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- Herausgeber: Espresso Tutorials
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Mit diesem Buch lernen Sie die praktische Seite einer erfolgreichen Umsetzung der Balanced Scorecard näher kennen. Im Rahmen einer Erzählung über ein fiktives Unternehmens erfahren Sie erste Schritte im Umgang mit dem Projekt „Einführung der Balanced Scorecard“. Sie begleiten den durchgängigen Praxisfall auf unterhaltsame Weise, mittels Einsatz von Werkzeugen aus dem Lean Management, aus der Perspektive eines Projektteilnehmers. Dabei lernen Sie wichtige Aspekte bei der Einführung und Nutzung der Balanced Scorecard detailliert kennen. Dazu gehören beispielsweise die Definition von quantitativen und qualitativen Kennzahlen, die Mitwirkung der Mitarbeiter an der Optimierung des Unternehmens, als auch Abbildungsmöglichkeiten mittels Software.
Das neue Buch von Claudia Jost umfasst die folgenden Kapitel:
- Grundlagen der Balanced Scorecard
- Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel eines produzierenden Unternehmens
- Praktische Einführung der Balanced Scorecard
- Erstellen von Auswertungen und Ermittlung von Kennzahlen mit dem SAP Quick Viewer
- Abbildung mittels zusätzlicher SAP-Software
- Bewertung und Tipps
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 85
Veröffentlichungsjahr: 2013
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Claudia Jost
Praktische Einführung in Balanced Scorecard
Alle Rechte vorbehalten
1. Aufl. 2013, Gleichen
© Espresso Tutorials GmbH
URL:www.espresso-tutorials.com
Das vorliegende Werk ist in allen seinen Teilen urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das Recht der Übersetzung, des Vortrags, der Reproduktion und der Vervielfältigung. Espresso Tutorials GmbH, Bahnhofstraße 2, 37130 Gleichen, Deutschland.
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
Eine Strategie ist die Absichtserklärung, einen definierten Zustand in einem vereinbarten Zeitraum zu erreichen. Die Strategiefindung dient somit der Zukunftsgestaltung eines Unternehmens.
Dieser Prozess kann nur dann gelingen, wenn auf dem Weg zum Ziel regelmäßig überprüft wird, ob die eingeleiteten Maßnahmen wirkungsvoll sind bzw. auch noch nach geänderten Rahmenbedingungen der Zielerreichung dienen.
Die Balanced Scorecard ist ein Werkzeug, das die Verwirklichung einer Unternehmensstrategie unterstützt. Neben der steuernden Wirkung als Controllinginstrument wird gleichzeitig eine Gewichtung der unterschiedlichen Unternehmensziele vorgenommen, um diese in Ausgleich zu bringen.
In diesem Tutorial möchte ich Ihnen, Studenten und Interessierten, Managern und Entscheidern, die Idee der Balanced Scorecard (BSC) aus der Sicht eines Anwenders näherbringen. Es gibt zahllose theoretische Bücher zu diesem Thema. Hier hingegen können Sie im Rahmen einer kleinen Geschichte das fiktive Unternehmen Joske bei den ersten Schritten im Umgang mit der BSC begleiten und dabei erfahren, worauf Sie bei der Einführung und Nutzung der BSC achten müssen bzw. wie Sie Kollegen und Mitarbeiter mit ins Boot holen. Auch den Lean-Gedanken, sprich: den optimierten Wertstrom entlang der Prozesskette, möchte ich mit einfließen lassen.
In Zeiten der Informationsflut aus täglicher Kommunikation, Internet und anderen Medien muss sich auch das Kennzahlensystem eines Unternehmens auf die wirklich wichtigen Aussagen konzentrieren. Idealtypisch geschieht dies bei gleichzeitiger Nutzung eines Exception Management Systems im Unternehmen. Dieses und einige andere Managementtools werden in der Anwendung beschrieben. Ergänzend zum fiktiven Teil finden Sie Erläuterungen sowie detailliertere Informationen zu diesen Werkzeugen im Exkurs sowie, in einem kleinen technischen Überblick, die Abbildungsmöglichkeit mittels SAP-Software.
Die beschriebene Implementierung der Scorecard in einem fiktiven Unternehmen ist auf die praktische Umsetzung und Nutzung durch Manager fokussiert, die nicht im Controlling zu Hause sind, sondern sich auf das operative Geschäft konzentrieren. Gerade in diesem Bereich kann die Scorecard dem Entscheider helfen, sich auf Kernkompetenzen und Kernprozesse zu konzentrieren. Die Ableitung von Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie ist bei gleichzeitiger Ausgeglichenheit von quantitativen und qualitativen Kennzahlen ein adäquates Instrument, den Unternehmenserfolg im Auge zu behalten. Ziel muss es sein, dass durch die Ermittlung, Bereitstellung und Analyse von ziel- und zukunftsorientierten Informationen, Entscheidungen fundiert und mit Blick auf die Unternehmensstrategie herbeigeführt werden können.
Parallel dazu müssen die Analyse von bestehenden Prozessen und die daraus resultierende Definition von Maßnahmen beachtet werden. Kennzahlen sind kein Selbstzweck, sondern sollen durch eine erhöhte Transparenz helfen, das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Dies ist nur dann aussichtsreich, wenn die Unternehmensleitung die Mitarbeiterschaft einbezieht und deren Potenziale und Erfahrung nutzt. Dies kann gut mit dem Konzept des Lean Management, dem KVP (Kontinuierlichen Verbesserungsprozess) oder Kaizen (siehe auch Kapitel 9.5) verknüpft werden. In diesem Buch werden diese Begriffe synonym verwendet. Die Grundidee ist meines Erachtens in allen Konzepten gleich: Die Mitarbeiter sollen dazu ermutigt werden, an der Gestaltung und Optimierung des Unternehmens mitzuwirken. Da diese Konzepte auf eine Verbesserung in kleinen, aber kontinuierlichen Schritten zielen, ist – im Vergleich zu groß angelegten Optimierungsprojekten, die meist mit einem größeren Stellenabbau einhergehen – kaum mit Widerstand der Belegschaft zu rechnen.
Zum Abschluss des Vorwortes noch ein Hinweis zum Copyright: Sämtliche in diesem Buch abgedruckten Screenshots aus dem Software-System SAP ERP unterliegen dem Copyright der SAP AG. Alle Rechte an den Screenshots liegen bei der SAP AG. Der Einfachheit halber haben wir im Rest des Buches darauf verzichtet, darauf unter jedem Screenshot gesondert hinzuweisen.
Danksagung
Als Erstes möchte ich mich bei Herrn Martin Munzel von Espresso Tutorials bedanken, der mir die Gelegenheit gegeben hat, meine Erfahrungen in einem Buch niederzuschreiben. Ein herzlicher Dank an seine Frau Renata Munzel, die den Kontakt überhaupt erst hergestellt hat.
Ein weiterer Dank geht an Frau Anja Achilles, die dem Buch als Lektorin den letzten Schliff gegeben hat.
Dank sagen möchte ich auch all denjenigen, denen ich im Berufsleben begegnet bin, die mir durch immer neue Herausforderungen und Aufgaben ein breites Spektrum an Erfahrungen geschenkt haben.
Und ich möchte natürlich ganz besonders meiner Familie danken, die mich im Alltag unterstützt und mir bei meinen Projekten den Rücken freihält.
2 Die Idee der Balanced Scorecard
Wer ein Unternehmen lenken will, wird dies nicht ohne Kennzahlen oder Kennzahlensysteme erfolgreich realisieren können.
Die Balanced Scorecard ist eine Weiterentwicklung von Kennzahlensystemen mit dem Fokus auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Kennzahlen dienen grundsätzlich der
Transparenz,
Kontrolle,
Steuerung.
Transparenz: Kennzahlen sind Indikatoren für die Effektivität und Effizienz der unternehmerischen Tätigkeit. Anhand von Kennzahlen können auch Abweichungen und Veränderungen in Prozessen identifiziert werden.
Kontrolle: Mithilfe von Kennzahlen kann das Unternehmen überprüfen, ob Zielvorgaben eingehalten werden (Soll-Ist-Vergleich).
Steuerung: Mittels Kennzahlen und Kennzahlen-Vorgaben kann das Unternehmen das Vorgehen in eine bestimmte Richtung lenken.
Viele Kennzahlensysteme verwenden ausschließlich Finanzkennzahlen und vernachlässigen häufig die Orientierung an den Unternehmenszielen bzw. der Strategie. Eine Beschränkung auf finanzielle Aspekte verhindert die Überprüfung der gesamten Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und somit dessen Erhaltungspotenzial.
Die Idee der Balanced Scorecard besteht darin, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Unternehmen aufzudecken. Anhand der Analyse können Betriebe den Erfolg von Aktivitäten erkennen und ggfs. lenkend eingreifen bzw. erfolgreiche Strategien verstärken.
Der Einsatz der BSC hat einen positiven Einfluss auf die Organisation, sodass insgesamt die Performance des Unternehmens steigt.
3 Grundlagen der Balanced Scorecard
Dieses Kapitel bietet Ihnen allgemeine Informationen zur Balanced Scorecard. Dazu gehört ein kurzer Überblick zur Entwicklungsgeschichte und Grundidee sowie zum methodischen Ansatz dieses Controllinginstruments.
3.1 Geschichte der Balanced Scorecard
Zu Beginn der 90er-Jahre erarbeiteten Robert S. Kaplan und P. Norton an der Harvard-Universität das Konzept der Balanced Scorecard und veröffentlichten 1992 in der Zeitschrift »Harvard Business Review« einen viel beachteten und diskutierten Artikel zur BSC. Im gleichen Jahr gründete Norton eine Unternehmensberatung und unterstützte Unternehmen bei der Einführung der Scorecard. Aus den Erfahrungsberichten entstand 1996 das Buch »Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action«.
Kernidee der BSC sind die vier Perspektiven, die bei der Definition von Kennzahlen eine Einbeziehung der Unternehmensstrategie und Vision absichern.
Finanzperspektive
: Kennzahlen, die der Erreichung der finanziellen Ziele dienen (z. B. Umsatz oder Stückkosten).
Prozessperspektive
: Kennzahlen, die eine Aussage zur Effizienz und Effektivität der internen Abläufe treffen (z. B. Durchlaufzeiten, Prozessqualität).
Potenzialperspektive
: Kennzahlen, die eine Indikation über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mit starkem Fokus auf die Belegschaft abgeben (z. B. Qualifizierung, Fluktuation, Krankenstand).
Kundenperspektive
: Kennzahlen, die eine Aussage treffen über die Kunden- bzw. Marktorientierung eines Unternehmens (z. B. Kundenzufriedenheit, Auftragsdurchlaufzeit).
Das Konzept der BSC entwickelte sich weiter. Aus der Analyse von Erfolgsfaktoren, basierend auf der Unternehmensstrategie, entstand ein Konzept zur Abbildung der Strategie innerhalb der Organisation unter Berücksichtigung der Steuerungsgrößen. Die Balanced Scorecard ist die Entwicklung eines Kennzahlensystems hin zu einem Managementsystem. Hierzu wurde ein neues Werkzeug, die Strategy Map, entwickelt, die der vereinfachten Visualisierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen dient.
Ein weiterer Entwicklungsschritt erfolgte durch die Einführung von Destination Statements, die den Zielzustand der Unternehmung innerhalb eines definierten Zeitraums und idealerweise anhand quantitativer sowie qualitativer Merkmale darstellen. Dieser Zeitraum beträgt in der Regel drei bis fünf Jahre und ist somit auf die strategische Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet. Auch hier werden alle vier Perspektiven der BSC berücksichtigt, um eine weitere Ableitung der Scorecard zu ermöglichen.
Heute geht man davon aus, dass jedes große Unternehmen in Deutschland eine BSC im Einsatz hat oder sich in deren Einführungsphase befindet. Dabei ist auffällig, dass die Nutzungshäufigkeit mit der Firmengröße zunimmt. Kleinere und mittelständische Unternehmen wenden dieses Konzept seltener an. Eine mögliche Ursache hierfür ist die steigende Notwendigkeit von Steuerung und Organisation in großen Unternehmen. Einfache Kennzahlensysteme reichen in diesem Fall nicht aus, die Komplexität des Geschäfts abzubilden, sodass leistungsfähige Performance-Measurement-Systeme eingesetzt werden müssen.
Die Unternehmensbranche spielt dagegen für den Einsatz einer BSC eher keine Rolle. Es finden sich Beispiele für Technologie- oder Automobilkonzerne, aber auch in Dienstleistungsbranchen, wie z. B. dem Gesundheits- oder Beratungsbereich, oder in der öffentlichen Verwaltung wird dieses Konzept zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele genutzt.
3.2 Idee und Anwendung
Im persönlichen Umfeld ist die Work-Life-Balance eine wichtige Grundlage für Glück und Zufriedenheit. Dieser Begriff drückt aus, dass Arbeits- und Privatleben im Gleichgewicht, also einer Balance, sind. Die Balance ist ein individuelles Maß und bedeutet in diesem Zusammenhang nicht zwingend ein zeitliches Gleichgewicht. Ein solcher ausgeglichener Zustand kann sich auch einstellen, wenn der zeitliche Einsatz für den Beruf den persönlichen Prioritäten entspricht.
