Personalentwicklung - mit Arbeitshilfen online E-Book

Joachim Gutmann

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 664

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Erfolgreiche Unternehmen entwickeln ihre Personalarbeit ständig weiter. Dieses Buch bietet Ihnen einen kompakten Überblick über die neusten Trends im Personalwesen. Inhalt: - Aktuelle Trends der Personalentwicklung: Strategic Workforce Management, Diversity, Management u.v.m. - HR im World Wide Web: Personalentwicklung 2.0. - Best-Practice-Cases aus erfolgreichen Unternehmen. - Mit großem Special zum Talentmanagement. Vorteile: - Das Grundlagenwerk für strategische Personalarbeit. - Aktuelles Wissen von nationalen und internationalen Experten im Überblick. - Die kommenden Trends in der Personalentwicklung kennen und einkalkulieren. Arbeitshilfen online: - Aktuelle Management-Studien.  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

GeleitwortVorwort der HerausgeberTalente finden, binden, bildenPersonalentwicklung: Trends & ZukunftsstrategienStrategic Workforce Management Die kompetenzgeführte PersonalabteilungAusgangslageVirtualisierungOrganisationsformenDie traditionelle PersonalabteilungDie entkernte PersonalabteilungDie dienstleistende PersonalabteilungDie kompetenzbasierte PersonalabteilungAutonome DynamikErgebnisLiteraturInternetlinkStrategische Personalplanung im demografischen WandelAusgangslageDie alternde BelegschaftDer FachkräftemangelVorhandenes Wissen sicherstellenStrategische Personalplanung zur Ermittlung qualitativer und quantitativer BedarfePraxisbeispiel Schott AGFazitLiteraturStrategic Workforce ManagementEinleitungBefund zum demografischen Wandel DeutschlandsSteuerung strukturaler EntwicklungenAltersakzeptanz als AufgabeDiskrepanz von Altersstruktur und AltersakzeptanzMaßnahmen zur Steigerung der AltersakzeptanzWirtschaftliche Vorteile höherer AltersakzeptanzFazitLiteraturInternetlinksFührungs(kräfte)aufgabe Diversity ManagementUrsprung und Modell des Diversity ManagementsDiversity Management im 21. JahrhundertDiversity Management und FührungskulturErfolgreiche Umsetzung von Diversity ManagementKonzeptuelle Grundlagen und Einbindung in die UnternehmensstrategieAnalyse der Ausgangssituation und ZieldefinitionImplementierung von Maßnahmen und Umsetzung von VeränderungsprozessenBegleitende organisationsweite KommunikationErfolgsmessungEinbindung der FührungskräfteGestaltung der OrganisationskulturFazitLiteraturInternetlinksLiteraturtippsInternetlinksStudienInternationale Personalentwicklung Praxis und Perspektiven der FührungskräfteentwicklungEinleitungMissionStrategische AgendaArchitekturCross-Functional-WorkEntwicklungsansatzWas kann von der FKE entwickelt werden?Was sollte von der FKE entwickelt werden?MethodenLernendeFührungskräfteentwicklerZuliefererEffektivitätLiteraturEntwicklung interkultureller FührungskompetenzInterkulturelle FührungskompetenzArbeit an der StrukturArbeit an den MethodenArbeit an den InhaltenSchritte zur systematischen Entwicklung interkultureller FührungskompetenzInhalte eines Trainings für Führungskräfte zur Entwicklung interkultureller FührungskompetenzLiteraturPerspektiven internationaler PersonalentwicklungDas UnternehmenUmfeld und HerausforderungenKomplexität in internationalen OrganisationenOrganisationsentwicklung der Mauser-GruppeRecruiting weltweitErfolgskritische KompetenzenFlexibilitätUnternehmertumLiteraturStrategische Personalentwicklung auf dem chinesischen MarktWirtschaftsstandort ChinaFachkräftemangel in ChinaNotwendigkeit einer strategisch ausgerichteten PersonalarbeitVorgehensweise von ThyssenKrupp Elevator in ChinaAttract, Develop, RetainUmsetzung der HR-Strategie in der PraxisKarriereperspektivenDie Bedeutung des Fachlaufbahnkonzeptes in ChinaFazitLiteraturInternetlinksGlobale Wissensvernetzung – Globaler WissenstransferWissensvernetzungProfessional NetworksSoziale Software: connect@airbusIdeaSpaceExpertise Transfer (ExTra): Ein FallbeispielUnternehmenskulturFührungskräfte und FührungsverhaltenGezielte PersonalentwicklungsmaßnahmenFazitLiteraturInternetlink„Training – Made in Germany”: Aktuelle Trends im BerufsbildungsexportBerufliche Bildung in internationalen MärktenIndien setzt auf seine „demografische Dividende”China verfolgt ein dynamisches WirtschaftswachstumArabische Länder finanzieren Reform ihrer BildungssystemeRussland investiert in QualifizierungsmaßnahmenBewusstseinswandel beim Export der „weichen Ware” BildungLiteraturLiteraturtippsInternetlinksStudienManagement der Personalentwicklung: Herausforderungen und KonzeptePersonalentwicklung 2.0 Personal 2020: Trends und ZukunftsstrategienEinleitungHR-Organisation im WandelNeue Inhalte, neue Aufgaben, neue RollenJenseits von HR: Kompetenzen für die PersonalarbeitFührung vor neuen HerausforderungenDas Ende der allmächtigen FührungskraftErfolgsfaktor Mittleres ManagementVon der Weisungshierarchie zu NetzwerkstrukturenHR-Anforderungen und -AufgabenLiteraturPlanspiele als Element der KompetenzentwicklungAusbildung bei SiemensBerufliche HandlungskompetenzenPlanspieleZielsetzungenLernziele, Inhalte und ZielgruppenVerlaufsstrukturAusgewählte Beispiele: Factory™ und Global Strategy™Kriterien für ein PlanspielFazitLiteraturInternetlinksWissensmanagement und WissensvernetzungUnternehmenskultur bei Hewlett PackardInformationsmanagement, Wissensmanagement und ZusammenarbeitDie WissenspyramideImplementierung von Wissensmanagement bei HPDie Struktur des WissensProjektwissenExpertenwissenPortfoliowissenMenschen, Prozesse und WerkzeugeLernen und Wissen teilen via WikiWeitergabe von Fachwissen durch WikisVerändertes LernverhaltenDas gewünschte Ideal eines FirmenwikisEine Frage der Kultur: Neues Denken für eine neue ZeitPleiten, Pech und Pannen – ein paar typische Stolpersteine und wie man sie ausräumtEin Wiki als Lernportal LightDas Fundament für ein Open-Source-LernmanagementsystemDas große Ganze – die gemeinsame VisionProjektteams vital halten – ein persönlicher AusblickKultur eines neuen MiteinandersBlended Leadership – Führungskompetenzen entwickelnFührungsausbildung mit dem Blended-Leadership-ProgrammTeletutor als LernbegleiterDie fünf Module des ProgrammsLänderübergreifende Einsatzmöglichkeiten des Blended-Leadership-ProgrammsAusblickLiteraturInternetlinksLiteraturtippsInternetlinksStudienChange Management durch Personalentwicklung Lernarchitekturen in Change-Management-ProzessenEinführungPersonalentwicklung aus funktionalistischer SichtChange Management und das Lernen in OrganisationenProzessmodell zur Entwicklung einer LernarchitekturLernarchitekturen und Change Management in der PraxisAusgangssituationSo weit so gut. So weit so gut?LiteraturFührungskultur für den WandelDer Wandel einer BrancheBasis schaffen: Maßnahmen zur Gestaltung einer FührungskulturEntwicklung von FührungsgrundsätzenKommunikation der FührungsgrundsätzeSeminarangebote für FührungskräfteFeedback-Angebot für FührungskräfteFührungsgrundsätze als BeurteilungsgrundlageErlebbar machen: Eine Kultur- und Lernreise ins Silicon ValleyReflexionsrahmen der ReiseErgebnisse und Nachklang der ReiseAusblick: Wo die Reise hingehtLiteraturInternetlinksKultureller Wandel und Mitarbeitermotivation im Change ManagementKurzüberblick: Standort SüdkoreaKia als FirmaEine Marke entstehtProdukte vs. Strukturen und ProzesseOrganisationsstrukturPersonalplanungCore Values und Change ManagementMenschen im ChangeMaßnahmen für den Erfolg und Motivation im ChangeZusätzliche Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation im ChangeDie Rolle von HRHR: vom Business-Partner zum Change-PartnerEinleitung: HandlungsbedarfBeispiel: MitarbeiterbefragungOrganisation von Change-ProjektenInformation und KommunikationDie Rolle des HR-Business-PartnersPositionierung von HR als Change-PartnerLiteraturtippsInternetlinksStudienPersonalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und InstrumenteSPECIAL: Talentmanagement Talentmanagement im MittelstandEinleitungDer Gesamtprozess im ÜberblickBesonderheiten und ImplikationenZwischenmenschliche LösungenEinfachheitDefinition von SchlüsselpositionenDie Nominierung von NachwuchskräftenTalentidentifikationMentoren und Mentees finden sichPotenzialbeurteilungKaltes WasserAktionslernen und NachfolgeplanungFazitLiteraturOnboarding als Teil einer Employer-Branding-StrategieHave you ever quit a job to take less pay?Onboarding als Teil eines ganzheitlich strategischen AnsatzesOnboarding als entscheidender Aspekt im Employer Branding ProzessWillkommensprogramm „Globus an Bord”Virtuelle Rundgänge durch das UnternehmenDas Patenkonzept während der EinarbeitungsphaseFazitLiteraturInternetlinksPotenzialprogramm zur TalentsicherungVom Führungskräfteprogramm zur PotenzialentwicklungAusgangssituationProgrammerweiterungDas Konzept und seine ElementeErfahrungen mit der UmsetzungAusblickNachwuchsförderung von FührungskräftenDreidimensionale AnforderungenPersönlicher Kontakt ist wichtiger als das SystemTalentmanagement bei NovartisFührungsnachwuchskräfteentwicklung am Beispiel der Division PharmaSchlussIntegration von Studium und BerufsalltagDas UnternehmenZiel des Integrativen AnsatzesKomplexität der Aufgabenstellungen in der PraxisKomplexitätsbewältigung durch ModellbildungEntwicklungschancen für die UnternehmenskulturFörderung von fachlichen und persönlichen KompetenzenWirkungsvolle Kommunikation und systemische GrundhaltungFörderliche RahmenbedingungenDer Mehrwert für das UnternehmenLiteraturAusbildung integrativ und innovativ gestaltenDie Herausforderung der IntegrationOrientierung an der strategischen Ausrichtung des UnternehmensVorgehen bei der quantitativen AusbildungsbedarfsplanungAbleitungen und Konsequenzen aus der quantitativen AusbildungsbedarfsplanungVorgehen bei der qualitativen AusbildungsbedarfsplanungAbleitung und Konsequenzen aus der qualitativen AusbildungsbedarfsplanungWissenstransfer in andere AusbildungsstandorteRückblick und AusblickWeibliche Karrieren fördern und entwickelnGute Zeiten für weibliche KarrierenEin nachhaltiger Kulturwandel braucht mehr Frauen im Topmanagement5-Phasen-Konzept zur Erhöhung der Frauenanteile im ManagementTop-Down-KommunikationKonzeption und Umsetzung der MaßnahmenReportingAusblick: Von alleine ändert sich nichtsLiteraturBindung der GenerationenEinführungEinflussfaktoren auf Arbeitgeberattraktivität und Bindung an das UnternehmenUnterscheidungsmerkmale der GenerationenLeitmotive und unterschiedliche PrioritätenAngebote und Konzepte zur Bindung der GenerationenTalentmanagementFührungskräfteentwicklungFlexible ArbeitsbedingungenGesundheitsförderung und PräventionHerausforderungen und AusblickLiteraturInternetlinksTalentmanagement mittels eines KompetenzmodellsDie Historie des KompetenzmodellsDefinition des KompetenzmodellsKritik eines unreflektierten KompetenzbegriffesUmsetzung am Beispiel der Klöckner & Co SEErfolgsbilanz und nächste SchritteFazit und AusblickLiteraturDie Bedeutung der Beziehungsqualität im MentoringVerändertes MentoringverständnisMatching als Startpunkt der BeziehungBedeutung der OrientierungsphaseEnergie und Qualität in der ArbeitsphaseZwischenevaluation als formaler Check und EnergiekickAbschlussphase der formalen MentoringbeziehungBedeutung des RahmenprogrammsErfolgsfaktoren einer energievollen BeziehungLiteraturInternetlinkLiteraturtippsInternetlinksStudienPersonalentwicklung im demografischen Wandel Lebenslanges Lernen im demografischen WandelLebenslanges Lernen als regulative RessourceWeiterbildungsmarkt und demografieorientierte AngebotsentwicklungÄltere im Trend steigender TeilnahmequotenFachkräfteversorgung durch innovative WeiterbildungStärkung von Grundbildung und BildungskettenÄltere als Adressaten innerbetrieblicher WeiterbildungAltersgerechte Didaktik als professionelle HandlungskompetenzLebenslanges Lernen im Kontext vernetzter PELiteraturInternetlinksPersonalstrategien zur Sicherung der InnovationsfähigkeitKnappheit und Alterung der Arbeitskräfte als HerausforderungInnovationsfähigkeit sichernHerausforderungen und Lösungsansätze bei der SAP AGVielfältige Potenziale auf dem Arbeitsmarkt erschließen und fördernBeschäftigungsfähigkeit sichern – Kompetenzentwicklung in allen LebensphasenGesunde Arbeitsbedingungen gestalten – Voraussetzung für Kreativität und InnovationLiteraturInternetlinksAkademische Bildung im LebenszyklusEinleitung – Wandel als ChanceChancen des technologischen Wandels für strategische PersonalarbeitLebenszyklen als ChanceChancennutzung durch die Deutsche TelekomAusbau des internen BildungsangebotesChancen brauchen RahmenbedingungenPartnerschaftlich lernenKritischer Faktor: Die Beziehung zwischen Chef und MitarbeiterAnforderungen an die PersonalentwicklungIn der Not geboren: Die Entstehung von Lernpartnerschaften bei AccorDer „Development Track”: Zwei Personalentwicklungsprogramme in einemLernen im Tandem: Wirkung und Erfolg des KonzeptesMotor für ein partnerschaftliches Miteinander im ständigen WandelLiteraturWork-Life-Competence als PersonalkonzeptLebenswerte Arbeitswelt – attraktiv sein statt scheinenWork-Life-Competence – das KonzeptUnternehmenskultur und Führung – Der Führungsstil entscheidetKommunikationUnterschiedliche Generationen im UnternehmenVereinbarkeit von Familie und BerufVereinbarkeit von Pflege und BerufFolgen neuer Formen der ArbeitsorganisationLiteraturInternetlinksLiteraturtippsInternetlinksStudienBildungsmanagement und Bildungscontrolling Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der PersonalentwicklungDefinition und Ableitung von UnternehmenszielenBedarfsgespräch und Umsetzung von PersonalentwicklungsaktivitätenEvaluation und Transfersicherung im strategischen PersonalentwicklungsprozessEvaluation und Transfersicherung nach KirkpatrickInstrumente einer systematischen Bildungsevaluation bei der Stadtwerke München GmbHZiel: EvaluationEvaluation beim Qualifizierungsprogramm „Talentmanagement”Fazit und Lessons LearnedLiteraturInternetlinksEinführung und Steuerung von Personalentwicklungsprozessen in der WeiterbildungNeue Herausforderungen für die PersonalabteilungenHR-Organisation als Voraussetzung für einheitliche WeiterbildungsprozesseVorgehen bei der Implementierung der ProzesseAufbau eines deutschlandweiten TrainingskatalogesOptimierung der ProzessbeschreibungenBilanz nach einem JahrNächste Schritte bei der nachhaltigen ImplementierungLiteraturInternetlinkQualitätssicherung im betrieblichen BildungsmanagementBetriebliche Bildung ist Aufgabe des UnternehmensWas managt Bildungsmanagement?Qualität in der betrieblichen BildungDer Prozess des BildungsmanagementsQualitätsmodell für betriebliches BildungsmanagementStrategieStrukturLeistungserbringungEmpirische ErgebnisseProblemfelderFazitLiteraturMerkmale und Messung von PotenzialenMehr als nur Fähigkeit: Was ist eine Kompetenz?Orientierungen und MotivationenFähigkeit, Wissen und ErfahrungKompetenzerwerb und -entwicklung: Wie lernen wir?Psychologische Grundlagen von Potenzial: Wie kann man das beurteilen, was noch nicht ist?Konsequenzen für die Potenzialbeurteilung und PersonalentwicklungLiteraturLiteraturtippsInternetlinksStudienAutorenverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen onlineImpressum

Geleitwort

Prof. Dr. Michael Hüther, Direktor und Mitglied des Präsidiums, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln

Die deutsche Wirtschaft ist im Wandel begriffen: Die Unternehmen bereiten sich auf die Herausforderungen der demografischen Entwicklung vor – alternde Belegschaften, Fachkräfteengpässe, Aufbau einer Arbeitgeberattraktivität.

In gut zehn Jahren fehlen uns fast sieben Millionen Fachkräfte. Diese Herausforderung wird manche Unternehmen an den Rand ihrer Leistungsfähigkeit bringen, denn die Kosten für die Rekrutierung von gut qualifiziertem Personal werden erheblich steigen, Krankheitskosten könnten explodieren, wenn keine Vorsorge getroffen wird, und viele Aufträge können mangels Personal nicht angenommen oder abgearbeitet werden.

Zudem steht ein Generationenwechsel an: Generation Y triff auf Generation E – Erfahrung. Wie wird es den Unternehmen gelingen, von der Altersdiversität ihrer Belegschaften zu profitieren – ohne Produktivitätsverluste? Wie können gegenseitige Vorurteile abgebaut und die Chancen der unterschiedlichen Erfahrungshintergründe genutzt werden? Wie gut sind die Betriebe schon darauf vorbereitet, auch die erfahrenen Mitarbeiter bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalter zu fördern und zu fordern? Wie organisieren sie das generationenübergreifende Lernen und Arbeiten?

Noch geht in vielen Unternehmen „Wissen in Rente”. Wie können Unternehmen ihre Nachfolgeprozesse systematisch vorbereiten und den Wissenstransfer so organisieren, dass die Know-how-Träger frühzeitig eingebunden werden? Wie können sie sicherstellen, dass dieses Wissen nicht nur im Unternehmen verbleibt, sondern auch von jüngeren Beschäftigten leicht erworben werden kann?

Die am besten qualifizierte Frauengeneration aller Zeiten bereichert heute schon den Arbeitsmarkt. Die Gruppe der Frauen – mit und ohne Kinder – bietet den Unternehmen ein enormes Erwerbspersonenpotenzial. Leider arbeiten sie bisher vor allem aufgrund unzureichender Kinderbetreuungsinfrastruktur und Pflegeverpflichtungen überwiegend nur in Teilzeit. Wie können Wirtschaft und Gesellschaft dafür sorgen, dass durch eine bessere Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf diese Erwerbspersonenpotenziale erschlossen werden und auch die Potenziale und Kompetenzen der Frauen für Führungspositionen genutzt werden können?

Führungskräfteentwicklung als Teil der Personalentwicklung – auch interkulturell – hat in den letzten Jahren an Bedeutung zugenommen. Die Führungskräfte haben eine neue Rolle übernommen: vom Anweisungsgeber zum Coach und Förderer ihrer Mitarbeiter. Sie sind als Vorgesetzte für die Personalentwicklung ihrer Teammitglieder zuständig. Sie sind verantwortlich dafür, dass die Mitarbeiter nicht unter- und nicht überfordert sind und dass sie ihre Ziele erreichen können – eine hohe Verantwortung.

Unternehmen bereiten sich als lernende Organisationen und ihre Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter auf die bevorstehenden Veränderungen mit unterschiedlichen Instrumenten der Personalentwicklung vor. Personalentwicklung kann zum Motor von Veränderungsprozessen werden. Dabei geht es längst nicht mehr nur um Weiterbildung im engeren Sinne, um Führungskräfteentwicklung oder Anlernprozesse. Vielmehr nehmen die Unternehmen auch Fragen der Arbeitsorganisation, der Leistungsbeurteilung, strukturierte Mitarbeitergespräche, Coaching, Mentoring sowie Teamentwicklung in den Blick.

In den von unserem Institut durchgeführten Personal-Panel-Befragungen konnten wir bereits mehrmals nachweisen, dass Unternehmen mit innovativen Personalentwicklungsinstrumenten auch wirtschaftlich erfolgreicher sind als diejenigen, die weniger aktiv sind bei der Personalentwicklung. Diese Tatsache bestätigt nicht nur die Personalentwickler früherer Jahre, die das Thema Personalentwicklung in den Unternehmen für unterbewertet hielten, sondern es ist auch Anreiz für Unternehmen, die dem Thema jetzt größere Beachtung zumessen. Doch wo sollen sie beginnen? Was können KMU am besten tun?

Begrüßenswert wäre es, wenn sich auch die Personalentwicklung in Deutschland stärker am Lebens- und Erwerbsverlauf der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen orientieren würde und passend zu allen Lebensereignissen sowie Lebensphasen entsprechende Angebote zur Förderung und Weiterentwicklung bereithielte. Wenn der externe Arbeitsmarkt nicht mehr genügend Fachkräfte anbietet, ist es dann nicht höchste Zeit, den Blick nach innen zu wenden und die Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen?

Die Antworten auf all diese drängenden Fragen der Personalentwicklung heute finden Sie in dem vorliegenden Jahrbuch Personalentwicklung 2014. Die Bedeutung der Personalentwicklung für die Arbeitszufriedenheit und damit für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Ich wünsche Ihnen zahlreiche Impulse für Ihre Arbeit mit einer positiven Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens.

Ihr

Prof. Dr. Michael Hüther

Vorwort der Herausgeber

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow, Center for International Management Studies, Hochschule Bremen, Bremen

Joachim Gutmann, Mitglied des Vorstands, GLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

Talente finden, binden, bilden

Der Fachkräftemangel hat Konjunktur, der demographische Wandel bestimmt die Diskussion und der Ruf nach Talenten aus dem Ausland wird lauter. In der Gesamtsicht ist diese Problematik nicht neu. Auch zeigt sich aktuell erst eine kleine Spitze des Eisberges, der mit dem Ausscheiden der Generation der Baby Boomer aus dem Arbeitsleben in den 2020er Jahren dann in seiner gesamten Dimension sichtbar werden wird. Folglich gilt es heute zu handeln, um Unternehmen und Gesellschaft zukunftsfähig zu machen. Versäumnisse der Vergangenheit lassen sich dabei nur bedingt kompensieren, doch müssen durch Wirtschaft und Politik die Weichen nun so gestellt werden, dass uns der Demografie-Express nicht überrollt.

Eine Schlüsselrolle spielt in diesem Kontext die betriebliche Personalarbeit. Voraussetzung ist jedoch, dass sie über ihre administrative Rolle hinaus wächst, sich strategisch ausrichtet und zu einem wirklichen Partner der Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen wird. Die damit verbundenen Anforderungen und Wege der Umsetzung in der betrieblichen Praxis stehen im Mittelpunkt des vorliegenden Fachbuchs, das im jährlichen Rhythmus nun schon seit 1991 erscheint. In insgesamt 38 Beiträgen werden Perspektiven der Personalarbeit aufgezeigt, Benchmarks definiert und durch konkrete Best Practices illustriert – ergänzt um Hinweise auf relevante Buchneuerscheinungen sowie weiterführende Internetlinks. Eine Online-Plattform ermöglicht dem Leser darüber hinaus den Zugriff auf 92 aktuelle Managementstudien zu den Themenschwerpunkten des Buches sowie auf ein Verzeichnis relevanter Anbieter von Trainings- und Beratungsdienstleistungen.

Die strategische Dimension der Personalarbeit wird im ersten Kapitel „STRATEGIC WORKFORCE MANAGEMENT” erörtert. Einleitend beleuchtet Professor Christian Scholz von der Universität des Saarlandes die Personalorganisation der Zukunft. Am Beispiel der Unternehmen Allianz und Schott werden dann Wege zur Bewältigung des demografischen Wandels und die damit verbundenen HR-Anforderungen dargestellt. Der wachsende Stellenwert des Diversity Managements ist Gegenstand eines Beitrags der Henkel AG.

Den Kern des Kapitels „INTERNATIONALE PERSONALENTWICKLUNG” bilden die aus der Globalisierung der Unternehmenstätigkeit resultierenden Handlungsnotwendigkeiten. Anknüpfend an ein Projekt der efmd European Foundation for Management Development diskutiert zunächst Prof. Dr. Mario Vaupel (Steinbeis-Hochschule Berlin) die Zukunftsperspektiven der Führungskräfteentwicklung und die damit verbundenen neuen Lernarchitekturen. Ergänzend geht Frau Dr. Nadine Genisyürek auf die interkulturelle Dimension der Mitarbeiterentwicklung ein. Die konkrete Umsetzung internationaler Personalentwicklung in einem mittleren Unternehmen wird anhand des Verpackungsunternehmens Mauser verdeutlicht. Welche personellen Herausforderungen mit einer Tätigkeit in China einhergehen, zeigt ein Beitrag aus dem ThyssenKrupp-Konzern. Praxiserprobte Wege, um den globalen Wissenstransfer erfolgreich zu managen, weist danach Airbus, bevor abschließend die Initiative iMove des Bundesministeriums für Bildung und Forschung zur Förderung der internationalen Zusammenarbeit in der Aus- und Weiterbildung präsentiert wird.

Das dritte Buchkapitel „PERSONALENTWICKLUNG 2.0” illustriert die Notwendigkeit innovative Lernwege zu gehen, um den Ansprüchen von Mitarbeitern und Unternehmen Rechnung zu tragen. Den konzeptionellen Rahmen liefert zunächst die Diskussion relevanter Managementstudien, gefolgt von der Darstellung eines handlungsorientierten Lernansatzes der Siemens AG. Am Beispiel der Unternehmen Hewlett-Packard und Heidelberger Druckmaschinen werden im weiteren Praxiskonzepte des Wissensmanagements präsentiert, die eine Wissensvernetzung anstreben und dabei auch auf Social Media setzen. Die damit verbundenen Implikationen für Führung und Zusammenarbeit erörtert abschließend ein Beitrag der Schweizerischen Post.

Die Rolle der Personalarbeit im Kontext von Veränderungsprozessen ist Gegenstand von Kapitel 4 „CHANGE MANAGEMENT DURCH PERSONALENTWICKLUNG”. Zunächst stellt Prof. Dr. Thomas Bartscher (Hochschule Deggendorf) die für erfolgreiche Change-Management-Projekte relevanten Faktoren vor. Wie sich auch die Unternehmenskultur durch Personalentwicklung verändern kann und welche Implikationen dies für Mitarbeitermotivation und -engagement hat, wird anhand der Axel Springer AG und der Kia Motors GmbH verdeutlicht. Den HR-Entwicklungspfad vom Business Partner zum Change Partner zeigt ein Beitrag der Villeroy & Boch AG auf.

Angesichts der rasant wachsenden Bedeutung von Talentmanagement-Aktivitäten zur Gewinnung, Bildung und Entwicklung von Mitarbeitern, ist der diesjährige, in seinem Umfang nachhaltig erweiterte Sonderteil dem Thema „TALENT MANAGEMENT” gewidmet. Dabei spielen die Aktivitäten kleiner und mittlerer Unternehmen eine besondere Rolle. Den konzeptionellen Rahmen für Talent Management und Employer Branding-Aktivitäten liefert Professor Armin Trost (Hochschule Furtwangen). Welche Bedeutung systematischen Onboarding-Aktivitäten zukommt, wird am Beispiel der Globus SB-Warenhaus in eindrucksvoller Weise präsentiert. Die Unternehmen Warema Renkhoff und Novartis Pharma dienen als Best-Practice-Beispiele für die Nachwuchsförderung und Potentialentwicklung. Benchmarks für innovative Wege der Ausbildung und die Integration von Studium und Berufsalltag liefern Festo Didactic und VSM. Ein Beitrag der Commerzbank beleuchtet im weiteren erprobte Konzepte zur Förderung weiblicher Karrieren, das Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim wird als Praxisbeispiel für lebensphasenorientierte Mitarbeiterbindungsmodelle herangezogen. Die Erörterung des Aufgabenspektrums sowie der Verantwortlichkeiten im Talentmanagement-Prozess, verdeutlicht am Beispiel des Rohstoffhandelsunternehmens Klöckner & Co., und des Einsatzes von Mentoringkonzepten beschließt den Sonderteil.

Im Kapitel „PERSONALENTWICKLUNG IM DEMOGRAFISCHEN WANDEL” geht Prof. Dr. Rainer Brödel (Westfälische Wilhelms-Universität Münster) zunächst auf die Herausforderungen des demografischen und technologischen Wandels für das lebenslange Lernen ein. Am Beispiel der Unternehmen SAP und Deutsche Telekom wird dann verdeutlicht, was erfolgreiche Personalstrategien im demografischen Wandel auszeichnet, wie lebenslange Beschäftigungsfähigkeit erreicht werden kann und welche Weichenstellungen notwendig sind, um z.B. auch älteren Mitarbeitern einen akademischen Abschluss zu ermöglichen. Die Präsentation innovativer Lernarchitekturen des Hotelunternehmens Accor, geprägt durch ein partnerschaftliches und handlungsorientiertes Verständnis von Mitarbeiterentwicklung, schließt sich hieran an, gefolgt von einem Beitrag der Bertelsmann Stiftung, der die Rahmenbedingungen einer zukunftsweisenden, work-life-orientierten Personalarbeit definiert.

Das Schlusskapitel ist auch in diesem Jahr dem Thema „BILDUNGSMANAGEMENT UND BILDUNGSCONTROLLING” gewidmet, da die ergebnisbezogene Steuerung betrieblicher Bildung nach wie vor ein Handlungsfeld darstellt, das für die Legitimation von Qualifizierungsinvestitionen grundlegend ist. Einen konzeptionellen Rahmen zur Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der Personalentwicklung, konkretisiert anhand eines Praxisbeispiels der Stadtwerke München, beschreibt einleitend Frau Prof. Dr. Christine Wegerich (Hochschule Würzburg-Schweinfurt). Die für die Steuerung von Personalentwicklungsprozessen relevanten Handlungsfelder sowie die Rahmenbedingungen für ein wirksames Bildungsmanagement werden im weiteren durch Beispiele des Chemieunternehmens AkzoNobel und der TÜV Süd Akademie verdeutlich, gefolgt von einer abschließenden Betrachtung der Anforderungen an die Entwicklung und Beurteilung von Mitarbeiterpotentialen und -kompetenzen.

Auch wenn wir, mit Blick auf die relevanten Trends in der Personalentwicklung, in jedem Jahr eine neue Schwerpunktsetzung vornehmen, hoffen wir, mit der vorliegenden Ausgabe des Jahrbuches PERSONALENTWICKLUNG unseren Lesern wiederum eine Fülle hilfreicher Denkanstöße und konkreter Anregungen für ihre Arbeit bieten zu können. Unser Dank gilt allen Beteiligten, die durch ihre Mitwirkung dieses Buchprojekt wiederum ermöglicht und so einen wichtigen Beitrag zur Wissensvernetzung geleistet haben.

Karlheinz Schwuchow   Joachim Gutmann

Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien

Strategic Workforce Management

Die kompetenzgeführte Personalabteilung

Prof. Dr. Christian Scholz,Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Universität des Saarlandes, Saarbrücken

Die Zersplitterung der HR-Funktionen als unkontrollierter Prozess mit fatalen Folgen ist Realität. Hierzu stellt die kompetenzbasierte Personalabteilung mit ihrer Kombination aus Virtualisierung und Vernetzung eine strategisch sinnvolle und operativ machbare Option dar, die gegenwärtig allerdings noch unterschiedlich wahrgenommen wird.

Ausgangslage

Seit es Personalabteilungen gibt, führt man Diskussionen über ihren Stellenwert, ihre Weiterentwicklung, ihre strategische Relevanz und ihre offene oder versteckte Abschaffung. Gerade wegen dieser routinemäßigen Wiederholungen fallen akute Anlässe zum Nachdenken weniger auf – auch wenn es dafür gute Gründe gibt.

So werden Entwicklung und Perspektive der Personalabteilung gegenwärtig massiv kritisiert. Beispielsweise wies Winfried Gertz (2012) in seinem Artikel „HR unter Druck” unmissverständlich darauf hin, dass aktuell vieles hinausläuft auf ein Herauslösen zentraler Aufgaben aus der Personalabteilung und diese dabei immer mehr übergangen wird. Auch ein entsprechender Eintrag im FAZ-Blog „Per Anhalter durch die Arbeitswelt” (Scholz, 2012a) benannte diese Schwierigkeiten und thematisierte den kritischen Entwicklungs- beziehungsweise Wendepunkt, an dem sich die Personalabteilung gegenwärtig in vielen Unternehmen befindet.

Trotz dieser Brisanz verläuft auch diesmal die Diskussion entlang der üblichen drei Argumentationslinien:

Statusorientiert fokussiert man auf die organisatorische Verankerung der Personalabteilung. Hinter der Frage, ob HR am Tisch oder am Katzentisch säße, versteckt sich die immer wiederkehrende Suche nach einem Weg, für die Personalabteilung einen fast schon einklagbaren Anspruch auf Mitsprache und Wertschätzung zu erfüllen.

Wertschöpfungsorientiert will man den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit nachweisen. Vom verbalisierenden „Wertschöpfungscenter” über suggestive Regressionsgleichungen bis hin zum finanzmathematischen „Return on HR” geht es immer darum, die Existenznotwendigkeit der Personalabteilung zu belegen. Dies liefert dann Aussagen, wonach eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu einer numerisch klar definierten Steigerung des Unternehmensgewinns führt.

Etikettenorientiert steht die Suche nach Wortschöpfungen mit Signalcharakter im Mittelpunkt. Egal ob Business Partner, Steering Partner oder Change Agent: Im Wesentlichen bekommt lediglich der verstaubt wirkende Titel „Personalreferent” für viel Beraterhonorar eine neue Bezeichnung, also neue Türschilder und neue Visitenkarten.