eigentlich lachen möchten, obwohl Sie gerade ein ernsthaftes Gespräch mit einem Azubi führen, der etwas »aus der Spur« ist. Ihre Lippen sprechen Bände, wenn Sie sie aufeinander pressen und nur noch ein schmaler Strich zu sehen ist. Permanent senden Sie Botschaften aus. Wollen Sie nicht »enttarnt« werden, dann sind Sie gezwungen, sich so weit wie möglich unter Kontrolle zu haben. Schauen Sie sich vielleicht einmal ein Video von sich selbst an. Falls Sie keins aus dem Berufsleben zur Hand haben, tut es auch ein zu Hause aufgenommenes Alltagsgespräch. Ein Film zeigt uns unsere verborgenen Ticks am besten.

Tonfall

Wo steht eigentlich geschrieben, dass der Tonfall von Vorgesetzten stets gleich bleibend monoton und beherrscht sein muss? Auch beim Tonfall ist es nämlich so, dass er unsere Botschaft unterstreicht oder subtil unterläuft. Das Kritikgespräch, weil Sie völlig entsetzt über den schwerwiegenden Fehler eines Mitarbeiters sind, der kürzlich einen Schaden von einer Million produziert hat, muss nicht leise mit pastoraler Stimme und in verständnisvollem Ton erfolgen. Es spricht nichts dagegen, dass Sie vor lauter Wut mit der Handfläche auf den Tisch schlagen und dabei immer lauter werden und sich so richtig aufregen: solange Sie den Mitarbeiter nicht beleidigen und solange Sie eine Ich-Botschaft senden (das heißt, Sie benutzen die Ich-Form: »Ich bin ausgesprochen entsetzt, dass …« oder »Mir ist völlig unverständlich, …«) und sich am Ende wieder abregen und mit sachlichem Ton zur Vereinbarung einer Problemlösung und einer Konsequenz kommen. Ihr Mitarbeiter wird sich zwar erschrecken, aber das ist in Ordnung, denn er hat Sie auch ganz schön erschreckt, und er wird sich vielleicht einen Moment lang fürchten, was auch okay ist, denn Sie fürchten sich auch vor der Reaktion des Kunden, wenn Sie den Schaden beichten müssen. Wichtig ist, dass Sie für den Mitarbeiter berechenbar bleiben und er ganz sicher sein kann, dass Sie ihn jetzt nicht »auffressen werden«. Diese Sicherheit bekommt er auf Grund der vertrauensvollen Atmosphäre, die sonst zwischen Ihnen herrscht, und auf Grund der gesammelten Erfahrung, dass Sie eine authentische Persönlichkeit sind. In guten wie in schlechten Zeiten. Und nichts findet ein Mitarbeiter verwirrender, als wenn ein Chef bei einem richtigen Fehler nicht sauer wird, denn 99 Prozent der Mitarbeiter ärgern sich selbst ebenso über ihre Fehler und wissen genau, was für einen Mist sie gebaut haben. Insofern wird ein Donnerwetter als normale und verlässliche Reaktion gewertet werden.

Das Gleiche gilt umgekehrt: Wenn Sie lächeln, sollte auch Ihre Stimme »lächeln«. Eisige Stimme und lächelnde Lippen erzeugen eine Gänsehaut beim Gegenüber, weil die Botschaft widersprüchlich und damit furchterregend ist. Ist Ihnen nicht nach Lächeln zu Mute und sind Sie kein herzlicher Typ, dann lassen Sie auch Ihre Lippen nicht lächeln. Es sei denn, Sie wollen den »Haifischeffekt« ganz bewusst einsetzen, um jemanden zu erschrecken, dann passt es.

Berührungen, Nähe und Distanz

Es gibt Vorgesetzte oder Kollegen, denen es angeboren zu sein scheint, jeden in jeder Lebenslage zu berühren: Hand auf Arm, Hand auf Schulter, der freundliche Knuff in die Seite, die einnehmende Umarmung um die Taille bis hin zum Hand-über-die-Hand-des-anderen-Legen, vieles ist möglich – von den eindeutig nicht mehr angemessenen Berührungen zwischen Mann und Frau wollen wir hier gar nicht sprechen.

Doch selbst bei den gesellschaftsfähigen Berührungen wie oben beschrieben stellt sich die Frage, ob sie zweckdienlich sind und ob so viel Nähe angemessen und förderlich für die Beziehung Chef und Mitarbeiter ist. Letztlich hat Ihr Mitarbeiter keine Chance, Ihnen zu sagen, Sie sollen doch »bitte mal Ihre Hand wegnehmen«, oder Ihnen zu zeigen, dass ihm diese »Kuschelatmosphäre« auf den Geist geht, weil er körperliche Nähe zwischen Männern hasst. So manchen macht es aggressiv, weil er sich in die Enge gedrängt fühlt, wenn ein anderer seine auf dem Tisch liegenden Hände festhält. Sie nehmen ihm damit symbolisch seine Handlungsfähigkeit und das kann erstickend sein, selbst wenn es in bester Absicht passiert.

Achten Sie also auf die Reaktionen Ihrer Mitarbeiter, wenn Sie ein »Berührungstyp« sind. Wer sperrt sich unbewusst, wer macht sich steif, wenn Sie ihm den Arm umlegen, wem kräuseln sich die Nackenhaare? Unterlassen Sie zu viel Nähe, denn das Risiko, das Sie tragen, ist, die vertrauensvolle Atmosphäre zu stören und Aggressionen auszulösen, wo eigentlich gar keine angebracht wären. Das wiederum schlägt sich auf die Gesprächsatmosphäre und die gesprochenen Worte – und damit letztlich auf die Arbeitsleistung – nieder.

Bedenken Sie bei Berührungen immer: Wenn Sie der Chef sind, haben Sie die Macht und Ihrem Mitarbeiter ist es nicht möglich, Ihnen einfach so zu sagen, dass er Ihre Berührungen nicht mag. Selbst wenn Sie denken: »Kein Thema, kann er mir doch sagen!«, er weiß, dass man es leider nicht so einfach sagen kann. Es sei denn, Sie ermuntern ihn dazu und werfen ihm einen Ball zu, indem Sie ihn anlässlich eines Jahresgesprächs zum Beispiel fragen: »Sagen Sie mal, Herr Müller, wie finden Sie es eigentlich, wenn ich Ihnen immer die Hand auf den Unterarm lege?« Dann kann Herr Müller entweder sagen: »Kein Problem, ich weiß ja, dass Sie das gern machen und irgendwie nett meinen.« Oder er sagt erleichtert: »Ganz ehrlich? Ich steh da nicht so drauf, ich bin ein anderer Typ als Sie, mich irritiert das eher – sorry.« So eine Frage dürfen Sie natürlich nur stellen, wenn Sie das Berühren danach auch lassen können und werden; den Mitarbeiter erst zu fragen, wie er es findet, und dann über das Nein hinwegzusehen, wäre eine unangemessene Grenzverletzung.

Dass es sich zwischen den Geschlechtern in der Führungsrolle erst recht verbietet, Berührungen auszutauschen, die über die angemessene Begrüßung hinaus gehen, versteht sich von selbst, sollte man meinen. Leider hört oder beobachtet man dennoch viel zu häufig das Gegenteil: Massagen gegen verspannte Computernacken, der Kollegin von hinten die Hände auf die Schultern zu legen, mit der eigenen Hand die Maushand der Mitarbeiterin zu steuern, sich auf den Tisch des Mitarbeiters setzen. Alles das geht gar nicht, und wirkt von Mann zu Frau oder Frau zu Mann in der Hierarchie noch Konflikt verschärfender als unter gleichberechtigten Kollegen. Vermeiden Sie daher unbedingt diese Quelle von Missverständnissen.

Rhetorik im Mitarbeitergespräch

Neben der Körpersprache ist die Rhetorik im Mitarbeitergespräch die zweite Komponente, auf die wir noch einmal eingehen wollen, bevor wir uns den einzelnen Gesprächsarten im Führungskontakt mit Mitarbeitern widmen.

Frage und Antwort

Ein Mitarbeitergespräch sollte immer ein Dialog sein und damit wirklich ein Gespräch. Viele Vorgesetzte machen daraus gern den Chef-Monolog, nach dessen Ende der Mitarbeiter dann das Büro verlassen kann, schließlich sei die Botschaft ja rübergekommen. Wenn Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Motive, Ihre Ziele, Ihre Erwartungen wirklich nachvollziehen können und dann mit voller Überzeugung Ihren Vorstellungen gerecht werden, anstatt mit bravem Gehorsam nur einfach etwas abzuarbeiten, dann müssen Sie in den Dialog eintreten und Ihre Mitarbeiter ebenfalls zu Wort kommen lassen, sie in Ihre Überlegungen mit einbeziehen und vor allem: das in Ihrem Team vorhandene Know-how abfragen und Gewinn bringend einsetzen. Es vereinigen sich in jedem Team so unterschiedliche Kompetenzen und Kenntnisse, dass es ein Jammer wäre, diese nicht abzufragen und anzunehmen.

Möchten Sie etwas erfahren, dann fragen Sie. Und fragen Sie mit offenen Fragen. Solche Fragen beginnen mit sogenannten W-Wörtern, also Wie, Warum, Was genau, Woher, Inwieweit et cetera. Das hat den großen Vorteil, dass eine Antwort nur mit Ja oder Nein nicht möglich ist. Auf diese Weise halten Sie auch ein Gespräch in Gang, das zu stocken beginnt, oder tauen eher schüchterne und zurückhaltende Mitarbeiter auf, bringen Sitzungen in Schwung. Gleichzeitig erkennen Sie aus der Antwort, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter setzt, lernen ihn und die in Ihrem Team vorhandenen Stimmungen und Erwartungen immer besser kennen. Der einzige Nachteil offener Fragen liegt darin, dass es Gesprächspartner gibt, die ihre Chance zum Monolog ergreifen und schwer zu stoppen sind. In einem solchen Fall müssen Sie zu anderen Techniken greifen (siehe Kapitel »Körpersprache und Mimik«) und den Redefluss durch zwischengeschobene geschlossene Fragen beenden: »… Dann meinen Sie also, der Markt ist noch nicht erschlossen?« »Ja genau.« »Prima, dann kommen wir mal zum nächsten Punkt.«

Beim Fragenstellen sollten Sie so konkret wie möglich werden, wenn Sie etwas Bestimmtes interessiert, und schon mit der Frage die Richtung vorgeben. Gleichzeitig sollten Sie darauf achten, dass Sie immer nur eine Frage auf einmal stellen, die der Mitarbeiter dann zunächst einmal beantwortet, bevor Sie die nächste nachschieben, denn sonst beantwortet er Ihnen nur die zuletzt gestellte.

Ein Fragewort, das ich empfehle, aus dem Führungswortschatz zu streichen, ist das Warum. Es ist zwar ein offenes Fragewort, hat aber verschiedene Nachteile. Zum einen führt es dazu, dass sich der Befragte schnell in einer Rechtfertigungsposition fühlt und beginnt, sich zu verteidigen. Zum anderen ist es rückwärts gewandt. Es erklärt uns die Vergangenheit, die dazu führte, dass etwas heute nicht erledigt ist oder passierte. Aber leider weist es nicht in die Richtung, die eigentlich unser Ziel ist beim Führen, nämlich in Richtung einer Lösung. Bauen Sie Ihre »Warum-Fragen« um, indem Sie nach vorn gewandt auf ein Ziel hinführen. Beispielsweise bei einem notorischen Zu-spät-Kommer. Da möchten wir gar nicht wissen, warum er immer wieder zu spät kommt. Die Geschichten mögen kreativ und manchmal erheiternd sein, aber das Ziel, ab sofort pünktlich zu sein, wird dadurch nicht erreicht. Fragen Sie also stattdessen: »Was werden Sie ab morgen tun, um pünktlich zu sein?« Bei dieser Variante liegt 100 Prozent der Verantwortung beim Mitarbeiter. »Was muss passieren, damit Sie die Zahlen drei Tage früher liefern können?« wäre die Variante, bei der Sie sich die Verantwortung aufteilen. Und Sie selbst wollen sich zu 100 Prozent engagieren, wenn Sie fragen »Was kann ich tun, damit Sie sich schnell in die neue Aufgabe einfinden?«

Feedbackregeln

Nicht nur im Beurteilungs- oder Jahresgespräch geht es um das Thema Feedbackgeben oder -annehmen, es spielt genauso eine Rolle im Kritischen Gespräch wie auch im Potenzialeinschätzungs- oder Fördergespräch.

Beim Geben von Feedback ist das Wichtigste, nicht zu bewerten, sondern zu beschreiben. Also nicht: »Ihre Ungeduld nervt total und ist unsouverän«, sondern: »Ich habe Sie in der gestrigen Sitzung als sehr ungeduldig wahrgenommen, was aus meiner Sicht einen eher unsouveränen Eindruck in Ihrer sonst so einwandfreien Präsentation gemacht hat. Das mache ich fest an folgenden Anzeichen, die ich beobachtet habe: …« Hier kombinieren Sie sogar das Vorbringen der Kritik mit der sogenannten Ich-Botschaft, das heißt, Sie spiegeln, wie etwas auf Sie wirkt und wie es bei Ihnen angekommen ist. Damit lassen Sie dem Gegenüber die Rückzugsmöglichkeit, dass das Ganze Ihr Problem und Ihre Wahrnehmungsstörung sein könnte, und greifen ihn vor allem nicht durch eine Abwertung oder negative Bewertung an.

Gut ist es immer, beim Geben von Feedback darauf zu achten, dass es so konkret und nachvollziehbar wie möglich ist, das heißt, Sie sollten die Rückmeldung wie oben gezeigt, an einem konkreten Vorfall aufhängen, an den sich der Mitarbeiter erinnern kann.

Nach einer Sitzung könnten Sie zum Beispiel sagen: »Herr Müller, mir ist eben aufgefallen, dass Sie Herrn Meier des Öfteren unterbrochen haben, und zwar immer dann, wenn er uns gerade erzählen wollte, was aus seiner Sicht das Problem ist. Damit haben Sie uns eine gute Informationsquelle verschlossen und wir sind jetzt nicht wirklich schlauer.« So erklären Sie auch gleich, was an dem Verhalten des Mitarbeiters kritisch war und warum Sie sich wünschen würden, dass er etwas am Verhalten ändert. Sie würden ihm den Hinweis dann entsprechend in der zweiten Satzhälfte geben, also: »… ich würde mir wünschen, dass Sie die Kollegen der anderen Abteilung genau wie Ihre eigenen zukünftig ausreden lassen, wenn wir zusammensitzen, das macht unsere Sitzungen fruchtbarer und verschafft Ihnen eine höhere Akzeptanz im Team.«

Für das Annehmen von Feedback gilt vor allem eines: den anderen seine Punkte vortragen lassen und ihn dabei nicht unterbrechen. Sie sollten es aushalten, wenn ein Mitarbeiter sich traut, Ihnen zum Beispiel im Mitarbeitergespräch zu sagen, wie er Sie als Chef erlebt und was ihm daran vielleicht nicht so ganz gefällt. Unterbrechen Sie ihn nicht mit den Worten: »Ist doch völliger Quatsch, was Sie da sagen!« Denn dann werden Sie von diesem Mitarbeiter nichts mehr hören und haben die Kluft zwischen Ihnen beiden erheblich vergrößert. Das bedeutet, die angemessenen Schritte beim Feedbacknehmen sind: Anhören, Verständnisfragen stellen und sich am Ende für die Offenheit und das Vertrauen bedanken.

Sender und Empfänger

Wie im Abschnitt Feedback gezeigt, geht es immer darum, eine Botschaft zu senden und eine andere zu empfangen. Zum einen bedeutet das, dass Sie Ihre Botschaften so senden müssen, dass der andere Sie überhaupt verstehen kann, das heißt, Sie müssen inhaltlich genau benennen, was Sie meinen, sonst überlassen Sie dem anderen zu viel Interpretationsraum und er sagt am Ende: »Ach so, und ich dachte, Sie meinten …« Gleichermaßen müssen Sie sich sprachlich auf den Empfänger einstellen. Neigen Sie also zu philosophischen Erläuterungen und haben einen Pragmatiker vor sich, wird er Sie nicht verstehen, neigen Sie zu Fremdworten und Fachchinesisch und Ihr Gesprächspartner kommt aus einem ganz anderen Fachbereich und spricht am liebsten deutsch, dann haben Sie auch ein Problem. Der Sender muss sich auf das Niveau des Empfängers einstellen, denn er trägt die Verantwortung dafür, dass seine Botschaft auch wirklich ankommt. Darin sind sich übrigens alle Kommunikationswissenschaftler einig.

Zum anderen können Sie senden, was Sie wollen, wenn der andere Sie auf Grund seines Erfahrungshintergrunds oder seiner eigenen Stimmung vollkommen anders versteht oder Sie in ihm Emotionen wachgerufen haben, die Sie nicht beabsichtigt hatten, dann ist das ebenfalls ein Problem, das Sie hinterher aus der Welt schaffen müssen. Es genügt dann nicht zu sagen, dass man etwas »nicht so gemeint« habe; wenn es so ankam, wird es so interpretiert und die Antwort wird entsprechend ausfallen. Rechnen Sie also damit, dass zwischen Sender und Empfänger immer Missverständnisse entstehen können, und versichern Sie sich lieber extra, um festzustellen, dass jemand Sie richtig verstanden hat.