Vom Kollegen zur Führungskraft - so werden Sie anerkannt E-Book

Roman Schneider

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 362

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Wer als Angestellter gute Leistungen erbracht hat und dann von der Geschäftsleitung zum Chef gemacht wird, ist damit noch lange keine Führungskraft. Oft ist es schwierig, die Balance zu finden, der Rolle als Führungskraft gerecht zu werden und gleichzeitig mit den Ex-Kollegen, die einen nun als Führungskraft akzeptieren müssen, zurecht zu kommen. Was von oben angeordnet wird, muss man nach unten durchsetzen und dennoch soll das Arbeitsverhältnis harmonisch sein. Wie man am besten mit der neuen Führungsrolle umgeht und welche Fallstricke auf einen warten, beschreibt das Buch. Ideal für alle, die zum ersten Mal Führungskraft geworden sind und für diejenigen, die glauben, die Rolle als Führungskraft noch nicht ganz richtig auszufüllen. Ist auch gar nicht so einfach. Das Buch hilft. Und es ist keine Schande, es zu lesen. Es macht Sie nur besser. Das Buch enthält zahlreiche Fallbeispiele und auch Handlungstipps für die typischerweise auftretenden Situationen. Ob es der Umgang mit dem Ex-Kollegen ist, der selbst gerne den Posten bekommen hätte oder der Umgang mit Mitarbeitern, die einem fachlich überlegen sind und dies mit Freude ausspielen. Wer das Buch liest, kann mit all diesen und anderen Situationen gut umgehen und zum eigenen Vorteil nutzen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil I: Die neue Realität verstehen

Kapitel 1: Der Rollenwechsel - Von Kollege zur Führungskraft

Kapitel 2: Die veränderte Dynamik im Team

Kapitel 3: Typische Fallstricke bei der internen Beförderung

Kapitel 4: Die psychologischen Aspekte der neuen Rolle

Teil II: Die Übergangsphase gestalten

Kapitel 5: Die ersten 100 Tage als neue Führungskraft

Kapitel 6: Klare Grenzen setzen ohne Beziehungen zu zerstören

Kapitel 7: Vom Teammitglied zum Coach und Mentor

Kapitel 8: Mit Widerstand und Skepsis konstruktiv umgehen

Teil III: Führungskompetenzen entwickeln

Kapitel 9: Autorität aufbauen -ohne autoritär zu sein

Kapitel 10: Schwierige Gespräche führen mit ehemaligen Kollegen

Kapitel 11: Entscheidungsfindung und Durchsetzungsvermögen

Kapitel 12: Vertrauen als Basis der neuen Arbeitsbeziehung

Teil IV: Erfolgsfaktoren für die langfristige Akzeptanz

Kapitel 13: Die eigene Führungsvision entwickeln und kommunizieren

Kapitel 14: Netzwerke innerhalb und außerhalb des Teams aufbauen

Kapitel 15: Kontinuierliche Weiterentwicklung als Führungskraft

Kapitel 16: Teamkultur aktiv gestalten

Kapitel 17: Umgang mit ehemaligen engen Freunden im Team

Kapitel 18: Führen von ehemaligen Konkurrenten um die Position

Kapitel 19: Führen von älteren oder erfahreneren Kollegen

Kapitel 20: Langfristiger Erfolg als respektierte Führungskraft

Über den Autor

VORWORT:

Neu hinzukommende Führungskräfte haben es immer schwer. Egal, ob sie von außen oder aus dem bestehenden Betrieb kommen. Besonders schwer haben es aber Mitarbeiter, die bisher als Kollege im Team gleichberechtigt waren und nun – warum auch immer – zum Vorgesetzten gemacht werden und damit plötzlich Führungskraft sind.

Um Führungskraft zu sein, reicht es nicht aus, morgens immer pünktlich zu kommen oder länger zu bleiben. Es reicht auch nicht aus, wenn man über das meiste Fachwissen in der Abteilung verfügt (Das ist häufig ein Grund, warum Chefs jemanden zur Führungskraft machen), sondern es ist erforderlich, dass man auch „führt“.

Dazu gehört neben dem Motivieren und Anleiten auch einmal das eine oder andere unangenehme Gespräch oder ein Ermahnen eines Mitarbeiters, sonst wird schnell die Autorität untergraben. Dazu gehört auch das Entlassen von Mitarbeitern oder das Ablehnen von Gehaltserhöhungswünschen. Oder das Aufbürden von noch mehr Arbeit bei gleichzeitigem Personalabbau. Doch wie geht man richtig vor, um ggf. von früher vorhandenes Vertrauen nicht zu verlieren, aber dennoch die Erwartungen an eine Führungskraft zu erfüllen?

Wer das Buch durcharbeitet, erhält eine Fülle von Tipps und Hinweisen, wie man optimalerweise vorgeht.

Ich habe das Buch geschrieben, weil ich selbst in jungen Jahren zur Führungskraft gemacht wurde und plötzlich viele ehemalige Kollegen, auch viele ältere Kollegen mit mehr Erfahrung untergeordnet wurden.

Geholfen hat mir ein Wochenendkurs bei einem Personalcoach, gewünscht hätte ich mir ein solches Buch.

Ich weiß, viel Text lesen ist schwer – aber es ist noch schwerer, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die man nicht richtig führt.

In dem Sinne: Viel Erfolg nach der Lektüre!

Roman Schneider

TEIL I: DIE NEUE REALITÄT VERSTEHEN

Kapitel 1: Der Rollenwechsel - Von Kollege zur Führungskraft

Der Anruf kam an einem gewöhnlichen Dienstagnachmittag. Als Sie auflegten, war nichts mehr wie zuvor. Die Beförderung, auf die Sie hingearbeitet hatten, war endlich Wirklichkeit geworden. Doch während die erste Euphorie langsam verklang, machte sich auch ein mulmiges Gefühl bemerkbar: Ab nächstem Monat würden Sie nicht mehr Teammitglied sein, sondern die Führungskraft genau jener Kollegen, mit denen Sie jahrelang auf Augenhöhe zusammengearbeitet haben.

Dieser Rollenwechsel gehört zu den anspruchsvollsten beruflichen Übergängen überhaupt und stellt selbst erfahrene Fachkräfte vor enorme Herausforderungen. Was auf dem Papier wie ein einfacher Karrieresprung aussieht, bedeutet in der Realität eine fundamentale Veränderung Ihrer beruflichen Identität, Ihrer Beziehungen und Ihrer täglichen Arbeitspraxis.

Die psychologische Transformation verstehen

Der Wechsel von der Kollegen- zur Führungsrolle ist mehr als nur eine Änderung des Jobtitels oder eine Gehaltserhöhung. Es handelt sich um eine tiefgreifende psychologische Transformation, die Ihr Selbstverständnis und Ihre berufliche Identität grundlegend verändert.

Als Teammitglied lag Ihr primärer Fokus darauf, Ihre individuellen Aufgaben erfolgreich zu erledigen. Als Führungskraft hingegen sind Sie nun für den Erfolg anderer verantwortlich. Diese Verschiebung von der Selbstwirksamkeit zur Wirksamkeit durch andere ist eine der grundlegendsten Veränderungen, die Sie durchlaufen werden.

Dr. Linda Hill, Professorin an der Harvard Business School, bezeichnet diesen Prozess als "persönliche Transformation", bei der neue Führungskräfte ihre Vorstellung davon, was es bedeutet, erfolgreich zu sein, komplett neu definieren müssen. Statt "die Arbeit selbst zu erledigen", besteht Ihre Aufgabe nun darin, "andere dazu zu bringen, die Arbeit zu erledigen" – ein fundamentaler Perspektivwechsel, der Zeit und bewusste Anpassung erfordert.

Viele frisch beförderte Führungskräfte durchlaufen dabei typische emotionale Phasen:

Euphorie

: Die anfängliche Begeisterung über die Beförderung und das Vertrauen, das in Sie gesetzt wird.

Verunsicherung

: Wenn die Komplexität der neuen Rolle deutlich wird und Sie sich fragen, ob Sie den Anforderungen gewachsen sind.

Überforderung

: Während Sie versuchen, sowohl Ihre fachlichen Kompetenzen als auch neue Führungsaufgaben zu bewältigen.

Neuorientierung

: Der Prozess, in dem Sie beginnen, Ihre neue Identität als Führungskraft zu akzeptieren und zu entwickeln.

Integration

: Die Phase, in der Sie sich in Ihrer Führungsrolle zunehmend wohlfühlen und eigene, authentische Führungsmuster entwickeln.

Die Erkenntnis, dass diese emotionale Achterbahnfahrt normal und sogar notwendig ist, kann Ihnen helfen, diesen Übergang mit mehr Geduld und Selbstmitgefühl zu gestalten.

Typische Herausforderungen beim Rollenwechsel

Der Übergang vom Kollegen zur Führungskraft bringt spezifische Herausforderungen mit sich, die Sie besser meistern können, wenn Sie sie frühzeitig erkennen:

Die Beziehungsdynamik verändert sich

Gestern noch haben Sie mit Ihren Kollegen beim Mittagessen private Geschichten ausgetauscht oder nach der Arbeit ein Bier getrunken. Heute sind Sie verantwortlich für ihre Leistungsbeurteilung und Karriereentwicklung. Diese veränderte Dynamik kann zu Unsicherheit auf beiden Seiten führen. Ehemalige Kollegen wissen nicht mehr genau, wie sie mit Ihnen umgehen sollen, und auch Sie selbst müssen ein neues Gleichgewicht zwischen professioneller Distanz und kollegialer Nähe finden.

Die Autoritätsfrage

Als interner Aufsteiger haben Sie nicht den "Fremdbonusfaktor" einer von außen kommenden Führungskraft. Ihre Teammitglieder kennen Ihre Stärken, aber auch Ihre Schwächen. Manche erinnern sich vielleicht an Fehler, die Sie gemacht haben, oder an Situationen, in denen Sie selbst Führungsentscheidungen kritisiert haben. Diese gemeinsame Geschichte kann es schwieriger machen, als Autorität anerkannt zu werden.

Das Expertenwissen loslassen

Viele Fachexperten werden aufgrund ihrer hervorragenden fachlichen Leistungen befördert. Als Führungskraft müssen Sie jedoch lernen, weniger selbst zu "machen" und stattdessen andere zu befähigen. Dieser Übergang vom Fachexperten zum "Ermöglicher" fällt vielen schwer, besonders wenn die eigene Fachexpertise bisher die Hauptquelle beruflicher Identität und Anerkennung war.

Die Erwartungshaltungen managen

Von oben wird erwartet, dass Sie die Ziele der Organisation durchsetzen. Von unten wird erwartet, dass Sie die Interessen des Teams vertreten. Diese potenziell widersprüchlichen Erwartungen in Einklang zu bringen, ist eine der größten Herausforderungen für neue Führungskräfte und kann zu einem Gefühl des "Dazwischenstehens" führen.

Mit Widerstand umgehen

Nicht alle im Team werden Ihre Beförderung begrüßen. Manche hatten vielleicht selbst Ambitionen auf die Position, andere sorgen sich um Veränderungen in der Teamkultur oder befürchten, dass Sie nun "die Seiten gewechselt" haben. Dieser Widerstand kann subtil sein – ein zurückhaltendes Verhalten in Meetings, verzögerte Antworten auf Anfragen – oder auch offen in Form von direkter Kritik oder Infragestellung Ihrer Entscheidungskompetenz.

Erste Schritte in der neuen Position

Die ersten Wochen in Ihrer neuen Rolle als Führungskraft setzen den Ton für Ihre zukünftige Beziehung zum Team. Hier sind einige bewährte Strategien für einen gelungenen Start:

Klare Positionierung

Sprechen Sie Ihren Rollenwechsel offen an. Ein Teammeeting, in dem Sie transparent über die Veränderung und Ihre Vision für die Zusammenarbeit sprechen, kann Unsicherheiten abbauen. Verdeutlichen Sie, dass sich zwar Ihre Rolle geändert hat, nicht aber Ihre Wertschätzung für das Team und dessen Arbeit.

Individuelle Gespräche führen

Führen Sie in den ersten Tagen Einzelgespräche mit jedem Teammitglied. Fragen Sie nach ihren Erwartungen, Bedenken und Vorschlägen für die Zusammenarbeit. Diese Gespräche signalisieren Wertschätzung und helfen Ihnen, ein differenzierteres Bild von den individuellen Perspektiven im Team zu bekommen.

Zuhören vor Handeln

Widerstehen Sie dem Drang, sofort alles umkrempeln zu wollen, um Ihre Führungsrolle zu "beweisen". Nehmen Sie sich Zeit, die bestehenden Prozesse, unausgesprochenen Regeln und Teamdynamiken zu verstehen. Erfahrene Führungskräfte wissen: Zuhören ist in dieser Phase wichtiger als Anweisungen geben.

Eigene Entwicklungsziele definieren

Machen Sie sich bewusst, welche Führungskompetenzen Sie noch entwickeln müssen, und suchen Sie aktiv nach Möglichkeiten, diese aufzubauen. Das kann durch formale Weiterbildungen geschehen, durch Mentoring-Beziehungen mit erfahrenen Führungskräften oder durch gezieltes Feedback von Ihrem eigenen Vorgesetzten.

Kleine Erfolge ermöglichen

Identifizieren Sie Projekte oder Verbesserungen, die Sie gemeinsam mit dem Team kurzfristig umsetzen können. Diese "Quick Wins" stärken das Vertrauen in Ihre Führung und schaffen positive Energie für größere Veränderungen.

Authentisch bleiben

Der vielleicht wichtigste Aspekt: Bleiben Sie sich selbst treu. Versuchen Sie nicht, jemand zu sein, der Sie nicht sind, nur weil Sie glauben, dass Führungskräfte sich auf eine bestimmte Weise verhalten müssen. Authentizität ist die Basis für Vertrauen – und Vertrauen ist die Währung erfolgreicher Führung.

Reflexion: Der Beginn Ihrer Führungsreise

Der Rollenwechsel von der Fachkraft zur Führungskraft ist kein einmaliges Ereignis, sondern der Beginn einer kontinuierlichen Entwicklungsreise. Die Herausforderungen, mit denen Sie in den ersten Monaten konfrontiert werden, sind Lernchancen, die Sie als Führungspersönlichkeit wachsen lassen.

Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit für Selbstreflexion. Fragen Sie sich: Was läuft gut in meiner neuen Rolle? Wo stoße ich auf Widerstand? Was fällt mir leicht, was fällt mir noch schwer? Diese bewusste Auseinandersetzung mit Ihren Erfahrungen wird Ihnen helfen, Ihren eigenen Führungsstil zu entwickeln und kontinuierlich zu verfeinern.

Denken Sie daran: Eine erfolgreiche Führungskraft werden Sie nicht über Nacht. Es ist ein Prozess, der Zeit, Geduld und die Bereitschaft erfordert, aus Fehlern zu lernen. Die größten Führungspersönlichkeiten zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie keine Fehler machen, sondern dadurch, wie sie mit diesen Fehlern umgehen und was sie daraus lernen.

In den folgenden Kapiteln werden wir tiefer in die spezifischen Herausforderungen und Strategien eintauchen, die Ihnen helfen werden, von Ihren ehemaligen Kollegen als kompetente und respektierte Führungskraft anerkannt zu werden. Wir beginnen im nächsten Kapitel mit einem genaueren Blick auf die veränderte Dynamik im Team und wie Sie diese produktiv gestalten können.

Kapitel 2: Die veränderte Dynamik im Team

Als Julia zur Teamleiterin befördert wurde, freute sie sich auf ihre neue Rolle. Doch bereits in der ersten Woche bemerkte sie subtile Veränderungen: Das sonst so lebhafte Gespräch in der Kaffeeküche verstummte, als sie den Raum betrat. Ihr langjähriger Kollege Thomas, mit dem sie oft offen Ideen ausgetauscht hatte, wirkte plötzlich zurückhaltend und formal. Und als sie in einem Meeting eine Entscheidung traf, fing sie den skeptischen Blick ihrer früheren Büronachbarin Sabine auf.

Diese Szenarien illustrieren eine fundamentale Wahrheit: Mit dem Wechsel Ihrer Position verändert sich unweigerlich die soziale Dynamik innerhalb des Teams. Diese Veränderungen zu verstehen und konstruktiv zu gestalten, ist entscheidend für Ihren Erfolg als neue Führungskraft.

Neue Erwartungen von allen Seiten

Mit Ihrer Beförderung sehen Sie sich plötzlich einem komplexen Netzwerk neuer Erwartungen gegenüber – und diese kommen von allen Seiten.

Erwartungen der Geschäftsleitung

Ihre Vorgesetzten erwarten, dass Sie:

Die strategischen Ziele des Unternehmens im Team umsetzen

Leistungsprobleme konsequent adressieren

Die Produktivität und Qualität der Arbeitsergebnisse steigern

Konflikte eigenständig lösen

Administrative Führungsaufgaben sorgfältig erledigen

Diese Erwartungen sind oft mit konkreten Kennzahlen und Zielvorgaben verbunden. Ihre eigenen Vorgesetzten betrachten Sie nun als Teil des Managementteams und erwarten entsprechende Loyalität bei der Umsetzung von Entscheidungen – auch bei solchen, die im Team möglicherweise unpopulär sind.

Erwartungen der Teammitglieder

Ihre ehemaligen Kollegen, jetzt Ihre Mitarbeiter, haben ebenfalls spezifische Erwartungen:

Schutz vor unbilligen Anforderungen von oben

Vertretung ihrer Interessen gegenüber der Geschäftsleitung

Faire Behandlung und gerechte Verteilung von Ressourcen und Anerkennung

Verständnis für persönliche Situationen und Herausforderungen

Kontinuität in den Aspekten, die bisher gut funktioniert haben

Hinzu kommt die unausgesprochene Hoffnung vieler Teammitglieder, dass Sie als "einer von ihnen" besser verstehen, was das Team braucht, als eine externe Führungskraft es könnte.

Ihre eigenen Erwartungen

Gleichzeitig haben Sie selbst Erwartungen an Ihre neue Rolle:

Respekt und Anerkennung als Führungskraft

Das Vertrauen, eigenständige Entscheidungen treffen zu dürfen

Die Möglichkeit, eigene Ideen und Visionen umzusetzen

Loyalität und Unterstützung durch das Team

Persönliche Weiterentwicklung und Erfolg in der neuen Position

Diese unterschiedlichen, teilweise widersprüchlichen Erwartungen zu balancieren, ist eine der größten Herausforderungen neuer Führungskräfte. Der erste Schritt besteht darin, sich dieser Erwartungen bewusst zu werden und zu akzeptieren, dass Sie nicht allen gleichzeitig vollständig gerecht werden können.

Veränderungen in der Teamkommunikation

Die Kommunikation ist eines der Bereiche, in denen der Rollenwechsel am unmittelbarsten spürbar wird. Als Kollege konnten Sie frei und ungefiltert kommunizieren – als Führungskraft hat jede Ihrer Äußerungen zusätzliches Gewicht und wird anders interpretiert.

Von der informellen zur formellen Kommunikation

Als Teammitglied konnten Sie unbeschwert Kritik äußern, Frust ablassen oder spontane Ideen teilen. Als Führungskraft müssen Sie sich bewusst sein, dass Ihre Worte nun eine andere Wirkung haben:

Ein beiläufiger Kommentar wie "Wir sollten vielleicht über alternative Ansätze nachdenken" kann als Direktive verstanden werden.

Eine harmlos gemeinte Kritik an einem Unternehmensbereich kann als offizielle Position Ihres Teams interpretiert werden.

Ein Seufzer oder eine hochgezogene Augenbraue kann als fundamentale Missbilligung gelesen werden.

Diese verstärkte Wirkung Ihrer Kommunikation bedeutet nicht, dass Sie plötzlich jedes Wort auf die Goldwaage legen müssen. Es bedeutet aber, dass Sie sich der Signalwirkung Ihrer Äußerungen bewusster werden sollten.

Informationsasymmetrie

Ein weiterer bedeutender Wandel betrifft den Informationsfluss. Als Führungskraft haben Sie nun Zugang zu Informationen, die Sie nicht immer vollständig mit dem Team teilen können oder dürfen. Dies kann Teammitgliedern als mangelnde Transparenz erscheinen, besonders wenn Sie zuvor gemeinsam über mangelnde Information "von oben" geklagt haben.

Diese neue Informationsasymmetrie kann zu Misstrauen führen, wenn sie nicht bewusst gemanagt wird. Kommunizieren Sie daher proaktiv:

Welche Informationen Sie teilen können und welche nicht

Warum bestimmte Informationen vertraulich bleiben müssen

Wann das Team mit weiteren Informationen rechnen kann

Transparenz über die Grenzen der Transparenz schafft Verständnis und beugt Spekulationen vor.

Der Verlust von Peer-Feedback

Als Teammitglied bekamen Sie regelmäßig direktes, ungefiltertes Feedback von Ihren Kollegen. Als Führungskraft werden viele Teammitglieder zögern, Ihnen offen zu sagen, wenn sie mit etwas nicht einverstanden sind oder wenn sie Bedenken haben.

Diese Feedback-Lücke ist eine der größten Herausforderungen für neue Führungskräfte. Sie müssen aktiv daran arbeiten, Kanäle für ehrliches Feedback zu schaffen und eine Kultur zu etablieren, in der konstruktive Kritik willkommen ist – auch wenn sie nach oben gerichtet ist.

Umgang mit ehemaligen engen Arbeitsbeziehungen

Besonders komplex wird die veränderte Dynamik, wenn Sie zuvor enge Arbeitsbeziehungen oder sogar Freundschaften mit Teammitgliedern gepflegt haben.

Die Balance zwischen Nähe und Distanz

Als Führungskraft müssen Sie eine angemessene professionelle Distanz wahren, ohne dabei kalt oder unnahbar zu wirken. Diese Balance ist besonders schwierig bei Menschen, mit denen Sie zuvor eng zusammengearbeitet haben oder mit denen Sie freundschaftlich verbunden sind.

Zu viel Nähe kann problematisch sein, weil:

Es den Anschein von Bevorzugung erwecken kann

Es schwieriger wird, kritisches Feedback zu geben

Die Grenzen zwischen beruflicher und persönlicher Ebene verschwimmen

Andere Teammitglieder sich ausgeschlossen fühlen könnten

Zu viel Distanz wiederum kann als Arroganz oder "Abheben" interpretiert werden und das Vertrauen beschädigen, das Sie über Jahre aufgebaut haben.

Der Schlüssel liegt darin, klare professionelle Grenzen zu setzen, ohne die persönliche Wertschätzung zu verlieren. Ein offenes Gespräch über die veränderte Situation kann helfen, neue Spielregeln für die Zusammenarbeit zu etablieren.

Umgang mit früheren "Verbündeten"

Besonders herausfordernd ist der Umgang mit Kollegen, mit denen Sie zuvor besonders eng zusammengearbeitet haben oder mit denen Sie gemeinsame Perspektiven oder sogar Kritik an der Führung geteilt haben.

Diese früheren "Verbündeten" könnten nun erwarten, dass Sie ihnen besondere Behandlung zukommen lassen oder dass Sie bestimmte gemeinsame Standpunkte weiterhin vertreten. Hier ist es wichtig, transparent zu kommunizieren, dass Ihre neue Rolle auch neue Perspektiven und Verantwortlichkeiten mit sich bringt, ohne dabei als "Überläufer" zu erscheinen.

Ein konstruktiver Ansatz könnte sein:

Anerkennen der gemeinsamen Geschichte und der geteilten Perspektiven

Erklären, wie sich Ihre Sichtweise durch den erweiterten Einblick verändert hat

Verbindung herstellen zwischen früheren gemeinsamen Anliegen und Ihren aktuellen Führungsprioritäten

Der Umgang mit Enttäuschung und Neid

Nicht alle im Team werden Ihre Beförderung gleichermaßen begrüßen. Manche hätten die Position vielleicht selbst gerne gehabt, andere sorgen sich um Veränderungen im Team oder fühlen sich übergangen.

Diese Gefühle können sich auf verschiedene Weise äußern:

Subtiler Widerstand gegen Ihre Entscheidungen

Passiv-aggressives Verhalten

Überkritische Haltung Ihnen gegenüber

Rückzug und verminderte Kommunikation

Als neue Führungskraft ist es wichtig, diese Reaktionen nicht persönlich zu nehmen, sondern als natürlichen Teil des Anpassungsprozesses zu verstehen. Gleichzeitig sollten Sie jedoch klare Grenzen setzen, wenn Verhalten destruktiv wird oder die Teamarbeit beeinträchtigt.

Strategien für den konstruktiven Umgang mit der neuen Dynamik

Die veränderte Teamdynamik ist unausweichlich, aber Sie können aktiv daran arbeiten, diese Veränderung konstruktiv zu gestalten.

Offene Kommunikation über die Veränderung

Sprechen Sie die veränderte Situation direkt an. Ein Teammeeting, in dem Sie offen über den Wandel und seine Implikationen sprechen, kann helfen, Unsicherheiten abzubauen. Benennen Sie explizit, was sich ändern wird und was gleichbleiben soll. Geben Sie dem Team die Möglichkeit, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern.

Klare Erwartungen formulieren

Formulieren Sie klar, was Sie vom Team erwarten, und fragen Sie gleichzeitig nach den Erwartungen, die das Team an Sie hat. Diese beiderseitige Klärung hilft, Missverständnisse zu vermeiden und schafft eine gemeinsame Basis für die zukünftige Zusammenarbeit.

Neue Kommunikationsstrukturen etablieren

Etablieren Sie bewusst neue Kommunikationsstrukturen, die der veränderten Dynamik Rechnung tragen:

Regelmäßige Einzelgespräche mit jedem Teammitglied

Strukturierte Teammeetings mit klaren Agenden

Anonyme Feedback-Mechanismen für sensible Themen

Gezielter informeller Austausch, um die persönliche Verbindung zu erhalten

Zeit für die Anpassung geben

Akzeptieren Sie, dass die Anpassung an die neue Situation Zeit braucht – für Sie selbst und für das Team. Erwarten Sie nicht, dass sich die Dynamik über Nacht normalisiert. Geben Sie allen Beteiligten Raum, sich mit der neuen Situation vertraut zu machen.

Die eigene Haltung reflektieren

Reflektieren Sie regelmäßig Ihre eigene Haltung und Ihr Verhalten:

Behandeln Sie alle Teammitglieder fair und mit dem gleichen Respekt?

Neigen Sie dazu, frühere enge Kollegen zu bevorzugen oder zu benachteiligen?

Wie gehen Sie mit Widerstand oder Kritik um?

Haben Sie die richtige Balance zwischen Nähe und Distanz gefunden?

Diese Selbstreflexion hilft Ihnen, unbewusste Verhaltensmuster zu erkennen und bei Bedarf anzupassen.

Fallbeispiel: Martinas Weg zur anerkannten Teamleiterin

Martina wurde nach fünf Jahren als Projektmanagerin zur Teamleiterin befördert. In den ersten Wochen bemerkte sie zunehmende Spannungen, besonders mit ihrem langjährigen Kollegen Stefan, mit dem sie zuvor oft die Führungsentscheidungen kritisch diskutiert hatte.

Anstatt die Spannungen zu ignorieren, lud Martina Stefan zu einem offenen Gespräch ein. Sie erkannte an, dass sich ihre Rolle verändert hatte und dass dies auch ihre Beziehung beeinflussen würde. Sie machte deutlich, dass sie seine fachliche Expertise und seinen kritischen Blick nach wie vor schätzte, nun aber aus einer anderen Position heraus agieren müsse.

Gleichzeitig etablierte Martina neue Teamroutinen, die Transparenz und Beteiligung förderten:

Wöchentliche Team-Updates, in denen sie offen über aktuelle Entwicklungen informierte

Monatliche Strategie-Workshops, in denen alle Teammitglieder ihre Ideen einbringen konnten

Regelmäßige Einzelgespräche, in denen sie gezielt nach Feedback zu ihrem Führungsstil fragte

Nach drei Monaten hatten sich die anfänglichen Spannungen deutlich reduziert. Das Team hatte neue Arbeitsweisen entwickelt, die der veränderten Dynamik Rechnung trugen. Stefan wurde zu einem wichtigen Sparringspartner für Martina, nun in einer neuen, konstruktiven Rollenverteilung.

Martinas Erfolg basierte auf drei wesentlichen Elementen:

Sie sprach die Veränderung offen an, anstatt sie zu ignorieren

Sie schuf neue Strukturen für Kommunikation und Zusammenarbeit

Sie blieb authentisch und verfiel nicht in eine künstliche "Chefrolle"

Fazit: Die neue Dynamik als Chance begreifen

Die veränderte Teamdynamik nach Ihrer Beförderung mag zunächst herausfordernd erscheinen, bietet aber auch die Chance für eine neue, produktive Form der Zusammenarbeit. Indem Sie die Veränderungen bewusst gestalten, klare Kommunikationsstrukturen etablieren und authentisch bleiben, können Sie eine Arbeitsatmosphäre schaffen, die von gegenseitigem Respekt und Vertrauen geprägt ist.

Denken Sie daran: Das Ziel ist nicht, die alte Dynamik wiederherzustellen – das wäre weder möglich noch sinnvoll. Das Ziel ist vielmehr, eine neue Dynamik zu entwickeln, die der veränderten Situation gerecht wird und sowohl Ihnen als auch dem Team ermöglicht, erfolgreich zu sein.

Im nächsten Kapitel werden wir uns mit den typischen Fallstricken bei der internen Beförderung befassen und Strategien entwickeln, wie Sie diese vermeiden können.

Kapitel 3: Typische Fallstricke bei der internen Beförderung

Michael war seit sechs Jahren ein hervorragender Softwareentwickler im Team, als er zum Entwicklungsleiter befördert wurde. Anfangs schien alles gut zu laufen. Die Kollegen gratulierten ihm, und Michael war entschlossen, ein besserer Chef zu sein als seine Vorgängerin, deren Führungsstil er oft kritisiert hatte.

Drei Monate später stand Michael kurz vor dem Burnout. Er arbeitete länger als je zuvor, weil er neben seinen Führungsaufgaben weiterhin die komplexesten Coding-Probleme selbst lösen wollte. In Meetings vermied er klare Entscheidungen, um niemanden vor den Kopf zu stoßen. Sein ehemals bester Freund im Team sprach kaum noch mit ihm, seit Michael ihn in einem Meeting korrigiert hatte. Und sein eigener Chef fragte sich zunehmend, ob die Beförderung ein Fehler gewesen war.

Michaels Geschichte ist kein Einzelfall. Der Weg vom Teammitglied zur Führungskraft ist mit typischen Fallstricken gepflastert, die viele neue Führungskräfte zu Fall bringen können. In diesem Kapitel werden wir diese Fallstricke genauer betrachten und Strategien entwickeln, wie Sie sie erkennen und vermeiden können.

Die "einer von uns"-Falle

Einer der häufigsten Fallstricke für intern beförderte Führungskräfte ist der Wunsch, weiterhin "einer von uns" zu bleiben – also Teil der Gruppe, anstatt eine neue Position einzunehmen.

Symptome der "einer von uns"-Falle

Diese Falle zeigt sich in verschiedenen Verhaltensweisen:

Vermeidung unpopulärer Entscheidungen

: Sie zögern, notwendige, aber unbequeme Entscheidungen zu treffen, weil Sie befürchten, dass das Team Sie ablehnen könnte.

Übermäßiges Streben nach Konsens

: Sie versuchen, für jede Entscheidung die Zustimmung aller Teammitglieder zu gewinnen, selbst wenn dies zu Verzögerungen oder verwässerten Kompromissen führt.

Mangelnde Grenzziehung

: Sie haben Schwierigkeiten, klare Erwartungen zu kommunizieren oder Leistungsprobleme anzusprechen, aus Angst, als "streng" oder "unkollegial" wahrgenommen zu werden.

Vertraulichkeitsprobleme

: Sie teilen Informationen, die eigentlich vertraulich bleiben sollten, um Ihre Zugehörigkeit zur Gruppe zu demonstrieren.

Vermeidung formeller Führungsinstrumente

: Sie scheuen davor zurück, formelle Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen oder Leistungsbeurteilungen konsequent einzusetzen.

Warum wir in diese Falle tappen

Die "einer von uns"-Falle ist so verbreitet, weil sie tief in unseren sozialen Bedürfnissen verwurzelt ist. Menschen haben ein grundlegendes Bedürfnis nach Zugehörigkeit und sozialer Akzeptanz. Die Beförderung bedeutet eine Veränderung Ihrer sozialen Identität im Team – und diese Veränderung kann Verunsicherung und Angst vor Ablehnung auslösen.

Hinzu kommt, dass viele neue Führungskräfte sich selbst noch nicht vollständig mit ihrer neuen Rolle identifizieren. Sie sehen sich innerlich noch als Teammitglied und ringen mit dem Gefühl, "jetzt plötzlich den Chef spielen zu müssen".

Strategien zur Vermeidung der "einer von uns"-Falle

Um diese Falle zu vermeiden, müssen Sie eine neue Balance finden zwischen menschlicher Nähe und funktionaler Distanz:

Akzeptieren Sie den Identitätswandel

: Erkennen Sie an, dass Sie nun eine andere Rolle im Team haben, die andere Verhaltensweisen erfordert. Das bedeutet nicht, dass Sie Ihre Persönlichkeit oder Ihre Werte ändern müssen – aber Ihre Funktion hat sich geändert.

Definieren Sie neue Grenzen

: Entscheiden Sie bewusst, welche Art von Interaktionen angemessen sind und welche nicht. Muss die gemeinsame Mittagspause oder das Feierabendbier jetzt anders gestaltet werden? Welche Themen können Sie weiterhin offen diskutieren, bei welchen ist mehr Zurückhaltung geboten?

Etablieren Sie neue Verbindungen

: Bauen Sie Beziehungen zu anderen Führungskräften auf, um ein neues Gefühl der Zugehörigkeit zu entwickeln. Der Austausch mit Peers in ähnlichen Situationen kann Ihnen helfen, Ihre neue Identität zu festigen.

Schaffen Sie neue Formen der Verbundenheit

: Entwickeln Sie als Führungskraft neue Wege, um Verbindung zum Team zu halten, ohne die notwendige funktionale Distanz zu verlieren. Führungskräfte können und sollen menschlich, authentisch und nahbar sein – aber aus einer klaren Rollenabgrenzung heraus.

Überkompensation durch übermäßige Strenge

Das Gegenteil der "einer von uns"-Falle ist die Überkompensation durch übermäßige Strenge oder Härte. Manche neue Führungskräfte verfallen in dieses Muster, um ihre Autorität zu etablieren und zu demonstrieren, dass sie die Rolle ernst nehmen.

Symptome der Überkompensation

Diese Falle zeigt sich durch:

Abrupte Veränderung des Kommunikationsstils

: Ein plötzlich formellerer, distanzierterer oder autoritärerer Ton.

Überbetonung hierarchischer Unterschiede

: Häufige Verweise auf die eigene Position oder Entscheidungsbefugnis.

Übermäßige Kontrolle

: Detailliertes Mikromanagement anstelle von Vertrauen und Delegation.

Unnötige Härte

: Übertriebene Kritik oder unverhältnismäßige Reaktionen auf kleine Fehler.

Radikale Neuausrichtung

: Der Versuch, sofort alles anders und "besser" zu machen als der Vorgänger.

Warum wir in diese Falle tappen

Die Überkompensation ist oft eine Reaktion auf innere Unsicherheit oder auf die Befürchtung, nicht ernst genommen zu werden. Besonders Führungskräfte, die jünger sind als einige ihrer Teammitglieder oder die gegen etablierte Experten führen müssen, neigen zu diesem Verhalten.

Auch der Druck, sich gegenüber der höheren Führungsebene zu beweisen, kann zu übermäßiger Strenge führen. Neue Führungskräfte befürchten manchmal, dass ihr Management sie nicht als durchsetzungsstark wahrnehmen könnte, wenn sie einen kooperativen Führungsstil pflegen.

Strategien zur Vermeidung der Überkompensation

Um diese Falle zu vermeiden:

Reflektieren Sie Ihre Unsicherheiten

: Machen Sie sich Ihre eigenen Ängste und Unsicherheiten bewusst. Oft ist übermäßige Strenge ein Symptom für mangelndes Selbstvertrauen in der neuen Rolle.

Suchen Sie Feedback

: Bitten Sie einen vertrauten Kollegen oder Ihren eigenen Vorgesetzten um ehrliches Feedback zu Ihrem Führungsstil. Manchmal sind wir uns nicht bewusst, wie unser Verhalten auf andere wirkt.

Bauen Sie auf Ihre Stärken

: Nutzen Sie die Stärken und Qualitäten, die Sie bereits als Teammitglied ausgezeichnet haben, anstatt zu versuchen, eine gänzlich neue Persönlichkeit zu entwickeln.

Autorität durch Kompetenz

: Echte Autorität entsteht durch Kompetenz, Integrität und den Willen, Verantwortung zu übernehmen – nicht durch Strenge oder Hierarchiebetonung.

Geben Sie sich Zeit

: Vertrauen Sie darauf, dass sich Ihre Autorität mit der Zeit entwickeln wird, wenn Sie konsequent, fair und authentisch führen.

Unausgesprochene Spannungen erkennen

Ein besonders tückischer Fallstrick bei internen Beförderungen sind unausgesprochene Spannungen und Konflikte, die unter der Oberfläche schwelen und die Teamdynamik vergiften können.

Typische unausgesprochene Spannungen

Nach einer internen Beförderung können verschiedene Arten von Spannungen entstehen:

Neid und Konkurrenz

: Teammitglieder, die selbst auf die Position gehofft hatten, könnten Neid oder Verbitterung empfinden.

Befürchtungen vor Veränderung

: Sorge, dass sich Teamkultur, Arbeitsweisen oder etablierte Privilegien ändern könnten.

Veränderte Beziehungsdynamik

: Unsicherheit darüber, wie persönliche Freundschaften fortgeführt werden können.

Loyalitätskonflikte

: Das Gefühl, zwischen Loyalität zur neuen Führungskraft und Loyalität zu anderen Teammitgliedern wählen zu müssen.

Ungelöste Altlasten

: Frühere Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten, die nun in einem neuen Machtverhältnis neu bewertet werden.

Das Gefährliche an diesen Spannungen ist, dass sie oft nicht offen angesprochen werden, sondern sich in subtilen Verhaltensweisen äußern: verminderter Informationsaustausch, passiv-aggressives Verhalten, Gerüchte oder Cliquenbildung.

Frühe Warnsignale erkennen

Als neue Führungskraft sollten Sie auf folgende Warnsignale achten:

Kommunikationsmuster

: Gespräche verstummen, wenn Sie einen Raum betreten; Informationen werden nicht mehr so frei geteilt wie zuvor.

Körpersprache

: Verschränkte Arme, vermiedener Blickkontakt oder andere nonverbale Zeichen von Verschlossenheit oder Abwehr.

Ungewöhnliche Formalität

: Übertriebene Höflichkeit oder Formalität von Personen, mit denen Sie zuvor ungezwungen interagiert haben.

Isolationsversuche

: Sie werden von bestimmten Gesprächen oder sozialen Aktivitäten ausgeschlossen.

Widerstand gegen Veränderung

: Auch kleine, sinnvolle Änderungen stoßen auf unverhältnismäßigen Widerstand.

Strategien zum Umgang mit unausgesprochenen Spannungen

Um unausgesprochene Spannungen konstruktiv zu adressieren:

Schaffen Sie sichere Räume für offene Kommunikation

: Etablieren Sie regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings, in denen auch schwierige Themen angesprochen werden können.

Praktizieren Sie aktives Zuhören

: Zeigen Sie echtes Interesse an den Perspektiven und Bedenken der Teammitglieder. Fragen Sie nach, fassen Sie zusammen, zeigen Sie Verständnis.

Sprechen Sie Spannungen direkt an

: Wenn Sie Anzeichen für Konflikte bemerken, sprechen Sie diese in einem geeigneten Rahmen an. "Ich habe den Eindruck, dass meine Entscheidung zu XY für Unmut gesorgt hat. Lass uns darüber sprechen."

Nutzen Sie Mediationstechniken

: Bei tieferen Konflikten können Techniken wie die gewaltfreie Kommunikation oder externe Mediation hilfreich sein.

Schaffen Sie gemeinsame Erfolgserlebnisse

: Positive gemeinsame Erfahrungen können helfen, neue Muster der Zusammenarbeit zu etablieren und alte Spannungen zu überwinden.

Die Falle des "Expertentums"

Viele Fachkräfte werden aufgrund ihrer herausragenden fachlichen Expertise befördert. Dies kann zu einer besonderen Falle führen: dem Festhalten an der Expertenrolle, anstatt in die Führungsrolle hineinzuwachsen.

Symptome der Expertentum-Falle

Diese Falle zeigt sich durch:

Schwierigkeiten beim Delegieren

: Sie übernehmen weiterhin die komplexesten fachlichen Aufgaben selbst, anstatt sie zu delegieren.

Überlastung

: Sie versuchen, sowohl Ihre früheren Fachaufgaben als auch die neuen Führungsaufgaben zu bewältigen.

Überkorrektur

: Sie verbessern die Arbeit Ihrer Teammitglieder übermäßig oft oder detailliert.

Ungeduld

: Sie werden frustriert, wenn Teammitglieder Aufgaben anders angehen, als Sie es tun würden.

Mangelnde strategische Perspektive

: Sie fokussieren sich weiterhin auf operative Details anstatt auf die größeren strategischen Fragen.

Warum wir in diese Falle tappen

Es gibt verschiedene Gründe, warum neue Führungskräfte an ihrer Expertenrolle festhalten:

Identität und Selbstwert

: Ihre berufliche Identität und Ihr Selbstwertgefühl waren bisher eng mit Ihrer fachlichen Expertise verknüpft.

Komfortzone

: Fachliche Aufgaben sind Ihnen vertraut und bieten klare Erfolgserlebnisse, während Führungsaufgaben zunächst schwieriger zu meistern sind.

Angst vor Kompetenzverlust

: Die Befürchtung, fachlich "abgehängt" zu werden, wenn Sie nicht mehr selbst in der täglichen Facharbeit stecken.

Fehlendes Vertrauen ins Team

: Zweifel daran, ob die Teammitglieder die Aufgaben genauso gut erledigen können wie Sie selbst.

Strategien zur Vermeidung der Expertentum-Falle

Um diese Falle zu vermeiden:

Akzeptieren Sie den Rollenwandel

: Verstehen Sie, dass Ihre neue Hauptaufgabe nicht mehr die fachliche Arbeit ist, sondern die Befähigung und Entwicklung Ihres Teams.

Definieren Sie Ihren neuen Erfolgsbegriff

: Erfolg bedeutet nun nicht mehr, selbst die besten fachlichen Lösungen zu finden, sondern ein Team zu entwickeln, das hervorragende Lösungen erarbeitet.

Entwickeln Sie Vertrauen in Ihr Team

: Geben Sie Ihren Teammitgliedern die Chance, zu wachsen und auch schwierige Aufgaben zu bewältigen, selbst wenn dies anfangs bedeutet, dass nicht alles perfekt läuft.

Finden Sie neue Wege, Ihre Expertise einzubringen

: Nutzen Sie Ihr Fachwissen, um zu coachen und zu beraten, nicht um selbst zu machen oder zu korrigieren.

Planen Sie bewusst Ihre Zeitverteilung

: Setzen Sie klare Grenzen dafür, wie viel Zeit Sie mit operativen Fachaufgaben verbringen, und priorisieren Sie strategische Führungsaufgaben.

Die Authentizitätsfalle

Ein weiterer häufiger Fallstrick besteht darin, dass neue Führungskräfte versuchen, einem bestimmten Führungsideal zu entsprechen, anstatt einen authentischen Führungsstil zu entwickeln.

Symptome der Authentizitätsfalle

Diese Falle zeigt sich durch:

Nachahmen anderer Führungskräfte

: Sie kopieren den Stil anderer Manager, auch wenn dieser nicht zu Ihrer Persönlichkeit passt.

Unnatürliches Verhalten

: Sie verhalten sich steif, förmlich oder distanziert, weil Sie glauben, dass dies von einer Führungskraft erwartet wird.

Widersprüchliche Signale

: Ihre verbale und nonverbale Kommunikation stimmen nicht überein, weil Sie versuchen, etwas darzustellen, was Sie nicht sind.

Überforderung

: Sie fühlen sich erschöpft, weil Sie ständig eine Rolle spielen müssen.

Warum wir in diese Falle tappen

Viele neue Führungskräfte haben ein bestimmtes Bild davon, wie eine "richtige" Führungskraft sein sollte – oft geprägt durch Vorbilder, Medien oder Führungsliteratur. Sie versuchen, diesem Idealbild zu entsprechen, anstatt ihren eigenen, authentischen Führungsstil zu entwickeln.

Hinzu kommt die Unsicherheit in der neuen Rolle. In Situationen der Verunsicherung neigen Menschen dazu, auf vorgefertigte Rollenbilder zurückzugreifen, anstatt ihrem eigenen Urteil zu vertrauen.

Strategien zur Vermeidung der Authentizitätsfalle

Um einen authentischen Führungsstil zu entwickeln:

Reflektieren Sie Ihre Werte und Stärken

: Was sind die Grundprinzipien, die Sie als Führungskraft leiten sollen? Welche persönlichen Stärken können Sie in Ihre Führungsrolle einbringen?

Lernen Sie von anderen, kopieren Sie nicht

: Beobachten Sie verschiedene Führungsstile und adaptieren Sie Elemente, die zu Ihnen passen – aber versuchen Sie nicht, jemand anders zu sein.

Bleiben Sie konsistent

: Menschen vertrauen Führungskräften, die konsistent und berechenbar handeln. Authentizität schafft Vertrauen.

Geben Sie Fehler zu

: Niemand erwartet von Ihnen, perfekt zu sein. Die Bereitschaft, eigene Fehler einzugestehen, wird als Zeichen von Stärke, nicht von Schwäche wahrgenommen.

Holen Sie sich Feedback

: Fragen Sie vertraute Kollegen oder einen Mentor, ob sie Diskrepanzen zwischen Ihrem natürlichen Verhalten und Ihrem Führungsverhalten bemerken.

Fallbeispiel: Sarahs Weg zur authentischen Führungskraft

Sarah wurde nach vier Jahren als Finanzanalystin zur Teamleiterin eines sechsköpfigen Teams befördert. In den ersten Wochen versuchte sie, so zu führen, wie sie es bei ihrem früheren Chef beobachtet hatte: distanziert, formal und mit strengem Fokus auf Kennzahlen und Ergebnisse.

Bald bemerkte sie, dass diese Art zu führen sie unglaublich anstrengte und dass das Team mit Verunsicherung reagierte. In einem Gespräch mit ihrem Mentor erkannte Sarah, dass sie gegen ihre eigenen Stärken arbeitete: ihre Empathie, ihre Fähigkeit zum aktiven Zuhören und ihre Gabe, komplexe Zusammenhänge verständlich zu erklären.

Sie entschied sich für einen Kurswechsel und entwickelte einen Führungsstil, der auf diesen Stärken aufbaute. Anstatt formelle Anweisungen zu geben, führte sie Coachingmethoden ein. Sie nahm sich Zeit, die Perspektiven aller Teammitglieder zu verstehen, und nutzte ihr analytisches Talent, um dem Team dabei zu helfen, die Verbindung zwischen ihrer täglichen Arbeit und den strategischen Zielen des Unternehmens zu erkennen.

Nach drei Monaten hatte sich die Atmosphäre im Team deutlich verbessert. Die Teammitglieder schätzten Sarahs authentischen Führungsstil, der auf Verständnis, Klarheit und gemeinsames Lernen setzte. Gleichzeitig fühlte sich Sarah wohler in ihrer Rolle, weil sie nicht mehr versuchte, jemand zu sein, der sie nicht war.

Sarahs Geschichte zeigt: Der Versuch, einen fremden Führungsstil zu kopieren, führt selten zum Erfolg. Authentische Führung hingegen – basierend auf den eigenen Werten und Stärken – schafft Vertrauen und Wirksamkeit.

Fazit: Bewusstsein als Schlüssel zur Vermeidung von Fallstricken

Die beschriebenen Fallstricke – die "einer von uns"-Falle, die Überkompensation, unausgesprochene Spannungen, das Festhalten am Expertentum und die Authentizitätsfalle – sind typische Herausforderungen für intern beförderte Führungskräfte. Der erste Schritt zur Vermeidung dieser Fallen ist das Bewusstsein für ihre Existenz und ihre Symptome.

Als neue Führungskraft sollten Sie regelmäßig innehalten und reflektieren:

Welche dieser Muster erkenne ich in meinem eigenen Verhalten?

Wie wirkt sich mein Verhalten auf das Team und die Ergebnisse aus?

Welche Anpassungen sollte ich vornehmen, um effektiver zu führen?

Denken Sie daran: Der Übergang vom Teammitglied zur Führungskraft ist eine Zeit des Lernens und der Anpassung – nicht nur für Sie, sondern auch für das Team. Fehler sind in dieser Phase normal und sogar notwendig für Ihre Entwicklung. Entscheidend ist, dass Sie aus diesen Fehlern lernen und kontinuierlich an Ihrem Führungsstil arbeiten.

Im nächsten Kapitel werden wir uns mit den psychologischen Aspekten der neuen Führungsrolle befassen und Strategien entwickeln, um die emotionalen Herausforderungen dieser Übergangszeit zu meistern.

Kapitel 4: Die psychologischen Aspekte der neuen Rolle

Thomas saß spätabends allein in seinem neuen Büro. Vor zwei Monaten war er zum Abteilungsleiter befördert worden – die Position, auf die er jahrelang hingearbeitet hatte. Doch statt Erfüllung fühlte er vor allem Zweifel. In der letzten Managementsitzung hatte er kaum etwas gesagt, aus Angst, etwas Dummes zu sagen. Heute hatte er eine Entscheidung verschoben, weil er sich nicht sicher war, ob sein Ansatz richtig war. Und immer wieder fragte er sich: "Haben sie den Richtigen befördert? Bin ich dieser Aufgabe wirklich gewachsen?"

Diese Gedanken sind typisch für viele neue Führungskräfte. Der Übergang in eine Führungsposition ist nicht nur eine berufliche, sondern auch eine tiefgreifende psychologische Veränderung. In diesem Kapitel werden wir die inneren Prozesse betrachten, die diesen Übergang begleiten, und Strategien entwickeln, um die psychologischen Herausforderungen der neuen Rolle zu meistern.

Umgang mit dem Imposter-Syndrom

Das Imposter-Syndrom – auch als Hochstapler-Phänomen bekannt – beschreibt das Gefühl, trotz objektiver Erfolge und Qualifikationen eigentlich nicht kompetent zu sein und fürchten zu müssen, jederzeit als "Betrüger" entlarvt zu werden. Dieses Phänomen ist bei neuen Führungskräften besonders häufig, insbesondere bei internen Beförderungen.

Warum das Imposter-Syndrom bei neuen Führungskräften so verbreitet ist

Verschiedene Faktoren können zum Imposter-Syndrom bei frisch beförderten Führungskräften beitragen:

Die Sichtbarkeit der neuen Rolle

: Als Führungskraft stehen Sie plötzlich stärker im Rampenlicht. Ihre Entscheidungen und Handlungen werden von mehr Menschen beobachtet und bewertet.

Die Rollenambiguität

: Die Anforderungen an Führungskräfte sind oft weniger klar definiert als die an Fachexperten. Was genau macht erfolgreiche Führung aus? Wie messen Sie Ihren Erfolg?

Die verzögerte Wirkung von Führung

: Die Ergebnisse guter Führung zeigen sich oft erst nach Wochen oder Monaten, was es schwieriger macht, das eigene Handeln zu bewerten.

Der Vergleich mit idealisierten Vorbildern

: Viele neue Führungskräfte vergleichen sich mit idealisierten Führungsvorbildern oder mit erfahrenen Kollegen, die scheinbar mühelos führen.

Die Kenntnis der eigenen Wissenslücken

: Sie sind sich Ihrer eigenen Defizite sehr bewusst, während Sie die Unsicherheiten anderer Führungskräfte nicht sehen.

Typische Gedanken und Verhaltensweisen beim Imposter-Syndrom

Das Imposter-Syndrom äußert sich auf verschiedene Weise:

Selbstzweifel

: "Ich bin nicht qualifiziert für diese Position." "Die anderen wissen viel mehr als ich."

Angst vor Entlarvung

: "Irgendwann werden sie merken, dass ich keine Ahnung habe."

Überarbeitung

: Übermäßig lange Arbeitstage, um die vermeintlichen Defizite zu kompensieren.

Perfektionismus

: Überhöhte Ansprüche an die eigene Leistung und Angst vor Fehlern.

Entwertung von Erfolgen

: Eigene Erfolge werden auf äußere Faktoren wie Glück oder Zufall zurückgeführt.

Vermeidungsverhalten

: Wichtige Entscheidungen werden aufgeschoben oder delegiert.

Strategien zur Überwindung des Imposter-Syndroms

Um das Imposter-Syndrom zu überwinden und mehr Selbstvertrauen in der Führungsrolle zu entwickeln:

Erkennen Sie die Universalität des Phänomens

: Das Imposter-Syndrom betrifft Menschen auf allen Ebenen – von Nachwuchskräften bis zu CEOs. Selbst erfahrene und erfolgreiche Führungspersönlichkeiten berichten von diesen Gefühlen.

Dokumentieren Sie Ihre Erfolge

: Führen Sie ein "Erfolgstagebuch", in dem Sie Ihre Leistungen, positives Feedback und überwundene Herausforderungen festhalten. Lesen Sie dieses Tagebuch in Momenten des Zweifels.

Betrachten Sie Fehler als Lernchancen

: Perfektionismus ist ein Nährboden für das Imposter-Syndrom. Akzeptieren Sie, dass Fehler ein normaler und notwendiger Teil Ihrer Entwicklung als Führungskraft sind.

Suchen Sie authentisches Feedback

: Bitten Sie Ihren Vorgesetzten, Kollegen oder einen Mentor um spezifisches, konstruktives Feedback. Objektive Rückmeldungen können verzerrte Selbstwahrnehmungen korrigieren.

Mentoring und Coaching

: Der Austausch mit erfahrenen Führungskräften kann Ihnen helfen zu erkennen, dass auch sie durch Phasen der Unsicherheit gegangen sind.

Praktizieren Sie positive Selbstgespräche

: Ersetzen Sie selbstkritische Gedanken ("Ich bin nicht gut genug") durch konstruktivere Formulierungen ("Ich lerne jeden Tag dazu und entwickle mich weiter").

Feiern Sie kleine Erfolge

: Anerkennen und würdigen Sie auch kleine Fortschritte auf Ihrem Weg als Führungskraft.

Identitätstransformation meistern

Die Beförderung zur Führungskraft bedeutet nicht nur einen Wechsel der Aufgaben, sondern eine fundamentale Veränderung Ihrer beruflichen Identität. Diese Identitätstransformation ist ein komplexer psychologischer Prozess, den viele neue Führungskräfte unterschätzen.

Die Phasen der Identitätstransformation

Der Prozess der Identitätstransformation verläuft typischerweise in mehreren Phasen:

Ablösung

: Sie müssen sich von Ihrer bisherigen beruflichen Identität als Fachexperte oder Teammitglied lösen. Dies kann mit einem Gefühl des Verlusts verbunden sein.

Neutralität

: Eine Übergangsphase, in der Sie sich zwischen Ihrer alten und neuen Identität befinden. Diese Phase ist oft von Unsicherheit und Ambiguität geprägt.

Neubeginn

: Sie beginnen, eine neue Identität als Führungskraft zu entwickeln und anzunehmen. Sie identifizieren sich zunehmend mit Ihrer Führungsrolle und gewinnen Sicherheit in ihren neuen Aufgaben.

Integration

: Die Führungsrolle wird Teil Ihres Selbstverständnisses. Sie haben einen authentischen Führungsstil entwickelt, der zu Ihrer Persönlichkeit und Ihren Werten passt.

Herausforderungen bei der Identitätstransformation

Dieser Transformationsprozess bringt spezifische Herausforderungen mit sich:

Loslassen von Vertrautem

: Sie müssen Tätigkeiten und Rollen aufgeben, in denen Sie sich sicher und kompetent gefühlt haben.

Umgang mit Ambiguität

: In der Übergangsphase kann ein Gefühl der Orientierungslosigkeit entstehen – Sie sind nicht mehr nur Teammitglied, aber fühlen sich auch noch nicht vollständig als Führungskraft.

Rollenkonflikt

: Wenn Sie weiterhin teilweise Fachaufgaben übernehmen, kann dies zu einem inneren Rollenkonflikt führen: Wann bin ich Experte, wann Führungskraft?

Veränderte Beziehungen

: Die Transformation Ihrer beruflichen Identität wirkt sich auch auf Ihre Beziehungen im beruflichen und manchmal sogar im privaten Umfeld aus.

Strategien zur erfolgreichen Identitätstransformation

Um den Prozess der Identitätstransformation zu unterstützen:

Akzeptieren Sie den Prozess

: Verstehen Sie, dass die Entwicklung einer neuen beruflichen Identität Zeit braucht und mit Unsicherheit verbunden sein kann.

Schaffen Sie Übergangsrituale

: Bewusste Rituale können den Übergang markieren und unterstützen – sei es eine Umgestaltung des Arbeitsplatzes, ein Gespräch mit dem Team über die neue Rollenverteilung oder ein persönliches Symbol für den Neuanfang.

Suchen Sie neue Rollenvorbilder

: Identifizieren Sie Führungskräfte, die Aspekte verkörpern, die Sie in Ihrer neuen Rolle entwickeln möchten.

Reflektieren Sie regelmäßig

: Führen Sie ein Führungstagebuch, in dem Sie Ihre Erfahrungen, Herausforderungen und Lernfortschritte dokumentieren.

Bilden Sie Unterstützungsnetzwerke

: Tauschen Sie sich mit anderen Führungskräften aus, die ähnliche Transformationsprozesse durchlaufen oder durchlaufen haben.

Integrieren Sie alte und neue Elemente

: Sie müssen nicht alles von Ihrer alten Identität aufgeben. Überlegen Sie, welche Aspekte Ihrer bisherigen beruflichen Identität Sie in Ihre neue Rolle integrieren können.

Emotionale Intelligenz als Schlüsselkompetenz

Emotionale Intelligenz – die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen zu erkennen, zu verstehen und zu beeinflussen – ist für Führungskräfte eine Schlüsselkompetenz, besonders wenn sie ehemalige Kollegen führen.

Die vier Dimensionen emotionaler Intelligenz für Führungskräfte

Nach dem Modell von Daniel Goleman umfasst emotionale Intelligenz vier Hauptdimensionen:

Selbstwahrnehmung

: Die Fähigkeit, Ihre eigenen Emotionen zu erkennen und zu verstehen, sowie deren Auswirkung auf Ihr Denken und Handeln.

Für neue Führungskräfte: Achten Sie besonders auf Emotionen wie Unsicherheit, Frustration oder Ungeduld, die in der neuen Rolle häufig auftreten und Ihr Führungsverhalten beeinflussen können.

Selbstmanagement

: Die Fähigkeit, Ihre Emotionen angemessen zu regulieren und auch unter Druck besonnen zu handeln.

Für neue Führungskräfte: Entwickeln Sie Strategien, um mit dem erhöhten Stress und der emotionalen Belastung umzugehen, die mit der Führungsverantwortung einhergehen.

Soziales Bewusstsein

: Die Fähigkeit, die Emotionen und Bedürfnisse anderer wahrzunehmen, insbesondere durch Empathie.

Für neue Führungskräfte: Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer ehemaligen Kollegen. Wie erleben sie den Übergang? Welche Bedenken könnten sie haben?

Beziehungsmanagement

: Die Fähigkeit, andere zu inspirieren, zu beeinflussen und zu entwickeln sowie Konflikte zu handhaben.

Für neue Führungskräfte: Nutzen Sie Ihr Verständnis der Teammitglieder, um Beziehungen neu zu gestalten und eine produktive Zusammenarbeit zu fördern.

Emotionale Intelligenz im Führungsalltag

In spezifischen Führungssituationen kommt emotionale Intelligenz besonders zum Tragen:

Bei Veränderungsprozessen

: Verstehen Sie die emotionalen Reaktionen auf Veränderungen und adressieren Sie Ängste und Widerstände einfühlsam.

In Konfliktsituationen

: Erkennen Sie die zugrundeliegenden Emotionen und Bedürfnisse der Beteiligten und nutzen Sie dieses Verständnis für konstruktive Lösungen.

Bei der Leistungsbeurteilung

: Geben Sie Feedback auf eine Weise, die sowohl ehrlich als auch einfühlsam ist und die Entwicklung fördert.

In Krisenzeiten

: Bewahren Sie emotionale Stabilität und vermitteln Sie dem Team Sicherheit und Orientierung.

Strategien zur Entwicklung emotionaler Intelligenz

Emotionale Intelligenz kann gezielt entwickelt und verbessert werden:

Fördern Sie Ihre Selbstreflexion

: Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit, um Ihre emotionalen Reaktionen zu reflektieren. Was hat bestimmte Emotionen ausgelöst? Wie haben diese Ihr Verhalten beeinflusst?

Üben Sie aktives Zuhören

: Konzentrieren Sie sich wirklich auf das, was andere sagen, anstatt bereits Ihre Antwort zu formulieren. Achten Sie auf verbale und nonverbale Signale.

Entwickeln Sie ein Emotionsvokabular

: Je differenzierter Sie Emotionen benennen können, desto besser können Sie sie verstehen und damit umgehen.

Praktizieren Sie Empathie

: Versuchen Sie bewusst, Situationen aus der Perspektive anderer zu betrachten. Was könnten ihre Motivationen, Sorgen und Hoffnungen sein?

Suchen Sie Feedback zu Ihrer emotionalen Intelligenz

: Bitten Sie vertraute Kollegen oder einen Coach um Rückmeldung dazu, wie Sie in emotionalen Situationen wirken und was Sie verbessern könnten.

Nutzen Sie Reflexionsfragen

: Stellen Sie sich nach Führungsinteraktionen Fragen wie: Wie habe ich mich gefühlt? Wie haben sich andere vermutlich gefühlt? Wie hat mein emotionaler Zustand mein Handeln beeinflusst?

Die Kraft der Selbstfürsorge

Eine oft vernachlässigte psychologische Dimension neuer Führungsrollen ist die Notwendigkeit verstärkter Selbstfürsorge. Der Übergang in eine Führungsposition ist mit erhöhtem Stress, längeren Arbeitszeiten und emotionaler Belastung verbunden.

Warum Selbstfürsorge für Führungskräfte essenziell ist

Selbstfürsorge ist nicht egoistisch, sondern eine Grundvoraussetzung für nachhaltig erfolgreiche Führung:

Leistungsfähigkeit erhalten

: Ohne ausreichende Erholung sinkt Ihre kognitive und emotionale Leistungsfähigkeit.

Burnout-Prävention

: Neue Führungskräfte sind besonders Burnout-gefährdet, weil sie oft übermäßig engagiert sind und sich beweisen wollen.

Vorbildfunktion