Les compétences managériales de l'analyse du métier à l'accompagnement de la fonction E-Book

Ida Gennari-El Hicheri

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 369

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Issu des travaux de thèse du Dr. Ida Gennari-El Hicheri, ce livre présente une recherche et des outils qui adoptent une démarche pluridisciplinaire (Psychologie différentielle, Psychologie du travail, management et Formation professionnelle) des questions de recherche actuelles et relatives à l'identification, à l'évaluation et au développement des compétences managériales. A partir de deux études de poste des managers de proximité et des cadres d'une direction d'une grande entreprise française effectuées par la méthode des "Incidents Critiques" Flanagan (1954), il s'agit de proposer aux managers des outils leur permettant d'evaluer, de détecter, de développer certaines compétences parmis leurs personnels. Au niveau théorique, la recherche vise à modéliser les compétences des managers et à étudier le roles respectif de chacune d'elles dans leur performance. L'analyse du travail a permis de dégager six compétences clés des managers. A partir de là, une Assesment Center (AC) a été construit permettant de recruter en interne les managers de proximité. Suite à une étude de validité interne du processus : les résultats des analyses factorielles montrnent un effet de halo sur les épreuves orales, mais de biens meilleurs résultats sur les épreuves In-Basket. La structure générale du dispositif AC apparait quant à elle relativement satisfaisante au regard du modèle. Une étude de validité prédictive a ensuite été conduite à partir d'un 360° permettant de mettre en évidence un lien entre la performance des managers sur le terrain et leur évolution en AC et de révéler des distorsions de perceptions du role du manager entre les différents acteurs de la Direction. L'ensemble de la recherche permet de proposer un exemple de démarche compétences, de la modélisation à la mise en oeuvre des outils, afin d'accompagner le développement professionnel.

Leseprobe

À propos de l'auteur

Ida Gennari – El Hicheri est Docteur en Psychologie du Travail et des Organisations, Psychologue et Executive Coach Certifiée Hec Paris .

Elle a occupé de postes RH de Direction au sein du groupe Air France, puis de la SNCF pendant 15 ans. Lors de son dernier poste, elle a été Responsable de la transformation managériale, du développement de l ’engagement, de la QVT et de la prévention des RPS. Elle est également enseignante en psychologie du travail à l’Université de Nanterre et de Paris 5. Enfin, elle est membre de l’Association française de psychologie existentielle et contribue à des travaux de recherche sur le sens du travail et de la vie.

Elle a développé un cabinet de psychologie du travail et de conseil :

Psy&Co Développement.

Mariée et maman de 4 enfants, elle s’intéresse particulièrement au sujet de l’équilibre de vie personnelle et professionnelle et à la possibilité qui est offerte à chacun de nous de réaliser ce qui compte pour soi dans la vie en alliant bien-être et efficacité.

Ida est ambassadrice certifiée de Christine Lewicki auteure du best-sellervendus à 300 000 exemplaires “J’arrête de râler” et a àcœur de transmettre ce message de leadership transformationnel pour tous, tant il a pour elle-même changé sa vie professionnelle et personnelle.

Sa vocation est d’accompagner ceux qui ont à cœur de se réaliser et de trouver leur place dans un monde de plus en plus rapide, imprévisible, et concurrentiel. Pour aider ses clients à développer leurs talents, leur potentiel, Ida adopte une démarche intégrative dans un objectif de pragmatisme, de résultats et de sérénité.

Issu de la THESE DE DOCTORAT EN PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL présentée et soutenue publiquement par Ida GENNARI - EL HICHERI le 29 novembre 2011

THEME DE RECHERCHE :

Identification, évaluation et développement des compétences managériales.

Modélisation et élaboration d’outils au service de la démarche compétences dans une grande entreprise française.

THESE EFFECTUEE EN COLLABORATION AVEC L’ENTREPRISE (CIFRE)

Financement de la thèse : CIFRE

Thèse sous la direction du Professeur T.LUBART et de M.X.CAROFF

MEMBRES DU JURY :

Jean-Luc BERNAUD, Professeur de Psychologie, Rapporteur

Claude HOUSSEMAND, Professeur de Psychologie, Rapporteur

Vincent ROGARD, Professeur de Psychologie

Todd LUBART, Professeur de Psychologie, Directeur de thèse

Xavier CAROFF, Maître de Conférences en Psychologie, Directeur de thèse

Remerciements

Mes remerciements s’adressent à l’entreprise Air France qui m’a accueillie pendant ce contrat CIFRE.

J’adresse également mes remerciements à mon professeur, M. Xavier Caroff, dont l’aide et les remarques éclairantes et précieuses ont permis d’accompagner ma réflexion et la construction jusqu’au bout de ce projet.

A M. Todd Lubart, merci d’avoir accepté la direction de cette thèse et de votre soutien.

A MM. Jean-Luc Bernaud, Claude Houssemand, Vincent Rogard, je vous remercie de l’intérêt que vous avez apporté à cette thèse en acceptant d’en être les rapporteurs, de l’étudier et d’être présents au jury de soutenance.

Je tiens à remercier tout particulièrement Mme Anne Van Doorn, initiatrice du projet auprès de qui j’ai tant appris et eu le plaisir d’échanger et de travailler au cours de ces années. Elle a su m’apporter son professionnalisme, ses compétences pour la suite de mon parcours professionnel et son soutien tout au long de ce travail.

Mes remerciements s’adressent aussi à mes responsables à Air France, Nicolas Gros, Laetitia Niaudeau, Patrice Tizon, François Baptiste qui m’ont permis de poursuivre ce travail de réflexion malgré les changements de contexte économique subis par l’entreprise.

Un grand merci à mes collègues, Annie Carrette, Rosanna Autunno, Alexandra Ughetto, Stéphanie Clévy, Françoise Paya, Isabelle Moreau, Isabelle Djenani, Marie-Pierre Arzoumanian, qui ont cru au projet, m’ont soutenue professionnellement et moralement dans les moments les plus difficiles.

A mes stagiaires, Elise Chemolle, Pauline Paroche, Emilie Hossard, Chris Aimée Caucase, Clothilde Letard, merci pour votre travail et votre engagement sur le projet.

A Candide Mejia et à Alisson Herliz-Mettra, Irène Burkel, Antoinette Monjardet, Benjamin Brun, Pauline Paroche, merci de vos relectures bienveillantes et de vos encouragements lors de la dernière ligne droite.

A Chahira et Sonia El Hicheri, merci pour votre sauvetage à l’anglaise.

A mes parents, pour votre attention et votre aide et à Laure Brier pour votre travail.

A mes beaux parents, merci d’avoir veillé sur mes enfants pendant que je travaillais.

A Riadh, merci du fond du cœur d’avoir été présent dans les moments de doute, de m’avoir soutenue et d’avoir tout mis en œuvre pour que je puisse travailler sereinement.

A mes filles, Kheira, Elissa, merci d’être venues ensoleiller cette période par vos naissances.

Paris, 30 septembre 2011

Merci à Céline Chambon qui a donné vie à ce travail pour en faire un livre.

Merci à Norah, d'avoir vu le jour et éclairé ma vie de ta lumière depuis ta naissance.

Sceaux, le 31 décembre 2020

Formations, Enseignements, articles et colloques

Formations et colloques suivis :

Formation relais d’écoute, Prévention des risques psychosociaux, Air France, 7 heures, 25 mars 2010

Formation prendre la responsabilité d’une équipe, Air France, 15 heures, 28 et 29 janvier 2010

Séminaire ANACT, Prévenir le stress et les risques psychosociaux au travail, 11 juin 2009

Formation Gestion de Projet, Paris 5, 6 heures, 18 et 25 novembre 2008

Formation anglais, Air France DIF, 35 heures du 4 au 8 août 2008 et du 22 au 26 novembre 2010

Formation au logiciel REFWORKS-Gestion bibliographique, Paris 5, le 11 juin 2008

Colloque Formation des enseignants en psychologie, Paris 5, le 30 mai 2008 : Enseigner la psychologie. Colloque organisé par l’École Doctorale.

Formation en anglais, Institut des Langues, Paris 5, rue des Saints Pères, du 3 au 6 mars 2008.

Enseignements dispensés par la doctorante de 2007 à 2010 :

ITER (Introduction au Travail d’Etude et de Recherche) L2 seconds semestres 2007-2008, 2008-2009, 2009-2010

TD Entretien de recrutement L3 premier semestre 2008-2009

TD PSYCOG L3 premiers semestres 2008-2009, 2009-2010 et 2010-2011 (Mémoire de travail, Imagerie mentale, Catégorisation)

TD MPPP3 L3 septembre 2007 (WISC 4, MMPI)

Atelier déontologie M1 premiers semestres 2008-2009 et 2009-2010 « Droit et Déontologie face à l’évaluation des personnes dans le champ du travail »

Atelier Déontologie M2 seconds semestres 2007-2008 et 2009-2010 « Problématiques d’évaluation des personnes dans le champ du travail »

Article soumis avec mention acceptée pour publication en Juin 2012 : Gennari, I., Caroff, X., Paroche, P., Chemolle, E., Lubart, T. (2012). “Detecting high leadership potential”. An example of an evidence-based conception of identification tolls in a French blue-chip company, 1 juin 2016, Gifted and talented International by University of California.

Article de vulgarisation scientifique :

Gennari-El Hicheri, I., Zenasni, F., Caroff, X., Richou, S., Lubart, T., «Détecter les hauts potentiels, révéler les talents. Apport de la psychologie cognitive différentielle et organisationnelle." RH&M, juillet 2010.

Animation d’atelier :

Colloque Créa-Université 2010, Identifier les hauts potentiels créatifs. Table ronde L’Observatoire des Talents : Talents et Hauts Potentiels, éclairage par la Psychologie Différentielle.

Résumé de la thèse

Mots clés : management, compétences, analyse de poste, Assessment Center, Development Center

Le projet adopte une démarche pluridisciplinaire (Psychologie différentielle, Psychologie du travail, Mangement et Formation professionnelle) des questions de recherche actuelles et relatives à l’identification, à l’évaluation et au développement des compétences managériales.

A partir de deux études de poste des managers de proximité et des cadres d’une direction d’une grande entreprise française effectuées par la méthode des « Incidents Critiques » Flanagan (1954), il s’agit de proposer aux managers des outils leur permettant d’évaluer, de détecter, de développer certaines compétences parmi leurs personnels.

Au niveau théorique, la recherche vise à modéliser les compétences des managers et à étudier le rôle respectif de chacune d’elles dans leur performance.

L’analyse du travail a permis de dégager six compétences clés des managers. A partir de là, un Assessment Center (AC) a été construit permettant de recruter en interne les managers de proximité. Suite à une étude de validité interne du processus : les résultats des analyses factorielles montrent un effet de halo sur les épreuves orales, mais de bien meilleurs résultats sur les épreuves In-Basket. La structure générale du dispositif AC apparaît quant à elle relativement satisfaisante au regard du modèle. Une étude de validité prédictive a ensuite été conduite à partir d’un 360° permettant de mettre en évidence un lien entre la performance des managers sur le terrain et leur évaluation en AC et de révéler des distorsions de perceptions du rôle du manager entre les différents acteurs de la Direction.

L’ensemble de la recherche permet de proposer un exemple de démarche compétences, de la modélisation à la mise en œuvre des outils, afin d’accompagner le développement professionnel.

Title: Detecting high leadership potential: an example of an evidence-based conception of identification tolls in a French blue-chip company.

Abstract

Keywords: management, abilities, job analysis, Assessment Center, Development Center

The project adopts a multidisciplinary approach (Work Psychology, Management and Vocational training) current question of research relative to the identification, to the evaluation and to the development of the manager skills.

From two job analysis of the managers by the method of the "Critical Incidents" Flanagan (1954), it is a question of proposing to the managers of tools allowing them to estimate, to detect, to develop certain skills among their staffs.

At the theoretical level, the research aims at modelling the skills of the managers, at studying the respective role of each of them in their performance.

The job analysis allowed loosening six key skills of the managers. From there, an Assessment Center (AC) was built allowing recruiting in house the managers of nearness. Further to a study of internal validity of the process: the results of the factorial analyses show an effect of halo on the oral tests, but of much better results on the tests In-Basket.

The general structure of the device AC appears as for her relatively satisfactory towards the model. A study of predictive validity was then driven from one 360 ° allowing to bring to light a link between the performance of the managers on the ground and their evaluation in AC and to reveal distortions of perceptions of the role of the manager between the various actors of the direction.

The whole research allows proposing an example of approach skills, of the modelling in the implementation of tools, to accompany the professional development.

TABLE DES MATIERES

Contexte de la thèse

Le contexte général : incertitude et accompagnement du changement

L’entreprise Air France

La Direction Générale de l’Exploitation Sol (DGES)

Présentation des études existantes au sein d’Air France et analyse de la demande

Étude sociologique de Traodec, CNRS, (2004) et de Vaysse, JFA, (2007)

La demande de la DGES

Problématique et objectifs de la recherche

Principe d’intervention

PREMIERE PARTIE

Cadre Conceptuel : la notion de compétences

La compétence: un concept complexe dans la littérature

Les définitions et le choix du cadre conceptuel

Les compétences managériales : présentation de modèles existants

Construction d'un modèle managérial « bottom-up »

Les différentes analyses du travail

Le choix de la méthodologie

Une modélisation des compétences managériales sur la population d'AMDE (Buet, 2005)

Pré-analyse sur les escales de province

La modélisation des compétences pour la population des AMDE

L'analyse de la fonction managériale à la DGES d’Air France

RECHERCHE N°1

Objectif

Hypothèses

Description de la population parente

Echantillon représentatif

La méthode

Le recueil des données

Le classement des IC

L’analyse statistique des classements

Résultats de la classification

Mise à l’épreuve de l’Hypothèse N°1 et N°2

Méthode

Résultats

Résumé des résultats

Discussion

DEUXIEME PARTIE :

Le dispositif de détection de potentiel et de sélection des managers à la DGES d’Air France.

RECHERCHE N°2

Détecter les potentiels managériaux

Des problématiques actuelles : la détection de potentiels et le développement de talents managériaux

Caractéristiques des hauts potentiels : les critères classiques en GRH

Construction, utilisation de l'outil de détection de potentiel à la DGES d’Air France

Recueil et analyse des données

Principe de la sélection AMDE :

l'Assessment Center comme réponse à l'évaluationdes compétences managériales

L’Assessment Center : définition

La validité des Assessment Centers

L’Assessment Center construit à la DGES

La validité prédictive de la détection de potentiel et de sélection des managers à laDGES d’Air France

RECHERCHE N°3

Plan d’analyse des données

Matériel

Sujets

Procédure

Résultats

PROLONGEMENT

La détection de potentiel : un outil managérial

Une compétence du manager de proximité

Des compétences à développer chez les agents

De l'Assessment Center pour évaluer et sélectionner, au Development Center pour l'ensemble des acteurs

La sélection selon le principe de l’Assessment Center

La compétence des cadres formés à l’évaluation

Une évaluation des compétences des agents

Les entretiens de restitution : un outil managérial

Une compétence du manager de proximité

L'entretien de restitution : un outil à part entière

Pratique de restitution dans la cadre de la présente recherche

De l’Assessment Center au Development Center : des outils pour développer les compétences. Un dispositif centré sur les compétences : les détecter, les évaluer, les développer.

La restitution à l'occasion de l'étude de la validité prédictive : un suivi méthodologique et une veille sociale

La restitution des résultats

Les apports pour l’AMDE

Ouverture : vers une gestion intégrée et individualisée des parcours professionnels

Les données de la GPEC en 2007

Proposition d’un modèle d’accompagnement des cadres tout au long de leur parcours professionnel

CONCLUSION GENERALE

Développer un modèle de compétences pour les managers de proximité et étendre la démarche à l’analyse de la fonction de cadre

Construire et valider les outils de gestion mis en place pour détecter et évaluer les compétences

Construire des dispositifs d’aide à la gestion des compétences comme outils de développement des pratiques managériales.

Des pistes d'ouverture et de réflexion pour la poursuite des travaux de recherche et une application.

Recherche appliquée en entreprise

BIBLIOGRAPHIE

SOMMAIRE DES SCHEMAS ET DES TABLEAUX

Tableau 1.1 Modèle de compétences managériales de Boyatzis (1982)

Tableau 1.2 Modèle de compétences managériales de Yulk (1987)

Tableau 1.3 Modèle de compétences managériales de Borman et Brush (1993)

Tableau 1.4 Modèle de compétences managériales de Tett & al. (2000)

Tableau 1.5 Modèle de compétences managériales de Bartram (2005)

Tableau 1.6 des variables étudiées dans la recherche N°1 avec leurs modalités

Schéma 1.7 d’organisation des différents niveaux hiérarchiques des managers et point de vue interrogé par la recherche

Tableau 1.8 d’effectifs des différentes catégories des managers opérationnels de la DGES

Tableau 1.9 d’effectifs des agents opérationnels de la DGES

Tableau 1.10 - Nombre d’entretiens prévus en fonction des variables

Tableau 1.11 - Nombre d’entretiens réalisés par rapport au nombre d’entretiens théoriques, en fonction des variables

Tableau 1.12 - Effectifs complets des IC recueillis en fonction de leur Valence (Positifs ou Négatifs), du Niveau de management (AMDE, CS, CP) et du Point de vue (N+1, N-1)

Tableau 1.13 - Aperçu de la matrice de similarité des 250X250 IC pour groupe d’experts donné

Tableau 1.14 - Valeurs propres et Pourcentages de variances expliquées pour chacun des cinq premiers facteurs pour le Groupe 1 (GP1) et pour le Groupe 2 ( GP2)

Tableau 1.15 - Interprétation des facteurs de l’ACM du GP1 et correspondance avec les classes de la CAH

Tableau 1.16 - Interprétation des facteurs de l’ACM du GP2 et correspondance avec les classes de la CAH

Tableau 1.17 – Mise en correspondance des facteurs suite aux ACM et CAH conduites sur les groupes 1 et 2 (GP1 et GP2)

Tableau 1.18 - Les six domaines du modèle avec leurs facettes

Tableau 1.19 - % d’IC par compétences

Tableau 1.20 - Exemple de pourcentages calculés : Répartition des IC du domaine « Positionnement Hiérarchique » en fonction de leur valence

Tableau 1.21 - Répartition des variables sur l’axe 1-2

Tableau 1.22 - Répartition des variables sur l’axe 2-3

Tableau 1.23 -de fréquences des IC par compétences et par secteur géographique

Tableau 1.24 de résultats des calculs de Chi - 2 pour les facettes de chaque compétence en fonction de la variable secteur géographique

Tableau 1.25 de fréquences des IC par compétences et par valence de l’IC

Tableau 1.26 de résultats des calculs de Chi - 2 pour les facettes de chaque compétence en fonction de la variable valence de l’IC

Tableau 1.27 de fréquences des IC par compétences et par pôle

Tableau 1.28 de résultats des calculs de Chi2 pour les facettes de chaque compétence en fonction de la variable pôle d’activités

Tableau 1.29 de fréquences des IC par compétence et par niveau de management

Tableau 1.30 de résultats des calculs de Chi - 2 pour les facettes de chaque compétence de la variable niveau de management

Tableau 1.31 de fréquences des IC par compétences et par point de vue

Tableau 1.32 de résultats des calculs de Qui2 pour les facettes de chaque compétence de la variable point de vue

Tableau 1.33 récapitulatif des résultats principaux pour chaque compétence du modèle et pour chaque type d’analyse

Schéma 2.1 : Processus de Détection de Potentiel et d'Évaluation des Talents, exemple de la promotion interne (Gennari-El Hicheri et Caroff, 2010)

Tableau 2.2 : Les 8 compétences et les 8 valeurs professionnelles de l'outil de détection de potentiel

Tableau 2.3 : Scores obtenus aux 8 compétences de la détection de potentiel

Tableau 2.4 : Scores obtenus aux 8 valeurs de la détection de potentiel

Histogramme 2.5 : Distribution des scores totaux obtenus à la grille d’évaluation de détection de potentiel

Figure 2.6 de la CAH avec 192 Sujets

Graphique 2.7 des % de candidats dans chacune de des classes de la CAH pour les compétences de la Détection de Potentiel

Graphique 2.8 des % de candidats dans chacune de des classes de la CAH pour les 8 valeurs professionnelles de la Détection de Potentiel

Tableau 2.9 de résultats des calculs de Chi2 pour chaque compétence et valeur professionnelle en fonction des classes de la CAH

Tableau 2.10 : Exigences critiques et compétences évaluées lors de l’Assessment Center

Tableau 2. 11 : Compétences évaluées lors de l’Assessment Center

Graphique 2.12 Profil d’un candidat après l’Assessment Center

Tableau 2.13 des valeurs propres de l’épreuve de groupe

Tableau 2.14 des poids factoriels avec rotation VariMax sur 3 facteurs pour l’Epreuve de Groupe (EG)

Tableau 2.15 des poids factoriels avec rotation VariMax sur 3 facteurs pour l’Epreuve de Groupe (EG)

Tableau 2.16 des valeurs propres du plan d’actions évalué par les évaluateurs RH

Tableau 2.17 des poids factoriels par facteur pour le plan d’actions évalué par les évaluateurs RH

Tableau 2.18 des poids factoriels par facteur pour le plan d’actions évalué par les évaluateurs RH

Tableau 2.19 des valeurs propres du plan d’actions évalué par les évaluateurs opérationnels

Tableau 2.20 : Poids factoriels par facteur pour le plan d’actions évalué par les évaluateurs opérationnels

Tableau 2.21 des poids factoriels par facteur du plan d’actions évalué par les évaluateurs opérationnels

Tableau 2.22 des valeurs propres de l’In Basket équipe

Tableau 2.23 des poids factoriels par facteur de l’In Basket équipe avec rotation VariMax

Tableau 2.24 des poids factoriels par facteur de l’In Basket équipe sans rotation VariMax

Tableau 2.25 des valeurs propres de l’In Basket équipe

Tableau 2.26 des poids factoriels par facteur de l’In Basket organiser

Tableau 2.27 des valeurs propres des compétences à travers les épreuves

Tableau 2.28 des poids factoriels par facteur de la procédure AC

Courbe 2.29 des Valeurs propres pour les compétences de l'Assessment Center

Schéma 2.30 de la projection des critères sur les axes 1-2

Schéma 2.31 de la projection des critères sur les axes 3-4

Schéma 2.32 du plan d’analyse des données

Schéma 2.33 Comparaison des différences de moyennes obtenus aux 8 compétences de l’Assessement Center pour chacune des classes (1, 2, 3) de sujets de la détection de potentiel

Tableau 2.34 des effectifs de candidats retenus et non retenus à l’issue de l’Assessment Center en fonction de la classe de la CAH en détection de potentiel

Tableau 2.35 Corrélations entre les différentes questions du questionnaire d'intérêts

Tableau 2.44 des corrélations entre les compétences professionnelles évaluées par les supérieurs hiérarchiques et les notes d’intelligence générales des AMDE dans PM(N 43)

Modèle 3.1 de la restitution (Ilgen, Fisher & Taylo, 1979)

Schéma 3.2 de l'accompagnement des parcours professionnels des managers

Schéma 3.3 de la mise en correspondance des besoins de mobilité de la DGE et des outils d’accompagnement

ANNEXES EN DOCUMENT JOINT

INTRODUCTION

« Dans un contexte d’incertitude et d’innovation permanente,

l’employeur achète moins une force de travail que des compétences ou qu’un potentiel de

compétences. »

Guy Le Boterf, 2002

Préambule

En 1964, l’économiste américain Gary Becker introduisait la notion de Capital Humain défini comme un ensemble de ressources productives associées aux individus eux-mêmes. Toute forme d’activité managériale susceptible de développer ces ressources est définie comme un investissement, qui trouvera une compensation dans l’apport des revenus futurs qu’il engendrera. Sans aller plus avant dans cette conception, on peut retenir l’idée principale selon laquelle les collaborateurs ne doivent plus être perçus uniquement comme une source de dépenses par l’entreprise, mais plutôt comme une richesse. Les salariés d’une entreprise sont des atouts sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer et qu’elle valorise au même titre que les ressources matérielles ou financières. Ainsi depuis les années 80 et pour marquer cette évolution, on ne parle plus de Direction du Personnel mais de Direction des Ressources Humaines.

On parle même, depuis quelques années, de Gestion Stratégique des Ressources Humaines. Pour identifier les facteurs de compétitivité des entreprises ne se concentrent plus uniquement sur l’évolution des marchés ou de la technologie, mais également sur la disponibilité des Ressources Humaines.

Gottschalg et Zollo (2005) expliquent cette évolution de deux façons différentes. D’une part, l’économie étant de plus en plus fondée sur les connaissances, l’avantage compétitif des entreprises dépend de leur capacité à les gérer. D’autre part, la performance de l’entreprise dépend de la possibilité qu’on donne aux salariés de déployer leurs connaissances et leurs capacités. Ces derniers doivent être suffisamment motivés et agir dans un environnement favorable pour mobiliser pleinement leurs compétences et travailler de façon à atteindre les objectifs de leur organisation. Toutes les actions de l’entreprise qui influencent la motivation de ses salariés et donc sa performance économique doivent être mises en œuvre de façon coordonnée par la Direction des Ressources Humaines et par le management opérationnel.

Le management est par conséquent un enjeu primordial pour les entreprises. Cela explique pourquoi il est au centre de toutes les attentions.

Pour preuve, la multitude des recherches publiées sur le sujet dans la littérature scientifique et celles publiées dans les médias, le fait que les compétences managériales sont, dans la grande majorité des entreprises, les plus valorisées.

Ainsi, Falcoz (2003), dans son étude sur les cadres à haut potentiel rapporte-t-il que 38 des 42 entreprises interrogées à ce sujet recherchaient avant tout des compétences managériales chez leurs futurs dirigeants ; les autres privilégiant les profils d’experts techniques.

Cette thèse a donc pour thème général, la modélisation et l’évaluation des compétences managériales pour détecter, sélectionner les potentiels et développer les talents managériaux.

Les questions de recherche développées dans la thèse sont donc les suivantes :

− Quelles pratiques managériales caractérisent un manager performant ?

− Quels sont les aspects de son activité qui le différencie d’un manager moins performant ?

− À quel modèle de compétences managériales peut-on se référer ?

− Ce modèle de compétences managériales est-il général ou spécifique à une organisation ou généralisable ?

− Quels outils de Gestion des Ressources Humaines peut-on développer pour accompagner les entreprises dans leur démarche de la détection à la sélection des potentiels managériaux, puis dans le développement des talents ?

Cette thèse a été réalisée dans le cadre d’un contrat CIFRE (Convention Industrielle de Formation par la Recherche) au sein de la Direction Générale de l’Exploitation Sol (DGES) à Air France (AF).

La mission a consisté, en tant que psychologue du travail, salariée-doctorant à répondre à ces questions de recherche en ayant pour objet d’études la ligne managériale de cette Direction. En accord avec l’entreprise, il s’agissait ensuite de développer les outils RH nécessaires à la mise en place d’une démarche compétences au sein de cette direction.

Cette mission a été réalisée au sein du service de la gestion de l’encadrement cadres et non cadres et plus précisément au développement managérial de ce dernier. La DRH de cette unité avait en effet pour projet de mettre en place un système cohérent de gestion de ses collaborateurs. Elle menait également une réflexion sur ce que pourrait être de manière effective le développement RH et managérial. Ces démarches avaient pour objectif d’accompagner, de manière stratégique et anticipée, les évolutions de plus en plus rapides de l’entreprise. Ce service avait pour mission de développer des outils de gestion RH qui seront proposés aux gestionnaires de carrière, Responsable des Ressources Humaines et managers eux-mêmes.

Mais avant d’aborder les questions de recherche, il faut présenter le contexte général, l'entreprise Air France et plus particulièrement sa Direction Générale de l'Exploitation Sol, ce qui situera plus précisément le terrain d'étude.

I. Contexte de la thèse

1 - Le contexte général : incertitude et accompagnement du changementL'entreprise à l'épreuve du changement

L’entreprise du XXIème siècle affronte chaque jour des situations d’incertitude et des crises successives (sociales, politiques, financières). En un temps extrêmement court, de grandes entreprises florissantes ont vu leur situation économique se dégrader, sans y être préparées. Ces mutations rapides ont obligé les dirigeants à prendre des décisions fortes, notamment en termes de Gestion des Ressources Humaines. En période de difficultés intenses, les perspectives d’avenir deviennent de plus en plus floues pour l’entreprise et ceux qui la composent. Il faut alors maintenir le travail de coopération et de développement nécessaire à la survie des organisations. La gestion des hommes et des femmes qui participent par leur force de travail, leur engagement, leurs compétences à la réussite de l’entreprise, s’avère crucial.

Dans ces périodes de doutes, le changement devient un maître mot. Les décisions des directions des entreprises impliquent des changements structurels, organisationnels, démographiques et ont un impact sur les équipes en place.

Au niveau de la GRH, une gestion au plus près des besoins quantitatifs d’une part (effectifs) et qualitatifs d’autre part (compétences) est alors nécessaire. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences devient alors un outil précieux, puisqu’elle permet d’anticiper les évolutions tant d’un point de vue quantitatif (emplois) que d’un point de vue qualitatif (compétences).

Le maintien de la cohésion et de la coopération est essentiel pour faire face aux moments de découragement, d’inquiétude et de questionnement. Les managers doivent donc s’impliquer davantage en matière d’accompagnement du changement et d’innovation afin d’aider les équipes à s’adapter. Ainsi, les responsables des ressources humaines, qu’ils soient DRH, gestionnaires de carrières ou psychologues du travail, ont pour missions d'anticiper les besoins, d'identifier, de développer les ressources humaines tout en accompagnant la fonction RH dans sa dimension stratégique. Ils participent à l’évolution à long terme de l’entreprise. Une responsabilité forte pèse sur eux afin de guider les hommes et les femmes qui auront à faire face à ces challenges.

Parmi les questions auxquelles ils doivent pouvoir répondre, on peut citer :

- Sur quels profils de compétences managériales l'organisation s’appuiera-t-elle pour affronter ces enjeux majeurs ?

- Comment la fonction RH pourra-t-elle repérer les potentiels managériaux, les accompagner, favoriser leur développement et leur épanouissement ?

- Que deviendront les talents lorsqu’ils assureront les fonctions les plus élevées de l'organisation ?

Une pression forte pèse également sur les managers qui ont pour objectif de maintenir la qualité du travail réalisé ainsi que la cohésion des équipes. Pour eux, la question est de savoir :

- Quelles actions doivent-ils mener au quotidien pour garantir que les objectifs opérationnels soient atteints ?

- Quelles ressources individuelles doivent-ils mobiliser pour y parvenir ?

(Confrontés) à ces enjeux, Le Boterf (2002) souligne que l’essentiel pour les salariés n’est plus de « savoir travailler », puisqu’ils ont les qualifications nécessaires pour assurer les missions de leur poste, mais de « savoir réagir ». Le professionnalisme se définit alors comme la capacité à innover, à s’adapter, à trouver des solutions, à se remettre en question et à apprendre. Cette approche devient indispensable pour faire face à ces fluctuations, plus que la définition stricte et totalisatrice d’un poste de travail.

Ce constat pourrait paraître éloigné des réalités opérationnelles vécues par l’entreprise au quotidien. Cependant, notons qu’en 2002, au sein d’Air France, une enquête sociologique (Troadec, 2002) a permis de prendre acte d’un changement socio-organisationnel. L’entreprise allait devoir faire face dans les prochaines années à des changements technologiques (nouvelles procédures de gestion des vols et de traitement des clients) et organisationnels (nouveau rôle des agents commerciaux avec l’arrivée des services clients par internet).

Par ailleurs, le monde du transport aérien vit au rythme des aléas (retards, intempéries, pannes techniques). Ces éléments sont constitutifs de son fonctionnement au quotidien et doivent être résolus en temps réel. Pour y faire face, les personnels se réfèrent à une réglementation et à des procédures éprouvées par l’expérience mais ils doivent aussi s’adapter à chaque instant et trouver des solutions aux différents problèmes qui se présentent.

Les révolutions qui ont animées les pays arabes en janvier 2011 ; le cas du volcan islandais, Eyjafjöll, entré en éruption dans la nuit de samedi 20 mars 2010 ; la crise financière de 2008 sont des exemples de situations qui impactent l’activité de l’exploitation aérienne.

Ainsi, la volonté politique insufflée par l’enquête sociologique (Troadec, 2002) était-elle de passer d’une culture de l’expertise à une culture de l’adaptation au changement organisé.

Pierre-Henri Gourgeon, Directeur Général d’Air France a souligné, quant à lui, dans un discours prononcé lors d’une Convention réunissant les cadres de l’entreprise que « le changement est permanent et s’accélère. Il doit devenir un mode de fonctionnement… Il est le moteur constant. »1

Des salariés en développement permanent

En ce qui concerne les salariés, la gestion des compétences pour améliorer la compétitivité des entreprises confrontées à la mondialisation et à l’intensification de la concurrence joue un rôle croissant dans leur parcours professionnel. En effet, plus personne ne peut imaginer aujourd’hui qu’il occupera, tout au long de sa vie, le même métier, la même fonction, le même poste, au même endroit, dans la même entreprise. L’idée selon laquelle nous devrons, au cours de nos parcours professionnels, envisager un changement de métier, un changement d’entreprise, et développer nos compétences voire nous former à de nouveaux outils, s’impose. Dès lors, face à un environnement imprévisible et en perpétuel changement, la gestion des compétences vise à mobiliser les ressources utiles à maintenir « l’employabilité », définie par Sainsaulieu (1985) comme la capacité d’insertion professionnelle d’un individu telle qu’elle est déterminée par l’interaction entre ses caractéristiques et ses compétences, d’une part, et les exigences du marché du travail d’autre part. De ce point de vue, le salarié est acteur de son projet professionnel et de son évolution de carrière. Pour Le Boterf (2002), l’employabilité est une caractéristique forte du salarié reconnu en tant que professionnel. Non seulement, cette personne est compétente mais elle sait aussi s’adapter à des situations nouvelles, apprendre de ces situations, mettre à jour ses connaissances, ses compétences, prendre du recul sur sa pratique pour prendre en compte les évolutions de son métier et de sa fonction. Le professionnel « employable » a pris en compte la mesure de la rapidité des changements et y réagit par un apprentissage continu.

Entreprise et salariés en quête d'intérêts communs

L’entreprise a intérêt à capitaliser, voire à investir, sur les compétences de ses salariés comme facteur de compétitivité. En retour, le salarié a intérêt à gérer son portefeuille de compétences comme facteur d’employabilité.

Pour cela, l’entreprise doit fournir à ses salariés les dispositifs et les outils nécessaires à l’évaluation des compétences de chacun afin de pouvoir les détecter, les sélectionner et les développer. Cette implication de l’entreprise avait d’ailleurs été clairement formulée par le Conseil National du Patronat Français (CNPF) aux Journées Internationales de la Formation en 1998 : « dans la mesure où la compétence professionnelle, définie comme une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerce, se constate et se valide lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle, il appartient aux entreprises de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer »2.

Aujourd’hui, les entreprises développent de nouvelles méthodes de gestion par les compétences. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), « gestion des compétences », « management par les compétences », « modèle de la compétence », « démarche compétences » sont autant de termes utilisés par les DRH pour désigner ces méthodes. Le salarié, acteur de son projet professionnel, doit saisir les opportunités qui lui permettront d’acquérir, de développer et de démontrer ses compétences professionnelles.

Entreprise et salarié portent ainsi une responsabilité conjointe dans la construction des trajectoires professionnelles.

Les managers occupent une place de premier choix dans la mise en œuvre des politiques RH de l’entreprise. Dans ce cadre, leur rôle consiste à accompagner les salariés dans les changements de l’entreprise et dans la construction de (leur) parcours professionnels.

2 - L’entreprise Air France

L’entreprise Air France naît le 7 octobre 1933, de la fusion de quatre des plus grands transporteurs aériens de l’époque (Air Orient, Air Union, la Société Générale de Transport Aérien et la Compagnie Internationale de Navigation Aérienne).

Dès 1946, on voit apparaître les premières hôtesses ainsi que les concours d’entrée pour intégrer les écoles d’apprentis. Le réseau est alors le plus long du monde. L’effectif, d’une moyenne d’âge de 31 ans, double en l’espace de deux ans. En outre, 61% du personnel avait alors moins de deux ans d’ancienneté dans l’entreprise.

Le trafic progresse de 14% par an, une nouvelle aérogare voit le jour à Orly, la flotte se modernise. En 1953, c’est désormais 250 000 km à travers le monde qui sont couverts par la compagnie.

Dans les années 60-70, c’est surtout les progrès techniques de l’aviation qui marquent l’évolution de la compagnie : jets, Boeing 747, ce qui permet à Air France de se positionner sur le plan international, qui représente 90% de son trafic total.

Cette période est cruciale face à la concurrence qui se développe également. Parallèlement, de nouveaux outils informatiques sont mis en place favorisant le gain de temps en matière de réservation.

En 1974, alors que le transport aérien se démocratise de plus en plus, Air France fait face à la crise pétrolière et à l’augmentation des coûts du carburant. La concurrence s’accroit considérablement. Les politiques tarifaires des entreprises concurrentes et le développement des charters obligent la compagnie Air France à accentuer sa politique de démocratisation, en créant les classes « affaires » et « économique ».

Mais en 1990, une nouvelle crise frappe l’entreprise qui conduit à un nouveau regroupement : Air France, UTA et Air Inter donnent naissance à l’un des plus grands groupes de transport aérien au monde, le Groupe Air France. La compagnie adopte alors un plan de redressement qui se traduit par la construction de l’aéroport de Roissy CDG. C’est le centre névralgique de l’activité.

Cet aéroport a bénéficié d’un développement extraordinaire ces dix dernières années. C’est le support stratégique de la compagnie, appuyé par l’aéroport d’Orly et une douzaine d’escales de province qui constituent la Direction des Escales France. Par ailleurs, de nouveaux produits, de nouvelles tarifications et planifications des vols adaptées en fonction de la demande, et la maîtrise des coûts viennent compléter le dispositif de redressement. Air France redevient bénéficiaire en 1997.

En 1999, Air France entre en bourse en ouvrant son capital à 2,4 millions d’actionnaires individuels.

Au début du XXIème siècle, Air France s’allie à d’autres compagnies aériennes pour former l’alliance « Skyteam ».

La fusion entre Air France et KLM en 2004 donne naissance au premier groupe européen de transport aérien. Ces deux compagnies restent néanmoins relativement indépendantes : elles ont conservé leur marque et leur identité. Elles se développent chacune sur trois secteurs distincts. La Direction Industrielle traite la gestion de sa flotte, à travers l’achat, la vente, la maintenance et les supports techniques. La Direction du Fret gère le transport de marchandises.

Le transport des passagers est pris en charge par deux directions pour Air France. La Direction de l’Exploitation Sol gère les passagers au sein des aéroports. La Direction des Opérations aériennes compte parmi elle, les personnels navigants commerciaux et techniques. Elle prend en charge le passager à bord des avions. Ces deux directions comptent pour 80% du chiffre d’affaires.

Air France compte aujourd’hui quelques 70 000 salariés, 1700 vols quotidiens (chiffres septembre 2009), 420 avions en propre (31 mars 2010), 258 destinations desservies dans 106 pays et 2500 vols par jour transportant ainsi plus de 70 millions de passagers par an.

La compagnie regroupe 6 directions métiers : le Commercial France, le Commercial International, l’Exploitation, les Opérations aériennes, l’Industrie, le Fret. En transverse, on trouve la Direction Marketing, la Direction des Ressources Humaines et Affaires sociales, la Direction Économie Finance, la Direction des Systèmes d’informations. Il s’agit d’une organisation « matricielle »3 caractérisée par la combinaison des postes fonctionnels et opérationnels, des fonctions métiers et transverses et une gestion centralisée et locale. Cette organisation se substitue au modèle hiérarchique traditionnel. Elle met en avant le principe d’une coopération horizontale obligeant les différentes directions à se coordonner entre elles. L’objectif est d’harmoniser les décisions prises. Un service central manage, de manière fonctionnelle, les différentes directions afin d’assurer cette harmonisation.

Fin 2008, le monde entier est plongé dans une crise financière sans précédent. Le monde du transport aérien n’échappe évidemment pas aux difficultés et aux bouleversements induits par cet événement. Crise financière, envolée des prix du pétrole, libéralisation du transport aérien sont autant de défis que l’entreprise aura à relever. Le Rapport annuel des finances 2009-2010 fait état de pertes considérables pour la compagnie. Pierre-Henri Gourgeon, (directeur général) d’Air France déclare, en introduction de son annonce des comptes annuels le 19 mai 2010 : « L’année 2009-2010 va rester notre annus horribilis»4.

La compagnie accuse une baisse de 16% du chiffre d’affaires, les résultats d’exploitation présentent un solde négatif de 1 milliard d’euros (Le Monde, 26 février 2010) 5.

Pour faire face à cette crise, Air France souhaite renforcer sa productivité, contrôler l’évolution de ses capacités et de ses investissements, adapter son modèle économique et réaffirmer l’alliance avec ses partenaires. Elle mène une politique de maîtrise des effectifs en donnant priorité aux ressources internes par l’optimisation de la mobilité professionnelle et géographique. Les autres défis de la compagnie concernent l’exemplarité en matière de responsabilité d’entreprise et de développement durable. Elle souhaite protéger les emplois en orientant les salariés vers les métiers qui recrutent, en accompagnant les projets de changement et en anticipant les transformations des métiers.

L’histoire d’Air France et de sa constitution résulte donc de plusieurs fusions, de réussites et de crises successives qui ont entraîné de grands projets de réorganisation structurelle et organisationnelle. En outre, l’entreprise Air France défend une politique volontariste d’emploi : les accords passés entre la direction et les instances représentatives du personnel garantissent de façon renouvelée le maintien de 100% des emplois, permettant à chaque salarié de le conserver au sein de l’entreprise tout au long de leur carrière professionnelle quelles que soient les crises subies. Cet accord a un impact sur la Gestion des Ressources Humaines. La carrière s’effectue le plus souvent en interne avec des possibilités d’évolution à travers les métiers et les différents niveaux d’exécution. Chaque salarié doit pouvoir exprimer ses compétences dans son métier d'origine, ou les développer afin de s'adapter aux changements organisationnels. Dans ce contexte, il incombe aux managers d'accompagner ces changements et de participer au développement des compétences professionnelles.

3 - La Direction Générale de l’Exploitation Sol (DGES)

Le thème de recherche de la thèse, concernant l’identification, la sélection et le développement des compétences managériales, se pose à l’ensemble de l’entreprise Air France. Cependant la DGES a été précurseur dans la volonté de mettre en place une démarche permettant d'y répondre. Les différentes études de la thèse se sont conduites au sein de cette Direction.

Plus de 15 000 hommes et femmes prennent en charge les clients depuis l’enregistrement de leur billet jusqu’à l’embarquement.

L’exploitation aérienne est une chaine de production qui ne cesse jamais de fonctionner. Les personnels sont présents en permanence sur le terrain afin d’assurer l’efficacité des missions qui leur incombent. De multiples opérations se déroulent pour garantir la meilleure qualité de service aux clients ainsi que leur sécurité.

Comme le souligne Volle (2000), « la compagnie aérienne est l’une des entreprises les plus complexes, les plus contraintes qu’il soit possible d’imaginer. S'il n'est pas simple de concevoir un réseau de télécommunications, une fois construit il fonctionne comme un automate, les interventions humaines se limitant à la supervision et à la maintenance. Dans le transport aérien s'enchaînent, sous une contrainte de coordination stricte, des processus nécessitant un flux continu de décisions et impliquant des corps de métier divers (vendeurs, mécaniciens, manutentionnaires, pilotes, hôtesses, etc.). La condition de la réussite, c'est la coordination opérationnelle de ces activités, et en particulier la qualité du système d'information supportant les processus opérationnels »6.

L’Exploitation Sol regroupe donc l’ensemble des opérations effectuées au sol, liées à l’accueil des clients, à la vérification technique des avions au départ, à l’acheminement des bagages, à la coordination avec les aiguilleurs du ciel et le personnel navigant. Ces activités sont organisées en services appelés : « Passage » pour tout ce qui touche au service client, « Piste » pour le traitement technique des avions en aérogare, et « Trafic » pour la coordination des vols. On retrouve les trois services sur chacune des deux escales parisiennes, Orly et Roissy et douze escales de province.

Le personnel de l’Exploitation Sol est le premier relais de l’entreprise au contact des clients. La DGES a fixé le management du service aux clients comme une priorité.

Le directeur général de la DGES gère plusieurs directions : quatre directions opérationnelles et une DRH, les autres sont des directions fonctionnelles et transverses qui coordonnent et assurent un rôle de support aux directions opérationnelles selon l’organisation matricielle évoquée plus haut. La DRH de la DGES est quant à elle rattachée de manière fonctionnelle à la DRH en central Air France.

La DRH de la DGES comprend un directeur et 7 services : une direction des relations sociales, le service de gestion de l’encadrement, de l’emploi, de la formation et des compétences, un service de communication, un service juridique, un service dédié à l’organisation de la direction, un service de formation interne, et le service de développement RH et managérial.

Le conseil en développement RH et managérial est une fonction mise au service de la réussite des projets et qui vise le développement des compétences managériales. Il doit permettre de soulever des problématiques managériales, proposer des solutions et mettre en œuvre des plans d’actions. Une de ses missions est d’accompagner les changements induits par les choix de gestion de l’entreprise.

Le rôle du développeur RH et managérial est de favoriser l’appropriation des changements pour les acteurs impactés et d’apporter au manager les outils pour qu’ils puissent relayer les décisions prises sur le terrain. Le développement RH et managérial prend en compte l’ensemble des activités RH, telles que la stratégie sociale, l’emploi, la formation, la mobilité, la communication et l’accompagnement managérial.