Smart entscheiden E-Book

Josef Maiwald

• Herausgeber: SmarterLife-Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Jede Entscheidung für etwas ist auch eine Entscheidung gegen etwas. Wer smart entscheidet, entscheidet bewusst, fundiert, in einem zeitlich sinnvollen Rahmen. Fehlentscheidungen und unnötige Konflikte lassen sich mit etwas Geschick und smartem Vorgehen vermeiden. Smarte Entscheidungen integrieren unterschiedliche Interessen, zum Beispiel mit der wirkungsvollen und flexiblen Methode des „Systemischen Konsensierens“. Bei herkömmlichen Entscheidungen setzen sich oft die Stärkeren durch. Wirklich gute Lösungen bleiben häufig unberücksichtigt. Reibungsverluste, Lagerbildung, Blockadehaltung und Konflikte sind die Folge. Smarte Entscheidungen führen jedoch zu Lösungen, die dem Konsens möglichst nahe kommen. Bei smarten Entscheidungen werden Bedenken und Widerstände nicht kleingeredet oder überstimmt. Im Gegenteil: Disharmonien werden hinterfragt und dienen oft sogar als Ausgangspunkt für noch bessere, kreativere Lösungen. Und das Beste: Konsensieren ist einfach. Die Grundzüge sind in wenigen Minuten erklärt. Konsensieren ist so flexibel, dass Sie die Methode variabel auf unterschiedliche, beliebig komplexe Problemstellungen anpassen können. Die Praxisbeispiele in diesem Buch geben Ihnen vielfältige Anregungen und hilfreiche Tipps, die Sie „entscheidend“ voranbringen!

Leseprobe

Josef Maiwald

Smart entscheiden! Methoden und Strategien,die Sie voranbringen

privat, beruflich, gesellschaftlich

A-BiS Gesellschaft für Unternehmensentwicklung mbH

Holzkirchen

Allen Menschen gewidmet,die kooperativ und im Konsensetwas bewegen wollen.

Bibliografische Information

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

Das Werk, einschließlich aller Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2019 A-BiS Gesellschaft für Unternehmensentwicklung mbH, D-83607 Holzkirchen

Text: Josef Maiwald, smarterlife.de

Umschlaggestaltung: Magdi Schadt, sonnenratten.com

ISBN: 978-3-934051-26-3

Vorbemerkung von Siegfried Schrotta

Wir leben in einer Zeit, in der globale Entwicklungen immer deutlicher in unser Bewusstsein treten. Die Frage bleibt ein Rätsel, warum unsere Spezies - trotz überragender technologischer Errungenschaften - die eigenen Lebensgrundlagen zerstört und sich wie blind dem Risiko der Selbstzerstörung ausliefert. Wären wir unvoreingenommen, so müsste uns auffallen, wie verkrampft diese menschliche Gesellschaft im Rahmen ihrer selbst geschaffenen Beschränkungen und Vorschriften lebt und leidet. Ganz zu schweigen von den ideologisch oder religiös verhetzten Massen, die sich gegenseitig nach dem Leben trachten.

Offensichtlich haben wir eine Zivilisation entwickelt, die deutliche Schwächen, also Potenziale zur Verbesserung hat. In wichtigen Fragen stehen Entscheidungen an, die die Weichen in die richtige Richtung stellen sollten – global, politisch, aber auch für jeden Einzelnen.

Dieses Buch beginnt im direkten Umfeld jedes Einzelnen. Es hilft uns, unsere Entscheidungsprinzipien zu hinterfragen und zu verbessern. Stimmige, „smarte“ Entscheidungen führen uns zu besseren Ergebnissen. Ausgehend von einfachen, leicht nachvollziehbaren Praxisbeispielen beleuchtet das Buch nach und nach komplexere und schwierigere Entscheidungssituationen. Schließlich gibt es einen Ausblick, welche Vorteile bessere Methoden auch für unsere Demokratie bieten können.

Bleibt zu wünschen, dass die Realität dieser Vision folgt und dass nach und nach eine konstruktive Entscheidungskultur in vielen Gesellschaftsbereichen wächst. Mit den hier beschriebenen Methoden bieten sich den Menschen endlose Vorteile, verbunden mit der Hoffnung, eine „Kultur des Entscheidens zum Wohle aller“ werde sich ihrer heilsamen Wirkung wegen wie von selbst ausbreiten.

Deshalb begrüße ich das Bemühen von „SmarterLife“, u.a. auch das Systemische Konsensenieren mit seinen bahnbrechenden, der Gesellschaft noch fehlenden Fähigkeiten zur Selbstorganisation bekannt zu machen, die nicht nur Einzelnen oder kleinen Gruppen Vorteile bieten, sondern die Kraft haben, der ganzen Gesellschaft bis in die höchsten Ränge von Wirtschaft und Politik großen Nutzen zu schenken.

Mit den besten Wünschen für uns alleSiegfried Schrotta, Graz im Januar 2014 und Mai 2019

Einleitung

„Es gibt kein ›neutrales‹ Leben. Immer bist du vor Entscheidungen gestellt, mag es sich um an sich noch so geringfügige Dinge handeln.“

Alois Maria Wurm-Arnkreuz (1843 - 1920)

Unsere Entscheidungen sind maßgebend für unser Leben. Die Qualität unserer Entscheidungen hat starken Einfluss auf unsere Lebensqualität. Dabei machen wir uns kaum bewusst, welche Entscheidungen grundsätzlicher Art wir bereits getroffen haben und wie viele kleinere Entscheidungen wir im Laufe eines Tages treffen. Ständig stehen wir vor neuen Entscheidungen: Was ziehen wir heute an? Welches Angebot von welchen Lieferanten sollen wir annehmen? Welches Handy oder Smartphone kaufen wir uns als nächstes, wählen wir es mit oder ohne Vertrag? Wie soll es in der Karriere weiter gehen? Was unternehmen wir am Wochenende? Was soll es zum Abendessen geben? Kaum ist eine Sache entschieden, ergeben sich neue Optionen. Und schon sind wir wieder gefordert, neue Informationen zu sammeln, abzuwägen und eine Wahl zu treffen.

Manchmal fallen Entscheidungen leicht. Oft genug sind sie aber schwierig, weil Informationen fehlen oder unklar ist, wie diese gewichtet werden sollen. „Wer die Wahl hat, hat die Qual“ sagt schon der Volksmund.

Als wäre es nicht schwierig genug, mit uns selbst ins Reine zu kommen, verkompliziert sich die Sache mit den Entscheidungen noch, wenn auch Partner, Familienmitglieder, Kollegen, Nachbarn usw. involviert sind. Dann gilt es schon wieder abzuwägen: „Gehe ich meinen eigenen Weg? Suche ich eine einvernehmliche Lösung? Und wie bringe ich die unterschiedlichen Vorstellungen, Bedürfnisse und Anrechte unter einen Hut?“

Auf diese Fragen werde ich in den folgenden Kapiteln eingehen. Ich habe Anregungen zusammengestellt, die Ihnen helfen werden, Ihre Entscheidungen auf eine stabile Basis zu stellen. Auf dieser Grundlage wird es Ihnen künftig – in Kombination mit einigen Tipps – leichter fallen, gute und tragfähige Entscheidungen zu treffen. Für komplexere Entscheidungen und für Gruppenentscheidungen stelle ich Ihnen mit dem „Systemischen Konsensieren“ eine flexible und wirkungsvolle Methode vor. Der Name beruht darauf, dass dieses Entscheidungsprinzip systembedingt eine Dynamik entfaltet, die an den Konsens heranführt.

Den beiden Entwicklern der Methode, Siegfried Schrotta und Erich Visotschnig möchte ich an dieser Stelle meinen besonderen Dank aussprechen. Sie haben nicht nur die systembedingten Schwächen traditioneller Entscheidungsverfahren aufgedeckt, sondern über Jahrzehnte einen Lösungsansatz und daraus eine praktikable Methode entwickelt. Bis heute setzen sie Zeit und Geld ein, um die Methode immer noch weiter zu vervollkommnen und Informationen und Tools zur Verfügung zu stellen. Für fachliche Diskussionen und Erfahrungsaustausch waren und sind sie für mich immer ansprechbar. Siegfried Schrotta hat auch viele Stunden an diesem Buch korrekturgelesen und mir wertvolle Anregungen gegeben.

Danken möchte ich auch Georg Paulus, der mich auf das Konsensieren aufmerksam gemacht hat und ohne dessen Begeisterung ich mich vielleicht nie näher mit diesem Ansatz beschäftigt hätte. Auch er hat einen wesentlichen Anteil an der Weiterentwicklung und Verbreitung – auch mit ihm habe ich viele erkenntnisreiche Diskussionen geführt.

Liebe Leserin, lieber Leser, vielen Dank, dass Sie dieses Buch in Händen halten. Ich weiß Ihre Zeit zu schätzen und habe viel dafür getan, dass Sie mit wenig Zeitaufwand wertvolle Impulse und Informationen erhalten, die Sie persönlich und das Umfeld, in dem Sie wirken, „entscheidend“ voranbringen.

Viel Spaß auf dem Weg zu smarten Entscheidungen!

Josef Maiwald

Warum besser smart entscheiden?

Entscheiden bedeutet Weichen stellen: Dem Thema „Entscheidungen“ sollten Sie große Bedeutung einräumen. Wie in der Einleitung erwähnt, gestalten wir unser Leben durch eine Vielzahl von Entscheidungen – sehr viele kleine (z.B. Was ziehe ich heute an?), viele größere (z.B. Welches Auto kaufe ich mir?) und einige sehr große, gewichtige (z.B. Wo und mit wem möchte ich wohnen?). Jeder Beschluss – ob klein oder groß – bedeutet eine Weichenstellung in eine noch unbekannte Zukunft. Die Entscheidungen der Vergangenheit haben uns da hingeführt, wo wir gerade stehen. Und heute haben wir wieder die Chance, die für unsere Zukunft richtigen Entscheidungen zu treffen. So wichtig Entscheidungen insgesamt sein können, sollten wir doch einer einzelnen Entscheidung oder Fehlentscheidung nicht zu viel Gewicht geben. Es gibt selten die sprichwörtlichen „einmaligen Gelegenheiten“. Das Leben hält meist einen Blumenstrauß an Möglichkeiten bereit. Es macht daher wenig Sinn, einer einzelnen vergebenen Chance zu lange nachzutrauern. Besser ist es, nach neuen, guten Gelegenheiten Ausschau zu halten.

Jede aufgeschobene Entscheidung belastet: Nicht getroffene Entscheidungen kosten Energie – speziell wenn Sie sich dadurch hin- und hergerissen fühlen oder wenn Ihnen eine Entscheidung „Kopfzerbrechen“ oder „schlaflose Nächte“ bereitet.

Jede gute Entscheidung befreit: Sind Sie erst einmal entschlossen und haben ein gutes Gefühl dabei, können Sie erleichtert aufatmen. Sie brauchen sich gedanklich nicht mehr mit den anderen Optionen auseinanderzusetzen und können Ihre Energie wieder zielgerichtet einsetzen.

Vorentscheidungen und Vorurteile sind oft gut, oft aber auch hinderlich: Es wäre viel zu aufwändig, wenn wir bei jeder kleinen Entscheidung komplett neu überlegen müssten. Daher verlassen wir uns auf einen Satz von mehr oder weniger bewährten Vorentscheidungen und Vorurteilen, um den Entscheidungsprozess abzukürzen. Wir kaufen immer wieder die gleichen Marken, in den gleichen Geschäften, und wir hegen gute und schlechte Vorurteile über unsere Mitmenschen. Wir haben irgendwann entschieden, welchen Experten wir vertrauen und welchen nicht. Es lohnt sich, diese Vorurteile von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand zu stellen. Im Kapitel „Smarte Grundlagen für bewusste Entscheidungen“ werde ich näher auf einige besonders lohnenswerte Aspekte eingehen.

Rechtzeitige, pro-aktive Entscheidungen eröffnen Handlungsspielräume: Werden Sie rechtzeitig aktiv, wenn Sie ungewöhnliche „Bauchschmerzen“ haben. Ist der Blinddarm erst einmal durchgebrochen, bleibt nur noch die Notoperation.

An dieser Stelle möchte ich Ihnen einen Fall beschreiben, den ich vor einiger Zeit mit einer Klientin im Rahmen ihres persönlichen Talentmanagements hatte. Vor einigen Jahren kam im Juli eine Frau um die vierzig auf mich zu. In der Firma, in der sie angestellt war, wurde innerhalb kurzer Zeit schon zum dritten Mal umstrukturiert. Es gab kaum offizielle Informationen, aber die Vermutung lag nahe, dass es wieder Entlassungen geben würde. Die letzten Male war sie nicht betroffen, aber diesmal hatte sie ein schlechtes Gefühl. Außerdem überlegte sie, ob sie sich nach über 20 Jahren Firmenzugehörigkeit und Tätigkeit im selben Beruf nicht komplett umorientieren sollte. Wir nutzten die Monate August und September, um im Rahmen eines Coachings zu überlegen, welche Optionen sie hatte und welche für sie sinnvoll wären. Wir entschieden uns, zwei Strategien parallel zu verfolgen: a) die Fühler in Richtung andere Arbeitgeber auszustrecken b) Angebote für Weiterbildungen und Zusatzqualifikationen zu sondieren.

Als ihr dann im November – nach einigen Monaten der Unsicherheit und ohne Rücksprache – von ihrem Arbeitgeber die Entscheidung mitgeteilt wurde, sie würde aus betrieblichen Gründen in einen anderen Bereich versetzt werden, konnte sie postwendend die Kündigung überreichen. Die vorgesehene Stelle war für sie überhaupt nicht attraktiv. Dagegen hatte sie in der Zwischenzeit aus einer Position der Stärke heraus Vorstellungsgespräche geführt, für ein gegenseitiges Kennenlernen probegearbeitet und ein konkretes Angebot in der Hand, das sie nur noch unterschreiben brauchte. Wie wäre es ihr wohl ergangen, wenn sie – wie viele ihrer Kollegen und Kolleginnen – abgewartet hätte, wie das Management über ihr Schicksal entscheidet?

Methoden unterstützen den Prozess der Entscheidungsfindung: Noch vor wenigen Jahren hätte ich behauptet, ich sei ein entscheidungsfreudiger Mensch, würde in den meisten Fällen richtig liegen und daher keine besondere Methode zur Entscheidungsfindung benötigen. Die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema und mit unterschiedlichen Methoden hat mich hier eines Besseren belehrt. Wie sehr ich diese Methoden unbedingt „gebraucht“ hätte, ist schwer zu sagen. Auf alle Fälle bin ich mit einem bewussten Methodeneinsatz in vielen Situationen besser gefahren, als dies ohne der Fall gewesen wäre. Besonders wenn in einer Gruppe konträre Vorstellungen bestehen, sind bessere Methoden als die übliche Mehrheitsentscheidung unabdingbar. Auf die Hintergründe und geeignetere Herangehensweise werde ich später noch ausführlich eingehen.

„Kein Handeln hat weitreichendere Konsequenzen als der Akt des Entscheidens. Alles was wir sind, ist ein Ergebnis der Entscheidungen, die wir bereits getroffen haben. Was wir heute sind, ist das Resultat der Entscheidungen, die wir gestern getroffen haben; alles was wir morgen sein werden, ist das Ergebnis der Entscheidungen, die wir heute treffen.“

Aiden Wilson Tozer (1897 -1963), amerik. Pastor und Autor

Der Weg zum smarten Entscheiden

Die meisten Entscheidungen, die tagtäglich anstehen, können Sie relativ schnell und ohne die Anwendung besonderer Methoden fällen. Die folgenden Überlegungen helfen Ihnen, zügig und ohne nachträgliche Reue zu entscheiden.

1. Stellen Sie sich nötigen Entscheidungen

Zum Charakter von „Ent-Scheidungen“ gehören oft eine gewisse Unsicherheit oder ein wenig Wehmut. Sie stehen am Scheideweg und müssen wählen: ja oder nein, links oder rechts, sich von bestimmten Dingen trennen oder immer weniger Platz in der Wohnung oder im Büro zu haben. Wenn Sie zuwarten in der Hoffnung, dass Sie eines Tages den eleganten Dreh finden, wie Sie alle Alternativen vereinen oder alle Unsicherheiten ausräumen können, verpassen Sie höchstwahrscheinlich den richtigen Zeitpunkt für die Entscheidung. Bedenken Sie, keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung: nämlich die Entscheidung, den Lauf der Dinge zu akzeptieren und anderen die Initiative zu überlassen. Entschließen Sie sich also, dass Sie selbst die Initiative ergreifen und mit Ihrer Entscheidung die Weichen bewusst und aktiv stellen wollen.

2. Überprüfen Sie die Fragestellung

Wenn Sie von einem Vertreter gefragt werden: „Passt es Ihnen für den Präsentationstermin besser am Dienstag oder am Donnerstag?“, sollten Sie sich die Antwort auf die Frage erst überlegen, wenn Sie bereits für sich geklärt haben, dass der Termin überhaupt für Sie interessant ist. Ebenso gilt: Bevor Sie sich Gedanken machen, wie Sie die nächste Weihnachtsfeier organisieren, ist es vielleicht sinnvoll, etwas weiter gefasst zu fragen, „Wie gestalten wir den nächsten Teamevent?“. Mit der Fragestellung treffen Sie bereits eine Vorentscheidung. Sie geben damit die Richtung vor, in der Sie nach einer Lösung suchen. Besonders vorsichtig sollten Sie mit Alternativ-Fragen sein. Wenn Sie nur nach „ja oder nein“, „entweder – oder“ fragen, obwohl auch Zwischenlösungen möglich sind, fördern Sie ein Schwarz-Weiß-Denken, das selten zu wirklich guten Lösungen führt.

3. Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl bzw. auf Ihre Intuition

Sicher haben Sie auch schon öfter die Erfahrung gemacht, dass Sie mit Ihrem Bauchgefühl oder Ihrer inneren Stimme goldrichtig lagen. Lassen Sie sich von anderen – wie etwa Verkäufern – nicht zu einer Entscheidung drängen, die Ihrer Intuition widerspricht. Lassen Sie sich auch nicht z.B. durch künstlichen Termindruck wie etwa ein zeitlich befristetes Sonderangebot unter Druck setzen. Entscheidungen mit einem unguten Bauchgefühl gehen nach meiner persönlichen Erfahrung fast immer daneben.

„Bei der Erfassung der richtigen Entscheidungen stehen meistens zwei Dinge im Gegensatz dazu: Die Eile und der Zorn.“

Thukydides (um 455 - 396 v. Chr.), griechischer Flottenkommandant

4. Alternativen ermitteln

Sammeln Sie in einer Art Brainstorming, welche Alternativen Sie überhaupt haben. Zensieren Sie in dieser Phase noch nicht. Die Erfahrung zeigt, dass oft der erste Gedanke der richtige ist. Andererseits kommt man oft auch über eine zunächst abwegig erscheinende Idee auf eine wirklich innovative und gute Lösung.

5. Informationen einholen

Beschaffen Sie sich die relevanten Informationen wie etwa Preis, Lieferzeiten, rechtlich zu berücksichtigende Aspekte, mögliche Auswirkungen, Folgen und Nebenwirkungen usw. Was kann im günstigsten Fall eintreten, was im ungünstigsten? Wie wahrscheinlich sind diese Extremfälle?

6. Alternativen abwägen – sachlich logisch und intuitiv

Wägen Sie nun die Alternativen ab. Gut bewährt hat sich, wenn Sie getrennt eine emotional-intuitive und eine sachlich-logische Bewertung vornehmen. Was sagt Ihr Bauchgefühl zu den einzelnen Alternativen? Wie schneiden die Alternativen ab, wenn Sie auf einem Stück Papier Vor- und Nachteile gegenüberstellen? Die Frage „Was würde mir mein bester Freund, meine beste Freundin raten?“ ist in emotional schwierigen Situationen oft hilfreich.

7. Die Entscheidung

Schließlich kommt der Moment der Entscheidung. Einfach sind Entscheidungen dann, wenn sich beim emotional-intuitiven und sachlich-logischen Abwägen ein klarer Favorit herauskristallisiert. Aber auch, wenn dieser klare Fall nicht eintritt, sollten Sie sich entscheiden. Denn eine notwendige Entscheidung, die Sie zu spät treffen, ist immer falsch.

Ein kleiner Tipp, wenn die Entscheidung einmal besonders schwer fällt: Entscheiden Sie zur Probe. Fällen Sie die nötige Entscheidung sofort, setzen Sie sie aber erst 24 Stunden später in die Tat um. Tun Sie dies aber auch wirklich, wenn sich in der Zwischenzeit kein anderer klarer Favorit herauskristallisiert hat.

„Es ist besser, unvollkommene Entscheidungen durchzuführen, als ständig nach vollkommenen Entscheidungen zu suchen, die es niemals geben wird.“

Charles de Gaulle (1890-1970), 1958-69 franz. Staatspräsident

8. Stärken Sie Ihre Entscheidungsfreude und -kompetenz

Einige Autoren sprechen vom „Entscheidungs-Muskel“ und meinen damit, dass sich der Mut zu Entscheidungen trainieren lässt. Es gibt aber auch wertvolle, zum Teil wenig bekannte Methoden, die die Qualität von Entscheidungen maßgebend verbessern – sowohl Einzel- als auch Gruppenentscheidungen.

Intuition

Die Intuition bzw. das Bauchgefühl ist eine Ressource, die Sie unbedingt intensiv nutzen sollten. Manchmal haben wir mit einer Entscheidung ein komisches Gefühl, obwohl nach Lage der Fakten alles klar sein sollte. Nicht selten stellt sich später heraus, dass wir mit dem Gefühl richtig lagen.

Wie kommt das? Zur Erklärung möchte ich Ihnen eine kleine Geschichte erzählen, die ohne wissenschaftliche Erläuterungen klar macht, wie unser Gehirn funktioniert.

Als Schüler habe ich regelmäßig am Fließband in einer Knäckebrotfabrik gearbeitet. Bei einer der Tätigkeiten liefen die fertigen Knäckebrot-Päckchen an mir vorbei in eine Stapelvorrichtung. Immer zwei Päckchen wurden hochgestapelt, bis fünf Lagen übereinander waren. Diese zehn Päckchen wurden als erste Lage in einen Karton geschoben. Danach kam die zweite und letzte Lage und der Karton war voll. Der Karton wurde automatisch auf ein Rollband gesenkt. Meine Aufgabe war es, die vorgefertigten Kartons zu falten, zunächst unten zuzukleben, an die Stapelvorrichtung zu stecken sowie den vollen Karton auch oben zuzukleben und auf einer Palette aufzustapeln. Das hört sich vielleicht jetzt etwas kompliziert an. Aber die Arbeit war relativ monoton. Nach spätestens einer Stunde war man zu 100% eingearbeitet und konnte sich geistesabwesend seinen Träumen hingeben. Eines Tages erwachte ich plötzlich aus meinen Träumereien. Ich hatte eines der Päckchen aus dem vollen Karton genommen, es so umgedreht, dass ich die Unterseite sehen konnte. Und siehe da, das Päckchen war beschädigt. An der Seite, die ich bei vollem Karton sehen konnte, konnte ich keine Auffälligkeit entdecken. Die anderen Päckchen waren alle unbeschädigt. Ich hatte also aus unerfindlichen Gründen zielsicher ein Päckchen entnommen und näher untersucht. Die Maschine lief unerbittlich weiter. Also musste ich das Päckchen schnell austauschen. Nun hatte die Packstraße für eine ganze Weile meine volle Aufmerksamkeit. Ich beobachtete die Päckchen auf ihrem Weg in die Stapelvorrichtung. Ich nahm Stichproben und ging jeder Auffälligkeit nach. Alle Anstrengung war umsonst – die nächste halbe Stunde fand ich kein beschädigtes Päckchen mehr. Es musste wohl ein komischer Zufall gewesen sein. Also gab ich mich wieder meinen Träumen hin.

Es dauerte eine ganze Weile, da stand ich wieder da und hatte ein defektes Päckchen in der Hand. Das „Spiel“ wiederholte sich bestimmt noch 5- bis 6-mal. Immer, wenn ich ganz aufmerksam war, konnte ich nichts entdecken. Und wenn ich meine Gedanken ganz woanders hatte, pickte ich zielsicher die defekten Päckchen heraus.

Ich würde die Geschichte hier nicht beschreiben, wenn ich nach mehreren Stunden nicht doch noch auf eine kaum bemerkbare Feinheit gekommen wäre. In unregelmäßigen Abständen wurden vorne in der Packstraße einzelne Päckchen beschädigt. Dadurch boten sie der Vorrichtung, die die Päckchen in den Karton schob, einen geringfügig höheren Widerstand. Durch den etwas höheren Druck waren die defekten Päckchen etwas flacher als die anderen. Dies war mir wohl intuitiv komisch vorgekommen. Daher hatte ich die Päckchen aus dem Karton genommen und genauer untersucht. Interessanterweise war es mir bewusst nicht zugänglich, was meine Aufmerksamkeit erregte. So ein Knäckebrot-Päckchen ist ja nun wirklich klein und übersichtlich. Dennoch benötigte ich mehrere Stunden, um es auch mit bewusster Aufmerksamkeit zu realisieren.

Unser Gehirn arbeitet offensichtlich in parallelen Prozessen. Wenn wir es zulassen, gelangen aus diesen Prozessen immer wieder Erkenntnisse ins Bewusstsein, die goldrichtig sind.

Nach Gerd Gigerenzer (2008) benötigen wir Erfahrung, um mittels vereinfachenden Faustformeln schnell und meist sehr praxistauglich Entscheidungen zu fällen. Solche Faustformeln erlauben es zum Beispiel die Flugbahn eines Balles abzuschätzen. Wollten wir die Flugbahn mathematisch exakt bestimmen, würde jeder Ball am Boden liegen, noch bevor wir überhaupt angefangen haben zu rechnen. Gigerenzer beschreibt viele Experimente von der Intuition von Spitzensportlern in Spielsituationen, von Zollbeamten oder von Kaufentscheidungen, in den sich erstaunliche Leistungen der Intuition zeigten. Häufig sind intuitive Entscheiden schnell und gut – manchmal werden sie durch längeres Überlegen schlechter.

„Intuition ist eine Form von unbewusster Intelligenz. Die meisten Bereiche unseres Gehirns können sich nicht sprachlich ausdrücken. Das ist Intuition: man spürt etwas, aber man kann es nicht erklären. Dennoch können solche Bauchgefühle zu besseren Entscheidungen führen als langes Nachrechnen.“

Gerd Gigerenzer (*1947), Psychologe, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung

Bei allen Vorteilen der Intuition: leider gibt es auch die Kehrseite. Auch die Intuition kann täuschen. So kann es vorkommen, dass Sie einen Menschen nicht mögen, bis sie endlich bemerken, dass er Sie aufgrund äußerlicher Merkmale an einen Lehrer erinnert, mit dem Sie Probleme hatten. Intuitiv mag es naheliegend sein, den Besuch beim Zahnarzt trotz Schmerzen noch hinauszuschieben. Viele Menschen neigen leider dazu, Menschen, mit denen sie einen Konflikt haben, aus dem Weg zu gehen anstatt ein klärendes Gespräch zu suchen.

Tipps zur Intuition

Die Intuition ist neben dem rationalen Abwägen eine zusätzliche Ressource, die uns vor Fehlentscheidungen bewahren bzw. helfen kann, stimmige Entscheidungen zu treffen.

Gerade in komplexen, scheinbar unüberschaubaren Situationen oder wenn schnelle Entscheidungen nötig sind, liegen wir mit der Intuition oft erstaunlich richtig.

Über sogenannte „Somatische Marker“ (siehe Lexikon), also über körperliche Empfindungen erhalten wir deutliche Hinweise unserer Intuition. Gute Entscheidungen gehen meist einher mit einem inneren Gefühl der Richtigkeit und Stimmigkeit.

Es ist nicht immer einfach klar zu unterscheiden. Was sagt meine Intuition – also mein Bauchgefühl und meine innere Stimme – und inwiefern habe ich mich durch andere – also von außen – beeinflussen lassen? Mit Übung und der Reflexion von Erfahrungen können wir aber lernen, diese beiden Aspekte immer besser auseinanderzuhalten.

Sie sollten immer versuchen, Ihr Bauchgefühl und Ihr logisches Denken bzw. Ihre rationalen Argumente in Einklang zu bringen. Ist dies der Fall, können Sie relativ sicher sein, dass Sie richtig liegen. Wenn nicht, ist es eher ratsam mit der Entscheidung noch etwas zu warten. Oft hilft es, die Hintergründe näher zu beleuchten, eine Nacht drüber zu schlafen, sich Rat einzuholen oder die Fragestellung mit neuen Methoden zu bearbeiten.  

Essenz:

Für Entscheidungen nutze ich möglichst die Vernunft und die Intuition. Und ich entscheide im Einklang mit Intuition und Vernunft.

Synergielösungen statt 2-Alternativen-Denken

Der Begriff „Synergie“ hat leider nicht den besten Ruf, da er für viele assoziiert ist mit „Rationalisierung“ und „Personalabbau“ in Unternehmen. Ich möchte ihn hier im ursprünglichen Sinne verwenden. Synergie beutet nämlich das Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften im Sinne von „sich gegenseitig fördern“ und eines daraus resultierenden gemeinsamen Nutzens.

Wenn es um Entscheidungen geht, tritt leider allzu oft der Gemeinsinn in den Hintergrund und ein egoistisches Machtgeplänkel in den Vordergrund. Systematisch verstärkt wird dies durch eine ungünstige Fragestellung, die Steven R. Covey als „2-Alternativen-Denken“ bezeichnet. Die beiden Alternativen können sein: Freund <-> Feind, Regierung <-> Opposition, Flucht <-> Angriff, mein Weg <-> dein Weg, pro <-> kontra, ja <-> nein, entweder <-> oder. Diese simple Zweiteilung wird der Komplexität der Welt meistens nicht gerecht. Es geht selten um schwarz oder weiß – in den meisten Fällen sind auch Schattierungen möglich oder wir bringen sogar auch noch unterschiedliche Farben in Spiel.

Das Fatale am 2-Alternativen-Denken ist, dass wir im Kontext von Entscheidungen schnell anfangen, in Lagern zu denken. Wir suchen einseitig nach Argumenten, die unsere Position stärken und die Position der Gegner schwächen.

Unweigerlich driften wir auseinander, anstatt aufeinander zuzugehen. Wenn 2-Alternativen-Denker merken, dass sie im Kampf unterliegen könnten, suchen sie häufig einen Rechtsbeistand, der ihnen hilft, die eigene Position zu stärken. Im politischen Kontext beobachten wir nicht selten, dass Fairplay und die Wahrheit auf der Strecke bleiben. In Schmutzkampagnen entfernt man sich weit von der Sache, um die es eigentlich gehen sollte.

Abbildung: 2-Alternativen-Denken spaltet

Im günstigen Fall kommen die Kontrahenten oder Lager früher oder später zur Vernunft und man findet einen Kompromiss – also einen Mittelweg, bei dem beide Seiten etwa gleich viele Abstriche machen. Ein Kompromiss ist aus meiner Sicht immer nur ein Notbehelf, wenn man nichts Schlaueres findet. Denn im Grunde ist ein Kompromiss eine Lose-lose-Lösung (Verlust-Verlust-Lösung).

Befriedigender sind Synergielösungen, die ein Win-Win generieren. Das häufig zitierte Lehrbuchbeispiel erzählt von zwei Schwestern, die sich um eine Orange streiten. Im Streit ist die Perspektive des 2-Alternativen-Denkens dominant: „bekomme ich die Orange oder Du?“. Der Kompromiss wäre die Lösung, dass man geschwisterlich teilt, dass also jede Schwester auf eine Hälfte verzichtet (lose-lose). Eine 3. Alternative, also eine kreative Synergielösung lässt sich nur finden, wenn die Schwestern nicht nur ihre Position „Ich möchte die Orange“ erklären, sondern wenn sie sich gegenseitig ihr Anliegen verständlich machen. Hierzu ist empathisches, achtsames Zuhören erforderlich. Im Lehrbuch sind die Schwestern dazu natürlich in der Lage. Sie erfahren daher, dass eine die Orangenschale als Gewürz für einen Kuchen benötigt und die andere Fruchtfleisch und Saft für einen leckeren Drink. Die elegante Synergielösung kann folglich so aussehen, dass zuerst die eine Schwester so viel Schale in ihren Teig reiben darf wie sie will und dass sie anschließend die komplette Orange der Schwester übergibt, die sie für ihre Zwecke nutzen kann.

Abbildung: Kreative Synergielösung und Win-Win

Soweit das Lehrbeispiel. Haben Sie schon einmal in der gemeinsamen Lösungsfindung erlebt, dass Sie mit bestimmten Vorstellungen in ein Gespräch gegangen sind, dass sich durch die Gesprächspartner neue Gesichtspunkte ergaben und dass durch das gemeinsame Brainstorming und Arbeiten an Lösungsansätzen schließlich eine Lösung fand, die das Prädikat „smarte Synergielösung“ verdient? Wenn ja, dann heißt dies, Sie haben ein echtes Win-Win generiert und die Beteiligten konnten sagen: „Die nun gefundene Lösung gefällt mir viel besser als das, was ich ursprünglich im Sinn hatte.“.

Solche Win-Win-Lösungen haben erhebliche Vorteile: Die Gruppe wird nicht gespalten in Gewinner und Verlierer. Alle Beteiligten sind zufriedene Gewinner. Das gemeinsame Erfolgserlebnis motiviert zur weiteren konstruktiven Zusammenarbeit. Vielleicht stimmen Sie mir zu, dass es im Vergleich zu einem Erfolg für sich selbst viel erfüllender ist, wenn man ein Ergebnis erreicht, das einen selbst und auch die Gesprächspartner zufrieden stimmt. Im Übrigen sind solche Lösungen, die nur Gewinner kennen, nicht nur für den Moment gut, sie sind auch nachhaltiger. Bei einer Synergielösung gibt es keinen Grund, das Ergebnis nachträglich anzweifeln, nachzukarten oder die vereinbarten Maßnahmen zu boykottieren.

Tipps zum Entwickeln von Synergielösungen

Legen Sie sich nicht vorschnell auf eine Position fest, die Sie „durchboxen“ wollen – schon gleich gar nicht, bevor Sie die Vorstellungen der Gesprächspartner verstanden haben.

Positionen der Gesprächspartner hinterfragen: Was sind die Anliegen, die zu einer bestimmten Position geführt haben? Gibt es alternative Lösungen, die diese Anliegen auch oder vielleicht sogar besser erfüllen?

Nehmen Sie Anliegen und Bedürfnisse der Gesprächspartner ernst.

Echtes Interesse am Gesprächspartner: Covey schlägt vor: erst verstehen und dann verstanden werden. Im Alltag sind viele Menschen leider nur darauf bedacht, ihre Sichtweise darzustellen. Empathisches Zuhören ist wichtig, um nachvollziehen zu können, worum es den Gesprächspartnern geht.

Verlassen Sie sich nicht nur auf Empathie und Gesprächstechnik. Lernen Sie auch Methoden, die helfen in einem kreativen Prozess Synergielösungen systematisch zu generieren. Eine besonders mächtige Methode, das Systemische Konsensieren, stelle ich Ihnen im nächsten Kapitel vor.

Essenz:

2-Alternativen-Denken wird der Komplexität des Alltags nur selten gerecht. Echtes Interesse an Gesprächspartnern und Mitmenschen ermöglicht es, gemeinsam kreative Lösungen zu entwickeln, die eine Synergie (win-win) ermöglichen.

Systemisches Konsensieren (SK)

Das Systemische Konsensieren ist eine Entscheidungsmethode, die noch relativ unbekannt ist, die sich dennoch seit Jahren in vielfältigen Situationen bewährt hat. Systemisches Konsensieren, bzw. kurz „Konsensieren“ oder „SK“, führt systembedingt zum Konsens. SK ist gut kompatibel mit vielen anderen Ansätzen wie beispielsweise Intuition, Suche nach smarten Synergielösungen, Brainstorming, Moderation, Gewaltfreie Kommunikation, Inneres Team und vieles mehr.

Nach einer kurzen und kompakten Erklärung der wesentlichen Elemente möchte ich Ihnen im Laufe dieses Kapitels anhand von praktischen Beispielen einen Eindruck vermitteln, wie Sie SK anwenden und variieren können und welchen Nutzen Sie jeweils davon haben.

Wesentliche Elemente des SK

Abbildung: Wesentliche Elemente für tragfähige Entscheidungen

Die Grafik zeigt einen Überblick über die Kernelemente von SK. Vor allem aber soll sie Ihnen als Merkkarte und kompakte Zusammenfassung für dieses Kapitel dienen.

Grundhaltung: Allen Methoden und Werkzeugen liegt die Grundhaltung zugrunde, Widerstand ernst zu nehmen und als kreatives Potenzial zu nutzen. Diese Grundhaltung entspricht dem Gebot der Rücksichtnahme, dem Gebot der christlichen Nächstenliebe, der Achtsamkeit und des Perspektiven-Wechsels in vielen Kommunikationsschulen.

Die Grafik zeigt auch noch einen Stromkreis mit einem Widerstandsregler, wie Sie ihn vielleicht noch aus dem Physikunterricht kennen. Damals haben wir gelernt – und Sie kennen es, wenn Sie einen Dimmer betätigen – dass der Strom dann stärker fließt, wenn Sie den Widerstand herunterregeln. Gleiches gilt in sozialen Gruppen, zum Beispiel bei Mitarbeitern. Die Arbeit geht auch da flotter von der Hand, wenn Sie Bedenken, Hemmnisse, Schwierigkeiten aus den Weg räumen (siehe auch unter „URI-Formel“). Im Alltag kennen wir „Bedenkenträger“ eher als Schimpfwort. Versuchen Sie es einmal anders zu sehen. Jeder Mitarbeiter – auch der zunächst skeptische Bedenkenträger – hat berechtigte Bedürfnisse und Anliegen. Wenn wir diese nicht einfach kraft Autorität oder Mehrheitsbeschluss niederbügeln, kann die Auseinandersetzung mit den Argumenten und Sichtweisen neue Erkenntnisse liefern, die schließlich zu einer smarten Synergielösung führen (siehe auch oben „Synergielösungen statt 2-Alternativendenken“).

Ablauf – so wie er sehr oft passt

Wie ich noch erklären werde, ist die Anwendung des SK sehr flexibel dosierbar – je nach Komplexität und Konfliktträchtigkeit der Situation. Als Grundschema, das Sie je nach Erfordernis abkürzen oder erweitern können, sollten Sie sich die folgenden Schritte einprägen:

Schritt 1: Klärung und Präzisierung der Fragestellung

Wie bereits auf Seite 16 ausgeführt, lohnt es sich häufig, die zunächst im Raum stehende Fragestellung zu hinterfragen. Wenn Sie beispielsweise überlegen, in welches Lokal Sie zur diesjährigen Weihnachtsfeier gehen sollen, bestimmen Sie durch die Frage ja schon den Fokus für die Lösungssuche. Die weiter gefasste Frage könnte lauten: „Durch welchen Teamevent stärken wir den Zusammenhalt in der Belegschaft?“. Es kann sein, dass Sie wie üblich ein gemütliches Essen wählen; oder aber eine außergewöhnliche Idee wie etwa das Engagement eines Businesstheaters stellt sich als Favorit heraus.

Wichtige Hinweise, dass es lohnen könnte, die Fragestellung zu überdenken sind:

Sie haben eine geschlossene Frage gestellt, die im Grunde nur zwei alternative Lösungen zulässt. Formulieren Sie lieber eine offene Frage, die mehr und damit auch kreativere und bessere Lösungen ermöglicht.

Es beschleicht Sie ein ungutes Bauchgefühl, dass die Frage irgendwie nicht ganz passt oder den Kern nicht trifft.

Sie haben Schwierigkeiten bei den folgenden Schritten. Die Beteiligten tun sich schwer, gute Lösungsideen zu generieren oder die gefundenen Ideen schneiden bei der Bewertung nicht gut ab.

Schritt 2: Auflistung der Optionen für eine Problemlösung bzw. ein Vorhaben

Erläutern Sie den Beteiligten, dass im nächsten Schritt alle Vorschläge von allen Beteiligten folgendermaßen bewertet werden: Auf einer Skala von 0 bis 10 wird festgehalten, wie hoch die Bedenken gegen den jeweiligen Vorschlag sind:

0     bedeutet: Gegen diesen Vorschlag habe ich keine Bedenken.

10     bedeutet: Diesen Vorschlag lehne ich total ab.

Zwischenwerte können nach Gefühl vergeben werden.

Listen Sie die Vorschläge jeweils mit einer Kennung auf.

Schritt 3: Bewerten der Vorschläge

Anschließend nennt jeder der Beteiligten seine Bewertung zu den Vorschlägen. Weisen Sie darauf hin, dass es günstig ist, die Skala nach dem eigenen Empfinden möglichst differenziert zu nutzen und nicht einfach nur 0 für den eigenen Favoriten und 10 für alle anderen zu vergeben. Die genannten Bewertungen werden für jeden Vorschlag aufaddiert. Anhand der Summen bzw. Mittelwerte wird sich zeigen, ob es eine gut annehmbare und eindeutige Lösung gibt oder ob weiterer Diskussionsbedarf besteht.

Schritt 4: Erstellen des Meinungsbildes

Durch die Erfassung der Einzelwerte und das Eintragen in eine Tabelle (siehe auch Hilfsmittel) ergibt sich eine differenzierte Abbildung der Einzelmeinungen und es lassen sich Konfliktpotenzial bzw. Akzeptanz zu jedem Vorschlag ermitteln.

Schritt 5: Strukturierte Diskussion

Sehr häufig ergibt sich ein klares, eindeutiges Ergebnis. Sollte dies nicht der Fall sein, können Sie das Meinungsbild als Basis einer strukturierten Diskussion nutzen. Hinterfragen Sie z.B. die Gründe für hohe Ablehnungswerte. Klären Sie, ob der Vorschlag von allen wirklich in gleicher Weise verstanden wurde usw. Im Rahmen der Diskussion ergeben sich Anpassungen oder ganz neue Vorschläge.

Schritt 6: Abschließende Entscheidung bzw. Vorlage

Sobald Sie eine gute, gemeinsame Lösung gefunden haben, können Sie die Diskussion abschließen. Für den weiteren Fortgang gibt es – je nach Entscheidungskompetenz der Gruppe bzw. je nach formalen Vorschriften – drei Möglichkeiten.

Die Gruppe beschließt die Umsetzung.

Sieht ein Gesetz oder eine Satzung einen Mehrheitsbeschluss vor, kann die bestgereihte Lösung als Antrag eingebracht und formal beschlossen werden. In aller Regel werden diese Anträge einstimmig oder zumindest mit großer Mehrheit angenommen.

Das Ergebnis der Gruppe wird als Vorlage an die Entscheider weitergegeben. Diese haben dann den Vorteil, dass sie wissen, wie die Gruppe über die einzelnen Alternativen denkt – welche Optionen eine hohe Akzeptanz genießen und welche hohes Konfliktpotenzial in sich bergen.

Fertig! In vielen Fällen wird Ihnen genau dieses Schema vollkommen ausreichen, um mit einigermaßen konstruktiven Menschen gute Lösungen zu erarbeiten. Wie unsere Ausbildungsseminare immer wieder zeigen, erfordert es allerdings Übung und Erfahrung, um den Prozess elegant und ohne unnötige Längen bzw. Umwege zu moderieren. Mit der Zeit werden Sie lernen, richtig einzuschätzen, an welchen Stellen besondere Sorgfalt nötig ist und wo Sie auch mal eine Abkürzung gehen können.

Viele Varianten, Methoden und Tools

Eine Zusammenfassung der Varianten finden Sie ab S. 79, Hilfsmittel und Tools sind ab S. 90 beschrieben. Davor möchte ich anhand von Anwendungsbeispielen konkrete Einsatzmöglichkeiten darstellen.

Beispiele für die Anwendung von SK

Alltagskommunikation

Es ist mir wichtig, darauf hinzuweisen, dass Sie auch dann Konsensieren, wenn Sie nicht alle der oben dargestellten Schritte explizit durchführen. Auch ist es nicht immer erforderlich, Zahlen in eine Matrix zu schreiben. Sie können die SK-Grundhaltung in ganz vielen Alltagssituationen praktizieren.

Beachten Sie zum Beispiel non-verbale Einwände: Wenn Ihr Gegenüber die Stirn runzelt, die Augenbrauen hochzieht oder unruhig auf dem Stuhl hin- und herrutscht, können Sie davon ausgehen, dass etwas nicht passt. Er hat etwas nicht verstanden, findet die Argumentation nicht überzeugend oder wird schlicht ungeduldig. Diese Achtsamkeit ist in fast allen Gesprächen hilfreich: in Verhandlungen, in Präsentationen, in Gesprächen mit Familienmitgliedern, Kunden, Mitarbeitern usw. In der TZI (Themenzentrierten Interaktion) besteht die Regel: „Störungen haben Vorrang“. Es ist meistens sinnvoller, auf die beobachteten, non-verbalen Einwände einzugehen, als einfach sein Programm abzuspulen.

Wenn vereinbarte Maßnahmen nicht so umgesetzt werden wie besprochen, tendieren viele dazu, an das Pflichtbewusstsein zu appellieren oder gar mit Sanktionen zu drohen. Häufig sinnvoller ist es, nach möglichen Hemmnissen und Widerständen zu fragen. Oft stellt sich heraus, dass doch noch etwas nicht klar war oder ein Mitarbeiter schlicht nicht gewusst hat, wo er anfangen soll.

Sie können auch in Gesprächen zu spontanem Einwand einladen. Sie signalisieren damit den Gesprächspartnern, dass Sie ihre Meinung schätzen und bereit sind, sich mit Einwänden konstruktiv auseinanderzusetzen. Sie regen Ihre Gesprächspartner damit an, mitzudenken und schaffen ein offenes Gesprächsklima.

Einwandfrage und Prozessvorschlag: Als Gesprächstechnik machen Sie einen Vorschlag auf Inhalts- bzw. Prozessebene und sichern ab: „Haben Sie gegen diesen Vorschlag Einwände“. Wird kein Einwand eingebracht – obwohl das Gesprächsklima so ist, dass dies ohne größere Risiken möglich ist – können Sie davon ausgehen, dass Ihr Vorschlag akzeptiert ist. Anderenfalls müssen Sie natürlich sinnvoll mit dem Einwand umgehen. Dies kann z.B. sein:

Ist der Einwand mit einem Gegenvorschlag verbunden, den Sie hilfreicher finden als Ihren, können Sie Ihren Vorschlag zurückziehen und für den neuen Vorschlag die Einwandfrage stellen.

Stehen mehrere Vorschläge im Raum, können Sie sich per Auswahlkonsensieren auf einen einigen.

Auf die Einwandfrage und den Prozessvorschlag werde ich weiter unten noch näher eingehen. Wichtig an der Stelle ist mir, dass Ihnen klar ist: Im Alltag gibt es unzählige Möglichkeiten, mit der SK-Grundhaltung zu agieren, also zu konsensieren. Ähnlich, wie Sie nicht in jeder Besprechung mit aufwändigen Visualisierungen am Flipchart arbeiten, werden Sie relativ oft gar keine weiteren Werkzeuge des SK einsetzen. Gerade Gruppen, die die Grundhaltung verinnerlicht haben, finden relativ schnell durch „normale“ Kommunikation eine Lösung. Immer dann, wenn eine Situation komplexer oder konfliktträchtig wird, ist es aber sehr hilfreich, wenn Sie auch noch andere Werkzeuge beherrschen.

Essenz:

Im Alltag gibt es viele Möglichkeiten, die SK-Grundhaltung zu praktizieren. In kleineren und konstruktiven Gruppen reicht dies oft völlig aus. Immer wieder treten jedoch Situationen auf, in denen das weitere Instrumentarium erforderlich ist.

Investitionsentscheidung

In einem Handwerkerbetrieb mit etwa 20 Mitarbeitern wurden im Rahmen eines Projektes die Arbeitsprozesse optimiert. In diesem Zusammenhang wurde auch überlegt, ob in ein besseres EDV-System investiert werden soll. Verschiedene Anbieter wurden zu einer Produktpräsentation eingeladen. Schließlich stand die Entscheidung an, für welche Lösung man sich entscheiden sollte.

Zur Auswahl standen folgende Alternativen:

Alles aus einer Hand von Anbieter A:

Die komplette Lösung mit Hard- und Software von einem Anbieter hat den Vorteil, dass es künftig nur einen externen Ansprechpartner für alle EDV-Fragen gibt. Bei etwaigen Problemen kann die Verantwortung nicht von einem Anbieter auf den anderen geschoben werden. Die Investitionshöhe beträgt etwa 50.000 EUR.

Software von Anbieter A, Hardware von Anbieter B:

Der Hauptunterschied bei dieser Variante liegt darin, dass neu erforderliche Hardwarekomponenten vom bisherigen, bewährten Anbieter geliefert werden sollen. Die Investitionshöhe liegt ebenso bei etwa 50.000 EUR.

Derzeitige Lösung + Update + Windows:

Bei dieser Lösung wird zunächst nur in Hardware, Software-Updates und eine neuere Windowsversion investiert. Man arbeitet mit der bisherigen Software weiter. Die Investitionshöhe liegt bei etwa 15.000 EUR.

Cloudlösung der Firma C:

Das Angebot, die Software nur zu leasen und über Internet auf die Anwendung und die Daten zuzugreifen, ist die kostengünstigste Lösung. Die monatliche Leasinggebühr wird mit ca. 500 EUR veranschlagt. Hinzu kommen noch ca. 3.000 EUR für neuere und schnellere Computer.

Derzeitige EDV-Lösung, Optimierung der Abläufe ausschließlich mit Checklisten:

Anstatt neue Technik einzuführen, gibt es grundsätzlich auch die Möglichkeit, mit der bisherigen Lösung weiterzuarbeiten und ausschließlich auf Mitarbeiterschulungen und eine Optimierung der Arbeitsabläufe zu setzen.

Die Entscheidung sollten die drei Geschäftsführer und eine langjährige Mitarbeiterin aus der Verwaltung treffen. Die Sitzung wurde durch mich, also einen externen SK-Experten, moderiert. Da alle vier Personen eng in das Projekt eingebunden waren, reichte es, die fünf Optionen in eine Tabelle – in diesem Fall in eine Excel-Tabelle – zu schreiben und noch kurz die wesentlichen Aspekte zu nennen. Die Excel-Tabelle wurde über einen Beamer für alle sichtbar an die Wand projiziert.

Abbildung: Lösungsvorschläge – hier mit Excel als Hilfsmittel erfasst

Im nächsten Schritt bekamen die Geschäftsführer und die Verwaltungskraft je einen Notizzettel (siehe Hilfsmittel und Tools), um ihre Wertungen zu den möglichen Lösungen zu notieren. Für alle vier Entscheider war die Methode neu. Daher habe ich die wesentlichen Punkte kurz erläutert:

Bitte schreiben Sie auf den Zettel Ihren Namen und untereinander die Buchstaben A bis E für die möglichen Lösungen.

Bewerten Sie jede Lösung unabhängig voneinander, je nach der Höhe Ihrer Bedenken gegen diese Lösung: 0 bedeutet „keine Bedenken, hier habe ich ein uneingeschränkt gutes Gefühl“, 10 ist das andere Extrem und bedeutet „kommt für mich überhaupt nicht in Frage“. Zwischenwerte vergeben Sie nach Gefühl. Verwenden Sie bitte nicht nur 0 für Ihre favorisierte Lösung und 10 für alle anderen. Vergegenwärtigen Sie sich die Gesamtbreite der Skala und nutzen Sie sie bei der Bewertung der einzelnen Alternativen. Geben Sie nicht nur Ihrer Lieblingslösung, sondern auch noch weiteren guten Lösungen eine angemessene Erfolgschance.

Ihre Werte trage ich anschließend in die Excel-Tabelle ein. Wir erhalten damit ein Meinungsbild.

Abbildung: Notizzettel mit den Bewertungen

Nach dem Übertragen der Werte ergab sich folgendes Meinungsbild:

Abbildung: Meinungsbild nach Eintragung in die Exceltabelle

Die Tabelle zeigt sowohl die Einzelwiderstände als auch in der Summe den Gruppenwiderstand. Die Lösung mit dem geringsten Gruppenwiderstand nennen wir die erstgereihte. Um die Höhe der Bedenken abschätzen zu können, empfiehlt es sich außerdem, den normierten Widerstand zu errechnen (Mittelwert).

Es war für die Gruppe keine große Überraschung, dass die Bedenken bei Lösung A „Alles aus einer Hand von Anbieter A“ am geringsten, also die Akzeptanz für diese Lösung am größten war. Auch ohne Konsensieren hätte man sich vermutlich schnell auf diese Lösung geeinigt. Überraschend hingegen war, wie deutlich sie gegenüber den anderen bevorzugt wurde. Im Mittel lag der Widerstand gegen diese Lösung bei 2,5. Die nachgereihte Lösung immerhin bei 4,5. Die beiden Alternativen Cloudlösung und Weiterarbeiten mit der bisherigen EDV-Lösung kamen nicht in Frage. Diese großen Unterschiede waren in der verbalen Diskussion überhaupt nicht deutlich geworden. Insofern zeichnete die Konsensierungs-Matrix ein so klares Meinungsbild, dass nicht nur die fällige Entscheidung eindeutig war. Sie erzeugte als zusätzlichen Nutzen einen Motivationsschub, das Projekt nun mit vollem Elan anzugehen. Die Unzufriedenheit mit der bisherigen Lösung war kaum zu übertreffen. Selbst eine Optimierung mit Checklisten konnte da kaum etwas retten. Die finanziell reizvolle Cloudlösung kam ebenso nicht in Frage. Und die beste Lösung wurde deutlich besser bewertet als die beiden nächstgereihten.

Als methodische Besonderheit fällt auf, dass die Verwaltungskraft mit ihren Wertungen überwiegend im Mittelfeld lag. Ohne diese deutliche Tendenz zur Mitte wäre das Ergebnis noch klarer ausgefallen. In vorliegenden Fall war es nicht entscheidungsrelevant und wurde daher nicht näher hinterfragt. Es ist möglich, dass hier das hierarchische Gefälle in der Gruppe zum Tragen kam. Diesem Effekt kann man methodisch durch eine anonymisierte Bewertung begegnen. Es könnte aber auch sein, dass es diese Person nicht gewohnt ist, sich klar zu positionieren und dass sich der Effekt mit zunehmender Konsensierungs-Erfahrung und mehr Entscheidungsverantwortung von alleine gibt.

Insgesamt hat die Konsensierung mit Erläuterung der Methode nicht länger als fünfMinuten gedauert. Mit großer Wahrscheinlichkeit wurde die Diskussion und Entscheidungsfindung durch das Konsensieren deutlich abgekürzt, da das Meinungsbild, welches die Konsensierungs-Matrix zeigt, im allgemeinen wesentlich prägnanter und umfassender ist als eine verbale Diskussion und hier in diesem Fall besonders eindeutig war. Die fällige Entscheidung konnte daher sehr schnell getroffen werden. Mit der Konsensierungs-Matrix ist die Entscheidung auch kurz und präzise dokumentiert. Sollte die Entscheidung später einmal aus irgendeinem Grund hinterfragt werden, kann man immer wieder auf die Bewertungen in der Konsensierungs-Matrix zurückgreifen.

Zusammenfassung „Investitionsentscheidung“

Fall: echter Praxisfall, anonymisiert SK-Moderator: Josef Maiwald

Zeitbedarf für die Entscheidung: wenige Minuten

Hilfsmittel: Notebook mit Excel, Beamer, Notizzettel

Besonderer Vorteil: Sind die wesentlichen Informationen und Entscheidungskriterien bekannt, ist es möglich, anhand einer Konsensierung sehr schnell ein klares Meinungsbild zu zeichnen, um damit ggf. tiefer in die Diskussion einzusteigen. Abschließend trifft die Gruppe nicht nur eine Entscheidung. Jedem Mitglied in der Gruppe ist auch klar, wie hoch das Konfliktpotenzial bzw. die Akzeptanz der Entscheidung ist. Ist sie so klar wie im vorliegenden Fall, ergibt sich ein zusätzlicher Motivationsschub für das Projekt.

Ähnliche Fälle: private und geschäftliche Anschaffungen, Personalentscheidungen

Gemeinsames Essen

Das nächste Beispiel stammt aus dem privaten, genauer gesagt aus dem familiären Kontext. Ich stelle es in enger Anlehnung an einen Fall von Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta vor (Visotschnig & Schrotta, 2005). Die Situation ist relativ alltäglich und es ist auch nicht so viel Geld im Spiel wie eben. Dafür schlagen die emotionalen Wellen höher, wodurch die Situation schnell anspruchsvoll werden kann.

Eine vierköpfige Familie mit Mutter, Vater, der 12-jährigen Tochter Lena und dem 9-jährigen Sohn Daniel sind im Urlaub und diskutieren, was es zum Mittagessen geben soll. Die Vorgabe der Eltern lautet: sie möchten nicht schon wieder ins Restaurant gehen, sondern selber kochen. Folgende Vorschläge stehen im Raum:

Die Mutter möchte Gemüse-Bratlinge, der Vater Linsen mit Speck, Lena möchte auf ihre Linie achten und wünscht sich daher einen Fitness-Teller und Daniel will unbedingt Spaghetti. Schnell entfacht sich eine rege Diskussion. Alle Familienmitglieder halten ihren eigenen Vorschlag für den besten. Wie soll die Familie nun zu einer tragfähigen Entscheidung kommen?

Eine Mehrheitsabstimmung führt erwartungsgemäß zu keinem Ergebnis. Schließlich hat jeder seinen Favoriten als Lösungsvorschlag eingebracht. Der kompromissbereite Vater räumt ein, dass ihm die Gemüse-Bratlinge genauso recht sind. Dies führt aber auch zu keinem Ergebnis. Die Kinder beschweren sich: „Ihr seid gemein. Immer die Großen gegen die Kleinen.“ Damit erübrigt sich der Kompromissvorschlag der Mutter, die sich auch den Fitness-Teller gut vorstellen kann. Da würde Daniel protestieren: „Immer hilfst Du Lena!“.

Im ersten Anlauf ergibt sich folgendes Bild:

Abbildung: Konsensierung – 1. Durchlauf

Anhand der Werte sieht man sehr schnell, dass den Kindern ein typischer Anfängerfehler unterlaufen ist, der aus unserer gewohnten, rivalisierenden Entscheidungspraxis herrührt. Sie haben ihrem eigenen Vorschlag den Wert 0 gegeben und allen anderen Vorschlägen den Wert 10. Eigentlich eine schlaue Strategie, oder? Schließlich will man ja die Chancen für den eigenen Vorschlag maximieren, indem man die anderen Vorschläge herabsetzt bzw. mit möglichst hohen Widerstandswerten belegt.

Im Sonderfall kann ein derartiges Vorgehen auch beim Konsensieren gelingen. Je größer die Gruppe ist, desto weniger ist das aber zu erwarten. In unserem Beispiel ist es schiefgegangen. Die Gemüse-Bratlinge haben den geringsten aufsummierten Gruppenwiderstand. Formal haben wir also ein klares Ergebnis. Beide Kinder haben eine Alles-oder-Nichts-Strategie verfolgt, haben sich damit nicht durchgesetzt und letztlich ihre Möglichkeit, auf das Ergebnis Einfluss zu nehmen, verwirkt. Das gleiche Ergebnis wäre zustandegekommen, wenn nur die beiden Erwachsenen konsensiert hätten.

In so einem Fall erklärt man den Kindern, dass ihre Strategie nicht zum gewünschten Ergebnis führt, und dass es sinnvoller ist, nicht taktisch, sondern differenzierter und den eigenen Wünschen entsprechend zu bewerten.

Im zweiten Anlauf bzw. mit den korrigierten Werten der Kinder ergibt sich daher ein ganz anderes Bild:

Abbildung: Konsensierung – 2. Durchlauf

Nach Aufsummieren der Widerstandswerte zeigt sich ein neuer Favorit, mit dem immerhin drei der vier Familienmitglieder sehr zufrieden sind. Allerdings kann man dem Vater kaum zumuten, den Fitness-Teller mit einem Widerstand von 8 – also 80% des maximalen Widerstandes – hinunterzuwürgen.

Hier entwickeln wir das Beispiel aus heutiger Erfahrung noch etwas weiter. Es hat sich bewährt, die Konsensierungs-Matrix als „Meinungsbild“ zu verstehen. Ist eine direkte Aussprache möglich, werden Widerstände ab dem Wert 8 hinterfragt und nach Möglichkeit ausgeräumt. In diesem Fall erklärt sich der Widerstand dadurch, dass der Vater Bedenken hat, von Salat und Gemüse nicht satt zu werden.

---ENDE DER LESEPROBE---