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- Herausgeber: ibidem
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: QuiStainable Business Solutions
- Sprache: Deutsch
Unternehmen und Multiprojektorganisationen sind täglich mit Multitasking, Ressourcenplanung, Planung von Liefer- und Abgabeterminen und dem Erstellen von Projektplänen konfrontiert. Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen dabei Handlungs- und Entscheidungskonflikte, Überschreitungen von Kosten und Lieferterminen sind die Folge. Die in diesem Buch dargestellten Simulationen • sind einfach durchzuführen, • stellen komplexe Situationen anschaulich dar, • sind praxisnah, • vermitteln Lerninhalte und Erkenntnisse in den Bereichen Task Management, Projekt- und Ressourcenplanung, • identifizieren überholte Denkmuster. Die durch die Simulationen gewonnenen Erkenntnisse sind sofort in der Realität anwendbar – für mehr Projekte in kürzerer Zeit.
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Seitenzahl: 86
Veröffentlichungsjahr: 2020
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ibidem-Verlag, Stuttgart
Inhalt
Einführung
1. Einführung: PROJECTS that FLOW
2. Wozu „Simulationen“?
2.1 Materialien zu den Simulationen
2.2 Ihre Fragen?
3. Management Summary Mehr Projekte in kürzerer Zeit
3.1 Ausgangssituation
3.2 Neue Wege im Multiprojektgeschäft
3.3 Herausforderungen im Veränderungsprozess
4. Multiprojekt-Simulation („Glassteine-Simulation“)
4.1 Ziele der Simulation
4.2 Material
4.3 Durchgang 1 (ein Projekt)
4.4 Durchgang 2 (Multitasking)
4.5 Durchgang 3 (Staffelung)
4.6 Durchgang 4 (Optimale Ressourcenausstattung)
5. Multitasking-Simulation („Konfetti-Fabrik“)
5.1. Ziele der Simulation
5.2 Material und Vorbereitung
5.3 Durchgang 1 – Durchführung
5.4 Durchgang 1 – Auswertung
5.5 Durchgang 2 – Durchführung
5.6 Durchgang 2 – Auswertung
6. Simulation für Projektplanung, Zeitschätzungen und die Bedeutung von Integrationspunkten („Würfel-Projekt“)
6.1 Ziele der Simulation
6.2 Material und Vorbereitung
6.3 Beschreibung der Simulation
6.4 Durchführung
6.5 Auswertung
6.6 Schlussfolgerungen
7. Simulation zur Ressourcen-Zuordnung zu Projekten („Ressourcen-Poker“)
7.1 Ziele der Simulation
7.2 Material und Vorbereitung
7.3 Durchgang 1 (Zuteilung nach Plan)
7.4 Durchgang 2 (Zuteilung nach tatsächlichem Bedarf)
7.5 Schlussfolgerungen
8. Literatur und Materialien
8.1 Material
8.2 Literatur
8.3 Blog
9. Über die Autoren
Einführung
Das Buch PROJECTS that FLOW von Uwe Techt bietet die Grundlage für dieses Handbuch der Simulationen. In der Hauptsache handelt es sich hierbei um die Ausführliche Anleitung der Simulationen, die in PROJECTS that FLOW in Kurzform dargestellt bzw. erwähnt sind.
Mit diesem Handbuch können Sie alle Simulationen selbst vorbereiten und durchführen. Von der Materialausstattung bis zu sprachlichen Moderationsvorschlägen haben wir zu allen Simulationen eine detaillierte Darstellung erarbeitet. Die Bilder erklären nochmal visuell und Schritt für Schritt das Vorgehen.
Claudia Simon und Uwe TechtNovember 2020
1. Einführung: PROJECTS that FLOW
Diese Simulationen zeigen in sehr vereinfachter Form, wie Mechanismen in Projektumgebungen funktionieren und welche Wirkungen erzeugt werden. Zur Einführung in die Thematik von PROJECTS that FLOW finden Sie nachfolgend eine kleine Einführung und unter 3.2 das ausführliche Management-Summary. Danach beginnen die „Anleitungen“ für die Simulationen.
Wenn Sie PROJECTS that FLOW schon gelesen haben, können Sie die Einführung überspringen und gleich zu Kapitel 4 gehen.
Projekte überschreiten Termine und Kosten oder liefern eingeschränkte Funktionen und Qualität. Wirtschaftliche Schäden – für Unternehmen und ihre Kunden – sind die Folge.
Viele dieser Schwierigkeiten sind hausgemacht. Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen Handlungs- und Entscheidungskonflikte; sie bremsen Projekte aus.
Ein radikal neues Vorgehen ist erforderlich:
Einfache engpassorientiere Steuerung
Eindeutige, robuste Prioritäten
Unternehmens- statt Bereichsoptimierung
Fokus auf Geschwindigkeit – auf ProjectsFlow®
In PROJECTS that FLOW1 können Sie im Detail nachlesen, wie Sie
mehr Projekte mit den gleichen Ressourcen realisieren,
alle Projekte zuverlässig liefern und
die Projektlaufzeiten deutlich verkürzen.
In Teil 1 „Die Realität im Multiprojektunternehmen“ wird die typische IST-Situation einer Multiprojektorganisation beschrieben:
Probleme im Projektgeschäft, Auswirkungen der Probleme, potentieller Nutzen durch Verbesserung
Zusammenhänge, Ursache-Wirkungs-Beziehungen
In Teil 2 „Die Zukunft im Multiprojektmanagement“ erkennen Sie, unter welchen Bedingungen die Multiprojektorganisation sehr viel zuverlässiger, schneller und effizienter arbeiten kann:
Work in Process steuern, explizite Sicherheiten planen, operative Prioritäten für die Steuerung nutzen;
Lösungsrichtung, Lösungsbausteine und ihre positiven Wirkungen;
potentielle negative Nebeneffekte, Vorbeugung.
In Teil 3 „Transformation“ wird der Weg der Veränderung im Detail dargelegt:
Umsetzungshindernisse und Widerstände
Veränderungsprozess
Projektplan
Notwendige Vorbereitung: Einigkeit im Management
Die integrierten Arbeitsmaterialien (Analysefragen, Logik-Diagramme, Checklisten etc.) helfen Ihnen, die Überlegungen konkret auf die Situation Ihres Unternehmens anzuwenden und dabei folgende Fragen zu klären:
Entspricht die IST-Situation meines Unternehmens den hier dargestellten Annahmen? (Symptome, Ursachen, Ursache-Wirkungs-Beziehung)
Können die dargestellten Lösungsbausteine die Performance unserer Multiprojektorganisation signifikant verbessern?
Welche Auswirkungen entstehen dadurch auf das gesamte Unternehmen?
Wie kann ich meine Kollegen, Führungskräfte, Mitarbeiter an die notwendigen Veränderungen heranführen?
Mit welchen Widerständen kann ich rechnen und wie gehe ich damit um?
Welche negativen Nebenwirkungen könnten durch die Veränderungen entstehen? Wie kann ich / können wir diesen vorbeugen?
Welche Umsetzungshindernisse könnten auftreten? Und wie können wir diese umgehen?
Die Arbeitsmaterialien stehen auf arbeitsmaterial.projectsflow.de zum Download bereit.
1 Techt, Uwe (2017): PROJECTS that FLOW – Mehr Projekte in kürzerer Zeit. 4. Auflage, ibidem-Verlag, ISBN-13: 978-3-8382-0651-6.
2. Wozu „Simulationen“?
In unseren Vorträgen, Workshops, Seminaren und Beratungsaufträgen führen wir Simulationen durch, um auf einfache und spielerische Weise Situationen und Managementmechanismen erlebbar zu machen, mit welchen Unternehmen und Multiprojektorganisationen täglich konfrontiert sind: Multitasking, Ressourcenplanung, Planung von Liefer- und Abgabeterminen und Erstellung von Projektplänen.
Instinktiv handeln wir im Alltag nach eingefahrenen Denkmustern, die durch die beschriebenen Simulationen hinterfragt werden. Gleichzeitig werden neue Lösungswege aufgezeigt.
Es ist immer wieder eine Freude, zu erleben, wie die Teilnehmenden (Führungskräfte, Projektmanager, Angestellte und Studierende gleichermaßen) bei den Simulationen reagieren:
„Das ist genauso wie im richtigen Leben!“
„Multitasking ist VIEL schlimmer, als ich dachte!“
„Mir war nicht klar, dass es SO VIEL Kapazität bringt, eine Sache nach der anderen zu erledigen!“
Oft werden wir daraufhin gebeten, dieselben Simulationen nochmal mit z.B. dem Vorstand eines Unternehmens, der Sales-Abteilung oder dem gesamten Produktentwicklungs- und Projektmanagement-Team durchzuführen. Mit diesem Buch sind Sie nun in der Lage, in eigener Regie diese Wirkung zu erzeugen und neue Lösungswege aufzuzeigen, wie auch Ihr Unternehmen oder Team schneller, agiler, zuverlässiger und effizienter wird.
Die Simulationen (Glassteine-Simulation, Konfetti-Fabrik, Würfel-Projekt und Ressourcen-Poker) helfen Ihnen,
die dramatischen Auswirkungen von „schädlichem Multitasking“ erlebbar zu machen.
zu simulieren, welche Konsequenzen Variabilität und Murphy‘s Law haben.
zu erkennen, wie durch einfache Maßnahmen wie Management-Intervention und Staffeln der Projekte erhebliche Performance-Steigerungen erzeugt werden.
die schädlichen Auswirkungen der Vorgehensweise „Vor oder bei Projektbeginn muss der Projektmanager angeben, welche Ressourcen das Projekt benötigt und wie viel davon“ nachzuahmen.
die wesentlich höhere Performance zu demonstrieren, die entsteht, wenn jedes Projekt so viele Ressourcen bekommt, wie es benötigt, um schnellstmöglich fertig zu werden.
zu veranschaulichen, welche Folgen „Parkinson’s Law“ und „Studentensyndrom“ haben.
2.1 Materialien zu den Simulationen
Projektpläne und Ergebnisplakate für die Simulationen zum Download/Ausdruck:
arbeitsmaterial.projectsflow.de
Simulationskoffer „Projects“ mit den erforderlichen Materialien für die Simulationen „Glassteine-Simulation“, „Würfel-Projekt“ und „Ressourcen-Poker“ (Glassteine, Teller, tiefe Schalen, Löffel, Würfel) für bis zu 18 Teilnehmende. Bestellbar direkt bei VISTEM
2.2 Ihre Fragen?
Wenn bei den Simulationen Fragen entstehen oder Sie etwas zu diesem Buch oder den Materialien anregen möchten, freuen wir uns auf Ihre Nachricht an [email protected]
3. Management SummaryMehr Projekte in kürzerer Zeit
Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit im Projektgeschäft
3.1 Ausgangssituation
Viele Projekt- und Multiprojektorganisationen leiden darunter, dass
ihre Projekte schon im Plan zu lange dauern und zu teuer sind und
sie kaum ein Projekt rechtzeitig, im Kostenrahmen und bei voller Erfüllung der Spezifikationen abschließen können.
Diese Tatsache hat tiefgreifende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Partner:
Kunden leiden wirtschaftlich
Lieferanten geraten unter Druck
Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress
Zahlungen gehen später ein
Rendite und Liquidität leiden
Variabilität
Ein Grund für Verzögerungen, Verspätungen und lange Projektlaufzeiten ist Variabilität:
Wie lange die Erledigung einer Aufgabe tatsächlich dauern und wie aufwändig sie sein wird, kann man vorher nicht wissen.
Wie viele Änderungswünsche der Kunde haben wird und welche Auswirkungen daraus auf das Projekt entstehen, kann man vorher nicht wissen.
Trotz bester Planung kann sich herausstellen, dass man etwas übersehen hat.
Dauern Vorgänge länger als geplant oder werden zusätzliche Aktivitäten erforderlich, entstehen Verspätungen oder höhere Kosten. Oft werden auch Abstriche an den Spezifikationen gemacht, um den versprochenen Termin oder die budgetierten Kosten einzuhalten.
Die weitaus größere Ursache für Unzuverlässigkeit ist jedoch die Art und Weise, wie Unternehmen versuchen, Zuverlässigkeit zu bewirken:
Projekte kämpfen um Ressourcen
Projekte sollen schnell und zuverlässig sein. Dafür setzt das Unternehmen Projektmanager ein. Jeder Projektmanager ist nur für sein eigenes Projekt, nicht aber für die Projekte seiner Kollegen oder gar für das Gesamtergebnis des Unternehmens verantwortlich. Folge: Projektmanager konkurrieren und kämpfen um die Mitarbeiter und andere knappe Ressourcen.
Dadurch zwingen sie die Ressourcenmanager (Abteilungs-/Gruppenleiter) zu dünner Ressourcenverteilung und zu schädlichem Multitasking. Infolge dessen vervielfachen sich die Projektlaufzeiten. Sind Verspätungen bereits an der Tagesordnung, müssen Projektmanager ihre Projekte so früh wie möglich starten; erst dann sind sie berechtigt, am Kampf um die Ressourcen teilzunehmen. Allerdings steigt so der „Work in Process“ weiter an. Ein Teufelskreis!
Abbildung 1: WIP-Teufelskreis
Effizienz vor Effektivität
Ressourcen sollen effizient genutzt, d.h. möglichst gut ausgelastet sein. Gleichzeitig sollen die richtigen Ressourcen für die Projekte verfügbar sein. Deshalb setzt das Unternehmen Ressourcenmanager ein. Diese stehen im Dilemma zwischen „mehr Ressourcen aufbauen“ (um immer alle Projekte sofort bedienen zu können) und „weniger Ressourcen aufbauen“ (um einen möglichst hohen Auslastungsgrad aller Ressourcen zu erzielen).
Abbildung 2: Ressourcenaufbau-Dilemma
Der Kostendruck übersteigt zumeist den Zuverlässigkeitsdruck. Aus diesem Grund tendieren Ressourcenmanager dazu, „weniger Ressourcen aufzubauen“, was wiederum den WIP erhöht. Die Folgen sind oben dargestellt.
Parkinson’s Law
Mitarbeiter, die danach beurteilt werden, ob sie mit der geplanten Zeit auskommen, planen sich individuelle Sicherheiten ein, um zuverlässig sein zu können. Diese Sicherheiten werden während der Projektrealisierung verbraucht, damit zukünftige Zeitschätzungen nicht gekürzt werden.
Dieser Effekt ist unter dem Namen „Parkinson’s Law“ bekannt: „Arbeit dehnt sich genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“
Die Auswirkungen sind:
Verfrühungen entstehen nicht;
Verspätungen können nur schwer wieder eingeholt werden.
Infolgedessen werden Projekte normalerweise nicht rechtzeitig fertig, teurer als geplant oder sie liefern die versprochenen Ergebnisse nicht in vollem Umfang.
!
Mechanismen und Regeln, die dem Paradigma der lokalen Optimierung entstammen, führen dazu, dass Bereiche und Funktionen widersprüchliche bzw. konkurrierende Zielsetzungen verfolgen müssen. Daraus entstehen suboptimale Leistungen und eine unbefriedigende Unternehmenskultur
Zusammenfassung der Ausgangslage
Unternehmen haben Mechanismen und Regeln entwickelt, die dazu dienen sollen, unternehmerische Ziele trotz Unsicherheit und Murphy’s Law zu erreichen. Viele dieser Mechanismen und Regeln entstammen dem Paradigma der lokalen Optimierung – „Die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen“:
Projektmanager müssen um Ressourcen konkurrieren
Ressourcenmanager dürfen keine untätigen Ressourcen haben
Mitarbeiter müssen sich absichern
Mechanismen und Regeln, die dem Paradigma der lokalen Optimierung entstammen, führen dazu, dass Bereiche und Funktionen widersprüchliche bzw. konkurrierende Zielsetzungen verfolgen müssen. Daraus entstehen suboptimale Leistungen und eine unbefriedigende Unternehmenskultur.
Der Begriff „Murphy’s Law“ geht auf den Ingenieur Edward A. Murphy jr. Zurück. Es lautet: „Alles was schiefgehen kann, wird schiefgehen.“ („Whatever can go wrong will go wrong.“)
3.2 Neue Wege im Multiprojektgeschäft
Jeder Manager weiß, dass es möglich ist, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der üblichen Zeit zu verwirklichen. Dazu müssen Mitarbeiter, Manager und die Geschäftsleitung dem Projekt (im Folgenden „Projekt A“ genannt) während seiner gesamten Laufzeit höchste Priorität zuweisen und dafür sorgen, dass Projekt A notwendige Ressourcen, Unterstützung oder Entscheidung erhält.
So wird erreicht, dass jeder Vorgang in der kürzestmöglichen Zeit abgeschlossen wird, weil
