Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement E-Book

Joachim Gutmann

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 238

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Welchen Nutzen hat das BGM einerseits im Hinblick auf den physischen und psychischen Gesundheitszustand der Mitarbeiter und wie lassen sich bestehende Maßnahmen optimieren? Welchen Nutzen hat es andererseits aus betriebswirtschaftlicher Sicht? Der Autor zeigt, wie Sie die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen messen können und welche Kennzahlen sich dafür eignen. Dafür stellt er kurz-, mittel- und langfristige Indikatoren vor, mit denen Sie den Nutzen der BGM-Aktivitäten auch betriebswirtschaftlich evaluieren. So können Sie vorhandene oder geplante BGM-Maßnahmen hinsichtlich Effektivität und Nachhaltigkeit aktiv steuern. Inhalte: - Theoretische Grundlagen - Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement - Einsetzbare BGM-Controlling-Tools - Die Balanced Scorecard im Betrieblichen Gesundheitsmanagement - Potenziale und zukünftige Herausforderungen 

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAbkürzungsverzeichnisAbbildungsverzeichnis1 Theoretische Grundlagen1.1 Definition des Gesundheitsbegriffs1.2 Grundgedanke des Betrieblichen Gesundheitsmanagements1.2.1 Definition des Betrieblichen Gesundheitsmanagements1.2.2 Abgrenzung von der Betrieblichen Gesundheitsförderung1.2.3 Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements1.3 Controlling 1.3.1 Begriffsdefinition Controlling 1.3.2 Controlling im Betrieblichen Gesundheitsmanagement1.3.3 Wichtige Controlling-Instrumente1.4 Kennzahlen1.4.1 Definition der Kennzahl1.4.2 Einsatzbereiche und Merkmale von Kennzahlen1.4.3 Kategorisierung wesentlicher Kennzahlen1.4.4 Übersicht über wichtige ausgewählte Kennzahlen2 Kennzahlen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement2.1 Frühindikatoren2.1.1 Fort- und Weiterbildungsbildungsquote 2.1.2 Qualifizierungstage zum Arbeits- und Gesundheitsschutz2.1.3 Arbeitsplatzbegehungen2.1.4 Gefährdungsbeurteilungen2.1.5 Budget für betriebliche Gesundheit2.1.6 Angebote zur betrieblichen Gesundheitsförderung2.1.7 Nutzung der Angebote zur betrieblichen Gesundheitsförderung2.1.8 Vorschläge für die Betriebliche Gesundheitsförderung2.1.9 Umsetzung der BGM-Vorschläge2.1.10 Beteiligungsquote an Gesundheitszirkeln2.1.11 Anzahl der BGM-Beiträge in der internen Kommunikation2.1.12 Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf2.1.13 Beschäftigtenbefragung zur betrieblichen Gesundheit2.1.14 Index der betrieblichen Gesundheit2.1.15 Präventive Betriebsarztbesuche/Präventivmaßnahmen der Krankenkassen2.2 Spätindikatoren2.2.1 Mehrarbeit und Überstunden2.2.2 Krankheitsgetriebene zusätzliche Personalkosten2.2.3 Arbeitsunfallgetriebene zusätzliche Personalkosten2.2.4 Differenzierte Gesundheitsquote2.2.5 Mobbingquote 2.2.6 Burnout-Quote2.2.7 Fluktuationsquote2.2.8 BEM-Teilnahmequote2.2.9 Frühverrentungsquote2.2.10 Zahl der gemeldeten Verstöße gegen Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit2.2.11 Unfallquote2.2.12 Anzahl der betriebsärztlichen Interventionen3 Einsetzbare BGM-Controlling-Tools3.1 Anforderungen an ein Controlling-Tool3.2 Controlling-Tools im Markt3.2.1 BGM-Tools3.2.2 BSC-Tools4 Die Balanced Scorecard im Betrieblichen Gesundheitsmanagement4.1 Definition4.2 Konzept und Ziel4.2.1 Die vier Perspektiven4.2.2 Überprüfung der Perspektiven4.3 Vorgehensweise4.3.1 Umsetzung in Phasen4.3.2 Einbindung von Betroffenen4.4 Bewertung4.5 Adaptation für das Betriebliche Gesundheitsmanagement4.5.1 Analysephase4.5.2 Konzeptionsphase4.5.3 Realisierungsphase 4.5.4 Umsetzungsphase 4.5.5 Evaluationsphase 4.5.6 Bewertung4.6 Anwendungsbeispiel4.6.1 Ausgangssituation4.6.2 Interne Strukturen schaffen4.6.3 Erarbeitung von Zielen und Leitlinien4.6.4 Bedarfsanalyse4.6.5 Maßnahmenplanung4.6.6 Durchführung der Maßnahmen4.6.7 Evaluation/Controlling der Maßnahmen5 Potenziale sowie zukünftige Herausforderungen5.1 Digitalisierung im Gesundheitsbereich5.2 Digitalisierung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement5.3 Demografischer Wandel5.3.1 Alternsgerechtes Arbeiten5.3.2 Beschäftigung von Frauen5.3.3 Demografiemanagement 5.4 Unternehmensparadigma GesundheitLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-648-12306-5Bestell-Nr. 11447-0001ePub:ISBN 978-3-648-12307-2Bestell-Nr. 11447-0100ePDF:ISBN 978-3-648-12308-9Bestell-Nr. 11447-0150

Joachim Gutmann

Controlling im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

1. Auflage, April 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]Vorwort

Die Arbeitswelt wandelt sich stetig. Neue Technologien, disruptive Geschäftsmodelle und gesellschaftliche Entwicklungen sorgen fortlaufend für Veränderung. Der Arbeitsstress nimmt zu und mit ihm wachsen die physischen und psychischen Belastungen der Mitarbeiter. Unternehmen, die verantwortlich gegenüber ihren Shareholdern und Kunden agieren, verhalten sich in der Regel auch gegenüber ihren Mitarbeitern sowie gegenüber dem gesellschaftlichen Umfeld verantwortungsvoll: in sozialer, ökologischer und volkswirtschaftlicher Hinsicht.

Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, haben manche Unternehmen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in ihre Unternehmensstrategie integriert, andere zögern noch. Der Grund dafür ist oftmals nicht die Frage, ob die durchgeführten Maßnahmen sinnvoll sind, sondern die Frage nach deren Effizienz: ob sie im gewünschten Sinne und Umfang zu einem verbesserten Gesundheitszustand der Beschäftigten führen. Mit anderen Worten: Wie messbar ist BGM und wie belastbar sind die gemessenen Ergebnisse? Diese (unbeantworteten) Fragen lassen viele betroffene Unternehmen in einem Zwiespalt zwischen der Übernahme sozialer Verantwortung und dem Nachweis des wirtschaftlichen Nutzens verharren.

Es ist in der Tat generell nicht ganz leicht, den Erfolg von BGM-Maßnahmen zu messen, da es sehr unterschiedliche Einflussfaktoren gibt, harte wie weiche, öffentliche wie versteckte; angefangen mit den Arbeitsbedingungen und den jeweiligen sozialen Beziehungen der Mitarbeiter über die Führung(-spersonen) und die finanziellen Ressourcen bis hin zu außerbetrieblichen Einflüssen. Viele Unternehmen messen Erfolg und Misserfolg von Maßnahmen zudem nicht ausreichend. Oftmals werden lediglich die Fehlzeiten oder Krankenstände vor und nach den Maßnahmen verglichen. Dabei reicht schon eine Grippewelle im Unternehmen, um die BGM-Messung zu verzerren.

Dass eine erfolgreiche Konzeptumsetzung immer auf einer umfangreichen Ist-Analyse, darauf aufbauenden Planungen und einer regelmäßigen Evaluation einschließlich der gegebenenfalls erforderlichen Anpassungsprozesse beruht, ist hinlänglich bekannt. Auch sollten Ziele immer so formuliert sein, dass sie messbar sind. Doch das ist nicht genug.

Denn weitgehend vernachlässigt wurde bisher, das BGM in das Controlling des Unternehmens einzubeziehen. Gerade weil niemand ernsthaft bezweifelt, dass Gesundheitsförderung jeglicher Art im Betrieb sinnvoll ist, aber auch, weil ihr Ausbau zu einem BGM einen nicht unerheblichen Aufwand darstellt, ist die Forderung, das Betriebliche Gesundheitsmanagement und das Controlling zwingend miteinander zu verknüpfen, mehr als berechtigt. Aber ihre Realisierung ist alles andere als trivial.

[10]Denn sie verlangt, nicht nur nachzuweisen, dass BGM einen Nutzen hat und zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen beiträgt, sondern nachzuweisen, welchen genauen Nutzen es auch betriebswirtschaftlich hat. Es heißt, die Frage sicher beantworten zu können, wie sich die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen messen lässt und welche Kennzahlen dafür geeignet sind.

Dass ein BGM immer zwei Aspekte berücksichtigen sollte, die Verhaltensprävention und die Verhältnisprävention, ist mittlerweile ebenfalls eine Binsenweisheit. Doch in welchem quantitativen und qualitativen Verhältnis müssen Maßnahmen angelegt werden, damit sie sowohl das Verhalten der Mitarbeiter gesundheitsorientiert beeinflussen als auch dadurch die Verhältnisse im Unternehmen gesünder gestaltet werden können?

Das ist in vielen Unternehmen nicht bekannt, auch wenn dort schon länger Betriebliche Gesundheitsförderung betrieben wird. Doch nur mit diesem Wissen können Unternehmen ein umfangreiches Bild des physischen und psychischen Gesundheitsstandes ihrer Mitarbeiter zeichnen, bestehende Maßnahmen optimieren und gegebenenfalls weitere Maßnahmen einführen.

Das vorliegende Buch will darum das konkrete Zusammenspiel von BGM und Controlling möglichst grundsätzlich und verbindlich herleiten, nicht nur allgemein und unverbindlich fordern. Zu Beginn werden im ersten Kapitel das Gesundheitsverständnis, das BGM und allgemein das Controlling definiert, von dem weiterführend das Controlling im BGM abgegrenzt wird. Ferner werden wesentliche Kennzahlen ausführlich und in ihrer Funktionsweise erklärt.

Im zweiten Kapitel werden dann die kurz-, mittel- und langfristigen Indikatoren oder Kennzahlen vorgestellt, mit denen der Fortschritts- beziehungsweise Erfüllungsgrad bei der Zielerreichung und bei kritischen Erfolgsfaktoren für das BGM im Controlling und in der Evaluation gemessen werden kann. Die umfangreiche Auflistung einfacher und komplexer Früh- und Spätindikatoren soll zeigen, dass es keine Lösung von der Stange gibt – und dass diese auch nicht auf dem Markt erworben werden kann – sondern dass jedes Unternehmen seine Ausgangssituation sorgfältig ermitteln muss, daraus seine Bedarfe ableiten kann, seine Ziele definieren muss und erst dann die dazu passenden Maßnahmen realisieren sollte. Jeder dieser Indikatoren lässt sich dann in eine qualitative oder quantitative Kennzahl transferieren – und erst aus ihrem Zusammenspiel, aus ihren gegenseitigen Abhängigkeiten und Ursache-Wirkungs-Bezügen lässt sich über eine daraus abgeleitete Kosten-Nutzen-Analyse der Return On Investment ermitteln.

Im dritten Kapitel werden einige derzeit am Markt erhältliche Online-Controlling-Tools vorgestellt, die für das Controlling allgemein oder mittels Balanced Scorecard [11](BSC) allgemein oder speziell für das BGM entwickelt wurden und die insbesondere bei komplexeren Vorhaben Unterstützung bieten können. Diese Übersicht will Beispiele nennen, keine Kaufempfehlung geben oder eine Rankingliste erstellen. Die Entscheidung für eine passende Software kann nur unternehmensindividuell getroffen werden.

Im vierten Kapitel wird exemplarisch die BSC als Controlling-Instrument im BGM erläutert. Die BSC setzt verschiedene Indikatoren und Kennzahlen in Beziehung und ermöglicht so eine Betrachtung der Wirkungsbeziehungen zwischen ihnen. Unterschieden wird dabei zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren: Während Frühindikatoren Anhaltspunkte für künftige Entwicklungen liefern, zeigen Spätindikatoren an, wie sich eine Situation, etwa die der betrieblichen Gesundheit, bereits entwickelt hat. So kann beispielsweise erwartet werden, dass eine abnehmende Zufriedenheit der Beschäftigten (Frühindikator) ein Ansteigen des Krankenstandes (Spätindikator) zur Folge haben wird. Die Kenntnis dieser Wirkungsbeziehungen ermöglicht es, schon bevor kritische Werte bei den Spätindikatoren auftreten steuernd einzugreifen.

Abschließend wird ein Ausblick auf die Entwicklung und Bedeutung des BGM vor dem Hintergrund der Digitalisierung vorgenommen. Die digitale Transformation der Gesellschaft macht natürlich auch vor dem BGM nicht Halt. Sie eröffnet völlig neue Möglichkeiten. Ein digitales BGM ermöglicht den Unternehmen, ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse schneller kennenzulernen, beispielsweise durch Onlinebefragungen. Die Unternehmen können den Gesundheitszustand ihrer Beschäftigten besser analysieren, evaluieren und dokumentieren. Und mit einem digitalen BGM können sie Erfolge und Misserfolge von Maßnahmen einfacher kontrollieren und überprüfen.

Das digitale BGM knüpft auch an der Individualität des Menschen an. Mit einer digitalen Lösung wird die Anpassung individueller Maßnahmen an die verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter erleichtert. Somit lassen sich die Betriebliche Gesundheitsförderung und ihre Maßnahmen zielgerichteter, ressourcenschonender und ergebnisorientierter gestalten.

Abschließend werden wichtige gesellschaftliche Trends aufgezeigt. Dieser Ausblick soll deutlich machen, dass der Einsatz für betriebliche Gesundheit nicht ein »Nice-tohave« ist, das einige Cents auf die Wertigkeit der Arbeitgebermarke einzahlt, sondern ein »Must-have«, das das Überleben des Unternehmens in einem enger werdenden Personalmarkt sichert. Vereinfacht ausgedrückt: Nur gesunde Arbeit in gesunden Organisationen sichert den Erhalt und die Förderung von Arbeitsleistung und hoher Qualität. Darum müssen die betrieblichen Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse – also die Verhältnisse – so entwickelt werden, dass die Mitarbeiter zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten befähigt werden. Das Unternehmen wird zum Hort der Gesundheit.

[12]Dieses Fachbuch richtet sich vor allem an Praktiker in Unternehmen, und zwar sowohl an diejenigen, die sich hauptberuflich mit Kennzahlen beschäftigen, als auch an diejenigen, die sich hauptberuflich mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement befassen. Es will zeigen, was man von Kennzahlen erwarten kann und was nicht. Denn in einer zahlengetriebenen Welt darf betriebliche Gesundheit – bei allem Verständnis für das unternehmerische Bedürfnis nach Messbarkeit der getätigten Investition – nicht deswegen vernachlässigt werden, weil Zahlen keine valide Auskunft geben oder in ihrer Aussagekraft nicht richtig interpretiert werden.

Mein Dank gilt dem Haufe-Verlag für die Möglichkeit, diesem wichtigen Thema ein öffentliches Forum zu geben und meiner Lektorin Doreen Rinke dafür, dass auch bei einem nicht selbsterklärenden Fachgebiet der Primat der Verständlichkeit obsiegt hat.

Joachim Gutmann

Reitze, im März 2019

[13]Abkürzungsverzeichnis

AGGAllgemeines AntidiskriminierungsgesetzArbMedVVVerordnung zur arbeitsmedizinischen VorsorgeArbSchGArbeitsschutzgesetzASiGArbeitssicherheitsgesetzArbZArbeitszeitgesetzAU-TageArbeitsunfähigkeitstageAVEMArbeitsbezogene Verhaltens- und ErlebensmusterBAGBundesarbeitsgerichtBAuABundesanstalt für Arbeitsmedizin und ArbeitsschutzBDABundesvereinigung der Deutschen ArbeitgeberverbändeBEMBetriebliches EingliederungsmanagementBetrVGBetriebsverfassungsgesetzBGBBürgerliches GesetzbuchBGFBetriebliche GesundheitsförderungBGMBetriebliches GesundheitsmanagementBKKBetriebskrankenkasseBOSSBurnout-Screening-SkalaBSCBalanced ScorecardDGUVDeutsche Gesetzliche UnfallversicherungDMAICDefine, Measure, Analyze, Improve, ControlDSSDecision Support SystemeDVDatenverarbeitungEAPEmployee Assisted ProgramEBITEarnings before Interests and TaxesEISExecutive Information SystemEKGElektrokardiogrammERPEnterprise Resource SystemEStGEinkommensteuergesetzFKFührungskräfteFuEForschung und EntwicklungGKVGesetzliche Krankenversicherung[14]GuVGewinn- und VerlustrechnungHBIHamburger Burnout InventarHRHuman ResourcesHRMHuman Resources ManagementHWKHandwerkskammerIAOInternationale ArbeitsorganisationICDInternational Statistical Classification of Diseases and Related Health ProblemsICVInternationaler Controller VereinIGAInitiative für Arbeit und GesundheitIHKIndustrie- und HandelskammerITInformationstechnologieJAZJahresarbeitszeitJPKJährliche PersonalkostenKEFKritische ErfolgsfaktorenKfzKraftfahrzeugKPIKey Performance IndicatorsMBIMaslach Burnout InventoryMISManagement Information SystemOLAPOnline Analytical ProcessingPrävGPräventionsgesetzPKSPersonalkosten pro StundeppmParts per millionPSAPersönliche SchutzausrüstungROIReturn on InvestmentSGBSozialgesetzbuchSiGeKoSicherheits- und Gesundheitsschutz-KoordinationSQLStructured Query LanguageTKTechniker KrankenkasseTÜVTechnischer ÜberwachsungsvereinWAIWorkability-IndexWHOWorld Health Organisation (Weltgesundheitsorganisation)ZVEIZentralverband Elektrotechnik und Elektronische Industrie

[15]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Gesundheits- und Krankheitskontinuum

Abb. 2:Betriebliche Gesundheit aus salutogenetischer Sicht

Abb. 3:Herausforderungen für Unternehmen

Abb. 4:Strategische Dimension des BGM

Abb. 5:Aktionsfelder des BGM

Abb. 6:Handlungsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abb. 7:Freiwillige und verpflichtende Leistungen

Abb. 8:Varianten der betrieblichen Gesundheitsstrategie

Abb. 9:Funktionen des Controllings

Abb. 10:Das Controllingsystem

Abb. 11:Positiver Return on Investment durch BGM

Abb. 12:Funktionen von Kennzahlen

Abb. 13:Kategorisierung von Kennzahlen

Abb. 14:Internes und externes Benchmarking

Abb. 15:Der Benchmarking-Prozess

Abb. 16:Der Deming-Kreis

Abb. 17:Der Six-Sigma-Zyklus

Abb. 18:Das Du-Pont-Kennzahlensystem

Abb. 19:Struktur ausgewählter Erhebungsmethoden

Abb. 20:Regelkreis der Kennzahlenbildung im BGM

Abb. 21:Kennzahlen im BGM

Abb. 22:Ablauf der Gefährdungsbeurteilung

Abb. 23:Regelkreis der Mitarbeiterbefragung

Abb. 24:Ziele und Prinzipien des BEM

Abb. 25:Das BSC-Diagramm

Abb. 26:Das Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abb. 27:Die Implementierung der BSC

Abb. 28:Die Strategiekarte

Abb. 29:Vergleich der BSC-Perspektiven

Abb. 30:Ursache-Wirkungszusammenhänge der Gesundheits-BSC

Abb. 31:Beispiel einer Gesundheits-BSC nach Horvath

Abb. 32:Gesundheits-BSC mit differenzierten Früh- und Spätindikatoren

Abb. 33:Anwendungsbeispiel einer Gesundheits-BSC mit differenzierten Früh- und Spätindikatoren

Abb. 34:Kostenrahmen der BGM-Einführung

Abb. 35:Grad der Zielerreichung im BGM

Abb. 36:Anwendungsbeispiel einer Gesundheits-BSC mit differenzierten Früh- und Spätindikatoren

Abb. 37:Digitale Vernetzung der Lebensbereiche; Quelle: eigene Darstellung

Abb. 38:Bevölkerungsentwicklung in Deutschland bis 2060

Abb. 39:Entwicklung der Erwerbsbevölkerung bis 2060 in Deutschland

[17][17]1 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden zunächst einmal die theoretischen Grundlagen für den erfolgreichen Einsatz von Controlling-Tools und Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gelegt. Dazu gehört, welcher Gesundheitsbegriff dem BGM zugrunde gelegt werden sollte, wie es sich als Managementansatz von anderen betrieblichen Aktivitäten, mit denen die Gesundheit der Beschäftigten gefördert werden soll, abgrenzt und welche Aktionsfelder es gibt. Dazu gehört auch, den praktizierten Controlling-Begriff zu definieren, und darzustellen, was Kennzahlen im betrieblichen Kontext sind und wie sie eingesetzt werden.

1.1 Definition des Gesundheitsbegriffs

Gesundheit ist ein in kultureller und historischer Hinsicht vielschichtiger Begriff. Je nach wissenschaftlicher Disziplin wird er unterschiedlich verstanden und angewendet. Auch der subjektive Gesundheitsbegriff jedes Einzelnen variiert stark, zum Beispiel abhängig von Alter, Geschlecht, Bildung und kulturellem Hintergrund. Es wäre überspitzt zu sagen, dass Gesundheit eine Frage der jeweiligen Definition ist, wohl aber das Verständnis von Gesundheit. Etwas verallgemeinert steht heute einem naturwissenschaftlich verstandenen engen Begriff von Gesundheit nach dem bio-medizinischen Modell ein ganzheitlicher Begriff von Gesundheit gegenüber.

Dem erstgenannten Paradigma folgen auch die Gesundheitsdefinitionen. Die wohl bekannteste wurde durch die Weltgesundheitsorganisation (WHO) geprägt: »Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.« (»Health is a state of complete physical, mental and social wellbeing and not merely the absence of disease or infirmity«). Ähnlich definiert Hurrelmann (1990) Gesundheit als den »Zustand des objektiven und subjektiven Befindens einer Person, der gegeben ist, wenn diese Person sich in den physischen, psychischen und sozialen Bereichen ihrer Entwicklung im Einklang mit den eigenen Möglichkeiten und Zielvorstellungen und den jeweils gegebenen äußeren Lebensbedingungen befindet«.

Beiden Definitionen gemeinsam ist, dass Gesundheit nicht nur durch das Fehlen, die Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen charakterisiert wird. Denn in diesem Fall wäre der Begriff der Gesundheit nur der Abgrenzungsbegriff gegenüber dem Phänomen der Krankheit. Im Versicherungsrecht der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) wird Krankheit somit auch definiert als ein »objektiv fassbarer, regelwidriger, anomaler körperlicher oder geistiger Zustand, der die Notwendigkeit einer Heilbehandlung erfordert und zur Arbeitsunfähigkeit führen kann«. Dabei wird der Fokus nur [18]auf die Behandlungsbedürftigkeit gelegt. In diesem Sinne liegt Krankheit nur dann vor, wenn Behandlungsbedürftigkeit besteht, um beispielsweise Schmerzen zu beheben, zu lindern, die Arbeitsfähigkeit zu erhalten oder wiederherzustellen oder die zukünftige Erwerbsfähigkeit zu beeinflussen. Ähnlich definieren auch Schmidt und Unsicker (2003) Krankheit als »das Vorliegen von Symptomen und/oder Befunden, die als Abweichung von einem physiologischen Gleichgewicht oder einer Regelgröße (Norm) interpretiert werden und auf definierte Ursachen innerer oder äußerer Schädigungen zurückgeführt werden können«.

Doch Krankheit beinhaltet mehr als nur körperliche Fehlfunktion oder Schädigung, ebenso wie Gesundheit mehr ist als das Fehlen oder die Abwesenheit von Krankheit. Auch eine beschädigte Identität oder länger anhaltende Angst- oder Hilflosigkeitsgefühle müssen wegen ihrer negativen Auswirkungen auf Denken, Motivation und Verhalten, aber auch auf das Immun- und Herz-Kreislaufsystem, als Krankheitssymptome begriffen werden.

Abb. 1: Gesundheits- und Krankheitskontinuum; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an https://perspektivegesundheit.de/was-ist-gesundheit-definition/

Gesundheit ist abhängig von biologischen, psychischen und sozialen Faktoren. Gesundheit und Krankheit verhalten sich nicht binär zueinander, im Gegenteil: Sie lassen sich nicht klar trennen. Gesundheit ist »kein normaler, passiver Gleichgewichtszustand«, sondern ein »labiles, aktives und sich dynamisch regulierendes Geschehen« (Antonowsky, 2001). Gesundheit und Krankheit sind damit Teil eines kontinuierlichen Prozesses, an dessen Endpolen völlige Gesundheit beziehungsweise Krankheit stehen. Der Mensch bewegt sich auf diesem Kontinuum, erreicht aber nie einen der beiden Extrempole. Wo wir uns auf diesem Kontinuum gerade befinden, hängt von biologischen, psychologischen, sozialen oder ökologischen Faktoren ab, die auf uns einwirken (siehe Abb. 1).

[19]Das diesem Ansatz zugrunde liegende Konzept der Salutogenese fragt nicht nach den Ursachen von Erkrankungen, sondern nach dem, was Menschen gesund erhält. Dabei geht es nicht nur darum, Risikofaktoren zu vermindern, sondern auch darum, Schutzbeziehungsweise Protektivfaktoren auszubilden (Hurrelmann, 2009), um das Fließgleichgewicht zwischen Krankheit und Gesundheit zu erhalten. Ohne die Sinnhaftigkeit des Pathogenese-Konzepts anzuzweifeln, bei der die Krankheit und deren sogenannte Ätiologie, die Krankheitsursache, im Fokus steht, betont das Konzept der Salutogenese die Bedeutung dieser gesundheitsstärkenden und -erhaltenden Faktoren, die die auf uns einwirkenden Risikofaktoren mindern können.

Schutzfaktoren mindern nicht nur die negativen Wirkungen von Risiken, sondern haben auch einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden des Individuums. Risikofaktoren wirken genau umgekehrt und haben einen negativen Einfluss auf das Wohlbefinden des Individuums. Viele der Faktoren befinden sich jedoch nicht in unserem direkten Einflussbereich.

Schutzfaktoren sind beispielsweise:

überdurchschnittliche Intelligenz,positive Selbstwahrnehmung,emotionale Unterstützung,gesunde Ernährung,regelmäßige Bewegung/Sport.

Risikofaktoren sind beispielsweise:

Rauchen,Übergewicht,Bewegungsmangel,ungesunde Ernährung,negativer Stress,niedriges Bildungsniveau der Eltern.

Im Spannungsfeld von »krank« und »gesund« gilt es nun für den Einzelnen, die Erkrankung als salutogenetisches Zeichen positiv zu nutzen, seine Selbstwahrnehmung in der Belastungssituation zu stärken und Angst in Potenzial zu wandeln, um die Fähigkeit zu erhalten, am Arbeits- und Berufsleben zu partizipieren. Denn wenn es gelingt, die möglichen Differenzen zwischen den Anforderungen der Arbeitswelt einerseits und den persönlichen, fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen sowie der individuellen Gesundheit und Arbeitsfähigkeit andererseits auszugleichen (individuelle Beschäftigungsfähigkeit), ist diese Partizipation ein entscheidender Faktor für Gesundheit und Lebenssinn (siehe Abb. 2).

[20]

Abb. 2: Betriebliche Gesundheit aus salutogenetischer Sicht; Quelle: BGF – Gesellschaft für betriebliche Gesundheitsförderung mbH 2018

Der Mensch bleibt nur dann physisch und psychisch gesund, wenn ihm ausreichend persönliche (Widerstands-)Ressourcen und Schutzfaktoren zur Verfügung stehen und eine entsprechende Grundeinstellung (Überlebenswillen) vorhanden ist. Antonovsky nennt diese persönliche Ausstattung »Kohärenzgefühl« (sense of coherence). Wie ausgeprägt und stark dieses »Gefühl« ist hängt von der Lebenserfahrung eines Menschen ab, aber auch von der Gesellschaft, in der er lebt, und von der sozialen Rolle, die er übernimmt. Dieses Kohärenzgefühl wirkt aber auch auf den Umgang mit neuen Lebenserfahrungen zurück. Es führt dazu, dass sie nicht als potenziell bedrohlich, sondern als potenziell bereichernd wahrgenommen werden.

Aus einer salutogenetischen Perspektive heraus werden »Heilungsprozesse« oder »Gesunderhaltungsprozesse« durch folgende Faktoren gefördert:

Verstehbarkeit, das heißt über die Fähigkeit zu verfügen, die Umwelt so zu ordnen und zu strukturieren, dass sie sinnvoll interpretiert werden kann.Machbarkeit, das heißt den Glauben und die Überzeugung zu haben, Situationen und Probleme aktiv bewältigen zu können.Sinnhaftigkeit, das heißt Tätigkeiten erledigen und Aufgaben bewältigen zu wollen, weil sie sinnvoll sind oder einen Sinn ergeben.Partizipation, das heißt an Entscheidungen teilzuhaben und die Richtung einer Entwicklung beeinflussen zu können.Wachstum, das heißt die Möglichkeit zu haben, eigene Fähigkeiten und Talente zu entwickeln, eigene Bedürfnisse (Ressourcen) auszuleben, beweglich und in Bewegung zu bleiben sowie kreatives Potenzial schöpfen zu können.[21]Wahlfreiheit, das heißt Handlungsspielräume wahrnehmen und Erfahrungen sammeln zu können.Wertschätzung, das heißt positive Gefühle ausdrücken, soziale Verbundenheit erfahren, soziale Unterstützung erleben und konstruktiv kritisches Feedback annehmen zu können.

Um Beschäftigte salutogenetisch zu aktivieren, wird daher im Folgenden das Bild des zu stärkenden, selbstverantwortlich agierenden, psychisch gesunden Menschen zugrunde gelegt. Damit wird der Blick vom notwendigen individuellen »Reparieren« von Defiziten und Dysfunktionalitäten und vom individuellen und organisationalen Aushalten/Tolerieren (Resilienz) von Schwächen auf die positive Intervention gelenkt: Mit der Konzentration auf die Stärken und Potenziale eines Systems und von Menschen wird nach dem Guten, Funktionierenden, Positiven und Lebendigen gefragt. Im beruflichen Umfeld werden hohe geistige Anforderungen, die die Beschäftigten aber nicht überfordern, als gesundheitsförderlich angesehen. Eine systematische Überforderung hingegen gilt als gesundheitsschädlich. Vereinfacht ausgedrückt geht es darum, die vorhandenen Ressourcen der einzelnen Beschäftigten zu erkennen und nicht auf die Fehler, sondern auf die erfolgreichen Ergebnisse ihrer Arbeit zu fokussieren.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Gesundheit insgesamt mit den folgenden Charakteristika beschrieben werden kann:

Schmerz- und Beschwerdefreiheit, Resistenz gegenüber Belastungen,Fähigkeit, Umwelt- und soziale Anforderungen und Krisen zu bewältigen,Abwesenheit von Krankheit oder Behinderungen,Balance zwischen den persönlichen Leistungsvoraussetzungen und den aktuellen Lebens- und Arbeitsanforderungen,Prägung durch subjektives Empfinden,positive Einstellung zum Selbst,soziale Integration und Selbstverwirklichung. (BBGM, 2012)

1.2 Grundgedanke des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Im Rahmen dieses Gesundheitsverständnisses kommt dem BGM eine besondere Bedeutung zu. Die sich wandelnde Arbeitswelt, ihre Verdichtung und Beschleunigung in Kombination mit einem fortwährenden Umstrukturierungsprozess, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf dem globalen Markt zu erhalten, ihre zunehmende Trennung von Raum und Zeit, die weitgehende gegenseitige Durchdringung von Arbeit und Freizeit, Beruf und Privatleben führen zu einer zunehmenden Belastung des Einzelnen. Es wird zunehmend schwieriger, Beziehungen zu entwickeln, [22]Partnerschaften und soziale Netzwerke zu organisieren und die eigene Lebensführung sinnvoll zu gestalten. Diese individuell und kulturell getriebene Verknappung von sozialen Ressourcen führt zwangsläufig dazu, dass die individuelle Widerstandskraft (Resilienz) geschwächt wird.

Die Folgen werden zunehmend nicht nur zu einem individuellen, sondern auch betriebswirtschaftlichen, volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Problem (Bräuninger et. al. 2007). Diese Entwicklung gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und der Volkswirtschaft, weil die Unternehmen durch die sinkende Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter die Humanpotenziale verlieren und der Arbeitsgesellschaft vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels die Erwerbspersonenpotenziale erodieren (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Herausforderungen für Unternehmen; Quelle: eigene Darstellung

Mit einem strukturierten Betrieblichen Gesundheitsmanagement können Unternehmen diesen Entwicklungen gegensteuern, indem sie systematisch und nachhaltig gesundheitsförderliche Strukturen und Prozesse schaffen und gestalten. Nur mit leistungsfähigen, gut ausgebildeten, motivierten und vor allem gesunden Mitarbeitern sind Unternehmen langfristig erfolgreich. Zudem fördern sie auf diese Weise nicht nur die Gesundheit und Motivation ihrer Mitarbeiter, sondern verbessern auch ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit und entlasten die sozialen Sicherungssysteme, wovon sie selbst wiederum in Form begrenzter Lohnnebenkosten profitieren. Zudem werden die Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten befähigt.

1.2.1 Definition des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Oberstes Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es, eine gesunde Arbeit in gesunden Organisationen zu fördern und in Folge davon dazu beizutragen, dass Arbeitsleistung und hohe Qualität erhalten und gefördert werden. Dies erreicht es, indem seine Aktivitäten primär darauf zielen, die Stärken und Möglichkeiten der Beschäftigten zu fördern, ihre Resilienz zu steigern sowie äußere gesunderhaltende [23]Faktoren einzubeziehen. Ziel des Gesundheitsmanagements ist daher nicht in erster Linie, körperliche oder psychische Störungen zu beseitigen oder Persönlichkeitsstrukturen zu verändern, sondern gesundheitsbezogene Potenziale und Aktivitäten zu entwickeln und zu entfalten. Dabei ist davon auszugehen, dass es einen untrennbaren Zusammenhang zwischen physischer und psychischer Gesundheit gibt und dass alle Konzepte und Angebote kultur-, gender- und lebensphasenspezifische Aspekte und Unterschiede berücksichtigen müssen.

Schaut man in die gängige Literatur zum Thema BGM, so findet man folgende Definition von Wienemann (2002) am häufigsten: »Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten.« Nach Wegner und Hetmeier (2009) ist unter BGM »die systematische, zielorientierte und kontinuierliche Steuerung aller betrieblichen Prozesse [zu verstehen], mit dem Ziel, Gesundheit, Leistung und Erfolg für den Betrieb und alle seine Beschäftigten zu erhalten und zu fördern«. Auch Becker-Lerchner und Markatou (2013) heben hervor, dass das BGM als ganzheitliches System durch ein langfristig in der Organisation verankertes systematisches Vorgehen gekennzeichnet ist. Als BGM wird demnach »ein ganzheitliches System bezeichnet, das in erster Linie der Prävention von gesundheitlichen Belastungen der Beschäftigten dient«. »Kennzeichnend (für dieses System) ist ein systematisches Vorgehen, das langfristig in der Organisation verankert sein muss.«

1.2.2 Abgrenzung von der Betrieblichen Gesundheitsförderung

In der Praxis werden die Begriffe Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) häufig gleichgesetzt. Fachlich gesehen ist BGF jedoch eine Teildisziplin des BGM. Viele Unternehmen fördern daher die Gesundheit ihrer Mitarbeiter durch entsprechende Maßnahmen, ohne über ein BGM zu verfügen. Davon kann erst dann gesprochen werden, wenn im Unternehmen nachhaltige Strukturen und Prozesse vorhanden sind, mit denen die Betriebliche Gesundheitsförderung dauerhaft vorangetrieben wird. BGM bezeichnet in diesem Verständnis »alle Managementtätigkeiten mit dem Ziel, eine festgelegte betriebliche Gesundheitspolitik durch die Planung, Organisation, Durchführung und Überprüfung von Maßnahmen sowie Programmen der Gesundheitsförderung und des Arbeitsschutzes zu realisieren« (Huber, 2010). Es fasst die Aktivitäten systematisch zusammen, mit denen Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung sowie Maßnahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) verbessert werden sollen. Erst durch diesen Managementansatz kann der betriebswirtschaftliche Erfolg des BGM mit Kennzahlen messbar gemacht werden (siehe Abb. 4).

[24]

Abb. 4: Strategische Dimension des BGM: Das BGM zahlt ein auf alle Aktivitäten und integriert sie; Quelle: eigene Darstellung

Auch der Begriff der Gesundheitsförderung im Allgemeinen wird durch die WHO definiert. In der »Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung« von 1986 heißt es dazu: »Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern beziehungsweise verändern können« (WHO, 1986). Bezugnehmend auf diesen Leitsatz werden fünf Ziele formuliert, die zu einer fairen und nachhaltigen Gesundheitspolitik führen sollen:

eine gesundheitsfördernde Gesamtpolitik zu entwickeln, um die Thematik in alle politischen Entscheidungsfelder mit einzubinden;gesundheitsförderliche Lebenswelten zu schaffen;gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktionen zu unterstützen;persönliche Kompetenzen zu entwickeln, um den Bürgern ein selbstbestimmtes Verhalten zu ermöglichen;die Gesundheitsdienste neu zu orientieren, zur Einteilung von Aufgaben und Verantwortung.

Eine weitere Definition für Gesundheitsförderung enthält die Luxemburger Deklaration zur BGF in der Europäischen Union. Sie fokussiert ausdrücklich die Betriebliche Gesundheitsförderung. Diese umfasst »alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen,Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung undStärkung persönlicher Kompetenzen« (ENWHP, 1997).

[25]Bei der BGF steht also die aktive Förderung der Mitarbeitergesundheit durch entsprechende Maßnahmen im Mittelpunkt. Ziel ist es, gesundheitsrelevante Belastungen zu senken und die Ressourcen der Mitarbeiter zu stärken, indem die Arbeitsbedingungen, die Organisation, das Arbeitsklima und das individuelle Verhalten angepasst werden. Typische Handlungsfelder sind Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung und Entspannung sowie Suchtprävention.

Die BGF adressiert einen Menschen als autonom handelndes Subjekt, das Fähigkeiten zur Gesunderhaltung in Eigenverantwortung besitzt, die es zu stärken und zu fördern gilt. Darum kommen in der BGF immer Maßnahmen der Verhaltens- und der Verhältnisprävention zum Einsatz.

Verhältnisprävention: Gesundheitsförderliche Veränderung der Arbeits- und Organisationsgestaltung durch eine gesundheitsfördernde Mitarbeiterführung, erweiterte Handlungsspielräume, die Förderung von Gruppen- und Teamarbeit, eine flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung, die Transparenz des Betriebsgeschehens und die Möglichkeit, eigene Ideen zur Mitgestaltung der Arbeitsprozesse einzubringen, sind beispielhafte Maßnahmen.Verhaltensprävention: Befähigung der Beschäftigten zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten. Maßnahmen können etwa Bewegungsangebote (vom Betriebssport über die Rückenschule bis zum eigenen Fitnessraum) und Beratungsangebote (zu Zeitmanagement, Sucht, Stressvermeidung etc.) sein.

1.2.3 Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements

BGM meint somit, alle in einer Organisation geleisteten Arbeitsprozesse gezielt auszurichten und zu koordinieren, mit denen die Gesundheit der Beschäftigten erhalten und gefördert werden kann. Dabei wird die Gesundheit als strategischer Faktor auch in das Leitbild und die Führungskultur des Unternehmens einbezogen. In Abgrenzung zur Betrieblichen Gesundheitsförderung ist es als Managementansatz zu verstehen, bei dem sich die vier folgenden Aktionsfelder ergeben (siehe Abb. 5):

Führung und Zusammenarbeit (Schnittstelle Mensch-Mensch),Gesundheitsbewusstes Verhalten des Einzelnen,Arbeitssysteme (Schnittstelle Mensch-Maschine),Organisationskultur.

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Abb. 5: Aktionsfelder des BGM; Quelle: eigene Darstellung

Aktionsfeld: Führung und Zusammenarbeit