Ego first! E-Book

Ramzi Fatfouta

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 325

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Für die Narzissmus-Experten Dr. Ramzi Fatfouta und Dr. Pablo Hagemeyer bedeutet "Ego First!" die Entwicklung eines starken und widerstandsfähigen Ichs, das schwierigen Persönlichkeiten standhalten kann. In Zeiten wachsender Polarisierung ist diese innere Stabilität der Schlüssel für ein konstruktives und erfolgreiches Miteinander. Denn ob selbstverliebte Kolleg:innen, cholerische Mitarbeitende oder Machtspiele in der Führungsetage – narzisstische Persönlichkeiten können das Arbeitsklima massiv beeinträchtigen. Das Buch zeigt Führungskräften und Entscheidungsträger:innen, wie sie solche Dynamiken erkennen, einordnen und souverän bewältigen können. Dabei werden psychologische Zusammenhänge klar und verständlich erklärt und gleichzeitig praxistaugliche Strategien sowie konkrete Gesprächstechniken angeboten. Inhalte: - Narzissmus verstehen mit dem OK, BUP!-Modell - Das narzisstische Gehirn – was die Neurowissenschaft verrät - Unbewusste Dynamiken in Teams und Organisationen - Zehn Strategien zur Gesprächsführung - Kommunikations- und Beziehungsgestaltung - Fallbeispiele und Formulierungshilfen für die Praxis

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortDisclaimer – damit es keine Missverständnisse gibtEinleitungTeil I: Crashkurs »Narzissmus für Führungskräfte«1 Narzissmus einordnen und verstehen1.1 Mythen, Freud und Social Media1.2 Ich. Ich! ICH!!!1.3 »Mann«, bin ich geil!1.4 Zu viel gelobt? Zu wenig geschimpft?1.5 Das narzisstische Gehirn1.6 Dr. Jekyll, Mr. Hyde und narzisstische CEOs1.7 Höher, schneller, weiter – und zwar allein!1.8 Dunkle Tetrade – Narzissmus, Machiavellismus, ­Psychopathie, Sadismus1.9 Teil I kompaktTeil II: Merkmale narzisstischer ­Persönlichkeiten2 Narzissmus erkennen und differenzieren2.1 Psychodynamische Perspektiven2.2 Einseitige und unreife psychologische Dynamiken in Organisationen2.3 Das OK, BUP!-Modell2.4 Systematik der fünf Personas im OK, BUP!-Modell2.4.1 Der Opportunist (O)2.4.2 Die Kritiksensitive (K)2.4.3 Die Brille des Egos (B)2.4.4 Der selektive Unterstützer (U)2.4.5 Die paranoide Selbstwertverteidigerin (P)2.4.6 Ein Fall – alle Dimensionen2.5 Heldinnen und Antihelden – Geschichten aus dem Leben2.6 OK, BUP! im Einsatz2.7 Teil II kompaktTeil III: Narzissmus menschlich ­begegnen3 Narzissmus wirksam angehen3.1 Grundlegendes zur Zusammenarbeit mit narzisstischen Persönlichkeiten3.1.1 Rolle klären – wie Sie als Spiegel und Sparringspartner wirken3.1.2 Haltung zeigen – wie Ihre Sichtweise den Austausch beeinflusst3.1.3 Balance halten – wie Sie Vertrauen aufbauen, aber sich nicht ausnutzen lassen3.2 Strategien zur Gesprächsführung3.2.1 Viel fragen, wenig sagen – Fragetechniken3.2.2 Zahlen, Daten, Fakten – Klärung3.2.3 Gefühle, Gefühle, Gefühle – Affektelaboration3.3 Strategien zur Kommunikations- und Beziehungsgestaltung3.3.1 Lächeln und winken – empathische Validierung3.3.2 Motive managen – komplementäre Beziehungsgestaltung3.3.3 Instant Feedback – kontingente persönliche Rückmeldung3.3.4 Zuckerbrot und (ein Hauch) Peitsche – empathische Konfrontation3.3.5 Psychospielchen – Umgang mit Beziehungstests3.3.6 Stopp, jetzt rede ich – Grenzsetzung3.3.7 Unbewusster Schlagabtausch – Übertragung und Gegenübertragung3.3.8 Das unperfekte Vorbild – persönliche Selbstenthüllung3.3.9 Guck’ mal, wer da spricht – Modussprache und innere Anteile3.3.10 Leckerli für die Seele – Ressourcenaktivierung3.4 Teil III kompaktBlick nach vornDankeDie AutorenQuellenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Print:

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ISBN 978-3-648-19689-2

Bestell-Nr. 12289-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-19690-8

Bestell-Nr. 12289-0150

Ramzi Fatfouta/Pablo Hagemeyer

Ego first!

1. Auflage, März 2026

© 2026 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Juliane Sowah

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Für alle Narzillas dieser Welt.

Vorwort

Ego First!

Ein Titel, der in bewegten Zeiten wie diesen fast schon provokant daherkommt. Während Diversity und demokratische Errungenschaften weltweit unter Druck geraten, marginalisierte Gruppen um Sichtbarkeit ringen und Organisationen sparen müssen oder sich in Abwehrschlachten gegen politische und soziale Verhärtungen wiederfinden, klingt der Ausruf »Ego First!« nahezu anmaßend. Warum sollte ausgerechnet das Ich im Vordergrund stehen, wo doch so viele Menschen strukturell übersehen, diskriminiert, kleingehalten und ausgeschlossen werden (oder sich zumindest so fühlen)? Sollten nicht eher das Verbindende, die Gemeinschaft, das übergeordnete Wir im Fokus stehen? Mit diesen Fragen richtet sich das Buch an alle, die Verantwortung tragen und täglich Entscheidungen treffen, die weit über sie selbst hinausgehen.

Unsere Antwort mag überraschen: Wer sich in einer krisengebeutelten Welt gegenüber zunehmenden Manipulations- und Machtspielen erfolgreich behaupten will, braucht ein starkes, klares und innerlich gut sortiertes Ich. Dabei geht es nicht nur um klassische Selbstführung im Sinne von »Wer bin ich?«, sondern um ein bewusstes Managen verschiedener Egos in einem globalen Klima der Unsicherheit. »Ego First!« ist daher bewusst doppeldeutig zu verstehen. Einerseits erleben viele Menschen heute (und vermutlich auch Sie), dass übersteigerte Egos überall wie Pilze aus dem Boden schießen, nicht alle davon genießbar. Andererseits müssen wir lernen, ihnen mit einem gefestigten Ich zu begegnen. Deshalb sagen wir als Autoren also nicht »Make Ego Great Again« (auch wenn MEGA besser als MAGA klingen mag), sondern plädieren mit diesem Buch für eine kritische Innenschau.

Aus unserer Sicht reicht es heutzutage längst nicht mehr aus, lediglich »souverän«, »professionell« oder »schlagfertig« zu bleiben. Wir müssen die Kompetenz trainieren, mit überdimensionalen Egos umgehen zu können, ohne, noch wichtiger, unser eigenes Ego zu verlieren. »Ego First!« meint kein rücksichtsloses Durchboxen von Eigeninteressen, sondern ein Ich, das resilient genug ist, um nicht vereinnahmt zu werden. Gerade weil gesellschaftliche Polarisierung und Spaltung zunehmen, ist diese innere Stabilität die zentrale Voraussetzung für ein konstruktives Miteinander. Wie das aussehen kann, zeigen wir auf den folgenden Seiten. Viel Freude beim Lesen und Erkunden!

Berlin & Weilheim, März 2026

Ramzi Fatfouta & Pablo Hagemeyer

Disclaimer – damit es keine Missverständnisse gibt

Eine Einordnung

NARZ-IS-MUSS! Kaum ein anderer Begriff hat sich so elegant in unsere Alltagssprache geschlichen wie der des Narzissmus. Jeder Mensch scheint eine intuitive Vorstellung davon zu haben, was er bedeutet, was er nichtbedeutet und vor allem wie er sich zeigt. Sei es der übertriebene Hang zur Selbstliebe (#selflove), das pfauenhafte Auftreten vor anderen, die tiefsitzende Verletzlichkeit trotz autoritären Gebarens oder das endlose Überziehen von Meetings, die keiner klaren Agenda folgen.

Die Liste an Beispielen ist endlos. Und all diese Beispiele sind wertvoll, da sie nervtötende Erfahrungen im sozialen Miteinander spiegeln. Dieses Buch lädt Sie ein, diese Erfahrungen zu reflektieren und einer kritischen Neubewertung zu unterziehen. Denn nicht jede Unzulänglichkeit ist gleich narzisstisch. Manchmal steckt schlicht »normales«, menschliches Verhalten mit all seinen Schattenseiten dahinter, etwa eine psychische Eigenschaft, die den Glauben an die eigene Leistungsfähigkeit bis in irrationale Höhen treibt. Narzissmus ist schließlich die Idealisierung des Ichs bei gleichzeitiger Abwertung des anderen. Und sind wir mit Blick auf diese initiale Minimaldefinition nicht alle ein Stück weit narzisstisch, da wir gemocht, gesehen oder anerkannt werden wollen?

In diesem Buch geht es darum, die subjektiven Ansichten rund um das Phänomen »Narzissmus« mit wissenschaftlichen Erkenntnissen, klinischen Beobachtungen und psychologischen Konzepten anzureichern. Denn in Zeiten von Fake News, also Falsch- oder Desinformationen, sind belastbare Argumente das Fundament einer jeden ernst zu nehmenden Diskussion.

Psychologische, medizinische und wissenschaftliche Grundlagen

Im Einklang mit der vorigen Einordnung bieten wir Ihnen an, Ihr Verständnis von Narzissmus aus einer neuen Perspektive heraus zu betrachten. Eine Perspektive, die einseitig negative Narrative auf den Prüfstand stellt und auf Erklärungen basiert, die frühere sowie aktuelle Befunde aus Medizin, Psychologie und Psychotherapie einbeziehen, ergänzt durch unsere subklinischen und klinischen Alltagsbeobachtungen.

Was genau meinen wir damit? Die verschiedenen Informationsquellen dienen in erster Linie der Bewusstmachung, Aufklärung und Reflexion über das Thema »Narzissmus«. Sie erheben keinen Anspruch auf eine universelle Gültigkeit oder eine abschließende Deutung der Frage, ob Narzissmus nun »gut« oder »schlecht« ist. Wir sagen bereits an dieser Stelle: Es kommt auf den Kontext an!

Ferndiagnosen und -therapien

Auch möchten wir ausdrücklich betonen, dass die Inhalte dieses Buches der allgemeinen Information dienen. Sie zielen explizit nicht darauf ab, eine fundierte psychologische, (psycho-)therapeutische oder gar ärztliche Beratung bzw. Begutachtung zu ersetzen – auch wenn Sie feststellen: »Huch, da erkenne ich mich oder jemanden aus meinem Umfeld wieder!«

Sie dienen auch nicht dazu, Sie zu einer (Fern-)Diagnose zu animieren oder den Austausch mit Fachleuten zu ersetzen. Für individuelle Fragestellungen oder persönliche Herausforderungen empfehlen wir Ihnen ausdrücklich, eine qualifizierte Fachperson zu konsultieren, die Ihnen eine professionelle Begleitung ermöglichen kann (dazu zählen wir uns ganz narzisstisch auch selbst).

Zu diesem Zweck finden Sie im Quellenverzeichnis eine umfangreiche Sammlung von Ressourcen, die Ihnen weitere Unterstützung bieten.

Führung versus Therapie

Einige Lesende könnten durch die beschriebenen psychologischen Konzepte den Eindruck gewinnen oder den latenten Druck verspüren, sie müssten ihre Mitarbeitenden, Kolleginnen oder Geschäftspartner analysieren oder sogar »behandeln«.

Das ist jedoch nicht unser Ansinnen, denn FührungFührung ist selbstverständlich keine Therapie. Sie wirkt allerdings über ähnliche Mechanismen. Sie basiert, so der Kern gängiger Führungsdefinitionen, auf Kommunikation, Beziehungsgestaltung und zielbezogener Einflussnahme1. Denken Sie außerdem an moderne Führungsmethoden (z. B. coachender Führungsstil), bei denen es weniger um direktive Ansagen als um die Stärkung von Potenzialen und Ressourcen, Hilfe zur Selbsthilfe sowie entwicklungsorientiertes Feedback geht.

Darüber hinaus hängt erfolgreiche Führung auch immer davon ab, wie Verhalten wahrgenommen, interpretiert und mit Sinn versehen wird, also von der subjektiven Deutung der Geführten. Zudem verdeutlichen psychodynamische Ansätze, dass in Führungsbeziehungen häufig unbewusste Dynamiken wirksam sind, die erklären können, warum Menschen auf bestimmte Führungsimpulse sensibel reagieren oder ihnen besondere Bedeutung beimessen.

Dass derartige Perspektiven in der Führungspraxis auf Interesse stoßen, zeigt auch unsere eigene qualitative Umfrage unter ausgewählten Top-Führungskräften. Viele der Befragten äußern den ausdrücklichen Wunsch, psychologische Zusammenhänge verstehen zu wollen. Es geht ihnen dabei weniger um Diagnostik oder Therapie als vielmehr darum, sich selbst, andere und komplexe Führungssituationen reflektierter einordnen zu können. Eine zusammenfassende Darstellung der zentralen Erkenntnisse dieser Umfrage stellen wir im begleitenden Online-Material zur Verfügung.

Fallvignetten

Dieses Buch ist inspiriert von Praxisfällen. Sie bringen das metaphorische Fleisch auf die Knochen, wodurch die Inhalte an Leben gewinnen und anschaulicher werden. Die Fälle beruhen mehrheitlich auf realen Therapie-, Coaching- oder Beratungsverläufen mit Menschen, die sich direkt an uns gewendet haben bzw. deren Erfahrungen uns im Rahmen unserer beruflichen Praxis begegnet sind.

Die Fallbeschreibungen wurden anonymisiert, sodass keine Rückschlüsse auf tatsächliche Personen möglich sind. Name, Geschlecht, Details und Branchen wurden abgewandelt, um die Privatsphäre umfassend zu schützen. Falls Sie doch jemanden zu erkennen glauben, dann liegt es wahrscheinlich nicht daran, dass wir datenschutztechnisch unachtsam waren, sondern es handelt sich um einen Zufall – oder um die unbarmherzige Wahrheit, dass viele reale Geschichten über Narzissmus mehr gemeinsam haben, als uns lieb ist.

Geschlechtersensible Sprache

In dieser Publikation wird eine geschlechtersensible Sprache verwendet. Daher schreiben wir im Wechselmodus im generischen Maskulinum (z. B. Chef), in der femininen Form (z. B. Kollegin) sowie der Partizipialform (z. B. Mitarbeitende). Wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt wird, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechter.

Einleitung

Narzissmus ist die Art, wie wir uns heute freiwillig unterwerfen.

Isolde Charim, Philosophin und Publizistin

Ist Ihnen heute schon eine Person über den Weg gelaufen, die sich ein bisschen zu wichtig nahm? Vielleicht im Meeting, auf Social Media oder beim Businesslunch? Mit endlosen Monologen über Performance, perfekte Morgenroutinen und Synergien, die man einfach nur leveragen (hebeln) muss? Eine Person, die mit ihrem überdimensional aufgeblähten Ich wie ein Monster durch die Gegend stapft, Aufmerksamkeit verschlingt und alles andere an den Rand drängt? Sie schreit förmlich »Ego First!« – »Ich zuerst« – und dann der Rest. Wir nennen solche Menschen dennoch liebevoll Narzilla (in Anlehnung an die gigantische Echse Godzilla).

Narzillas wohl bekanntestes Markenzeichen: der nukleare Egostrahl. Ein greller Ausstoß von Selbstinszenierung, der ganze Runden zum Stillschweigen bringt, andere wortwörtlich blendet und jedes Gespräch in ein Ein-Personen-Stück verwandelt. Sie sind anstrengend, sie sind unangenehm, geradezu too much – zu viel. So wie Godzilla mit seiner Trampelei ganze Städte verwüstet, überstrahlt Narzilla mit einer narzisstischen Energie die Umgebung. Alles wirkt überbordend, geradezu grotesk und kaum auszuhalten.

Eben diese Momente sind es, in denen der Begriff »Narzissmus« nonchalant in unserem Gedächtnis aufpoppt: »Hallo, hier bin ich!« Nicht du, sondern ich!Doch genau da liegt ein wesentliches Problem. Ob in privaten Beziehungen, im Büro oder auf dem politischen Parkett: Narzissmus wird in der öffentlichen Debatte häufig fehlinterpretiert, verzerrt dargestellt und unpassend verwendet. Wir sagen, wie es ist: Der Begriff wird missbraucht – im Sinne von fehl- und übergebraucht. Oder wie es der Psychologieprofessor Mitja Back auf den Punkt bringt: »Narzissmus ist der Sündenbock unserer Zeit.«2

Eine aktuelle Studie belegt dieses Zitat eindrucksvoll3. Dafür wurden 30.205 Beiträge auf X (ehemals Twitter) ausgewertet. Das Ergebnis? In der breiten Öffentlichkeit wird »Narzissmus« überwiegend in nicht klinischen, negativ besetzten Kontexten verwendet. Die Sonnenseiten der Selbstliebe? Fehlanzeige! Der Begriff ist zur gesellschaftlichen Ersatzdiagnose für alles Schlechte mutiert, eine Art Resterampe für das Unverdauliche im Zwischenmenschlichen. Dabei ist Narzissmus ein Phänomen, das uns mittlerweile alle betrifft – und das mehr denn je verstanden werden muss. Nicht nur von medizinischem oder psychologischem Fachpersonal, sondern auch von Führungskräften, Personalverantwortlichen, sonstigen Entscheidungstragenden und Einzelpersonen.

Doch zurück zur Studie. Mittels Text Mining, einer computergestützten Methode zur Analyse und Strukturierung großer Textmengen, wurden häufig genannte Themen und die Tonalität, also die Stimmung eines Beitrags, identifiziert – eine Art digitale Schatzsuche, bei der verborgene Muster und Bedeutungen aus einer Flut von Texten ans Licht gebracht werden. Ähnliche Wörter, die häufig gemeinsam vorkommen oder in ähnlichen Kontexten verwendet werden, wurden zu Gruppen, sogenannten Clustern, zusammengefasst. Was zutage kam, lässt sich in drei zentrale Störfelder gliedern4. Diese drehen sich konkret um das Gestört-Sein, das Gestört-Werden oder das Gestört-Machen.

Störfeld #1: Ich und du – oder zwischenmenschliche Beziehungen

Mit 28,56 % machen Beiträge über narzisstischen Missbrauch und dysfunktionale soziale Strukturen den größten Anteil aus. Zwischenmenschliche Beziehungen werden durch Manipulation, Machtspiele und emotionale Abhängigkeiten tiefgreifend gestört. Etwa so: »Ach, so beschäftigt kannst du ja nicht sein, wenn du noch Zeit findest, etwas auf Linked-In zu posten.« Ein beiläufig gesagter Satz – und schon springt das Schuldprogramm an. Eben noch voller Stolz auf den Main-Character-Moment mit Iced Matcha Latte in der Hand, sitzt man plötzlich auf der Anklagebank der emotionalen Beweisführung. Es folgen Rechtfertigungen, Anschuldigungen, Gegenattacken. Die Bühne der Beziehung ist oft der erste Tatort, an dem narzisstische Dynamiken – in all ihren Formen – auffällig werden, oft mit tiefgreifend destruktiven Folgen für alle Beteiligten.

Störfeld #2: Ich und wir – oder gesellschaftliche Moral

Knapp ein Viertel der Beiträge (24,49 %) thematisiert Machtmissbrauch, Lügen und moralisches Framing, besonders in der Politik (z. B. »Gendern? Das ist Sprachzensur und ein ideologischer Umerziehungsversuch!«). Narzisstisch getönte KommunikationKommunikation erkennt man daran, dass keine Verantwortung für das Gesagte übernommen wird, sondern die Reaktion angekreidet wird, die das Gesagte ausgelöst hat. Ein Beispiel: »Mit dem Begriff ›Mitarbeiter‹ sind natürlich alle gemeint. Wenn sich da jemand ausgeschlossen fühlt, ist das nicht mein Problem.« Im Englischen hat sich die Formulierung »a you problem« etabliert, ein Du-Problem. Dadurch wird nicht die Wirkung der eigenen Worte reflektiert, sondern die Wahrnehmung der anderen als überempfindlich abgewertet. Die Konsequenz: ein Vertrauensverlust in sämtliche Institutionen, der langfristig das moralische Koordinatensystem einer Gesellschaft destabilisiert.

Störfeld #3: Wir und alle – oder öffentlicher Diskurs

Zu guter Letzt: Mit 20,73 % dominieren Debatten rund um die US-Regierung, einschließlich Sie-wissen-schon-wer im Oval Office. Hier wird Narzissmus zum politisch aufgeladenen Thema deklariert. Ein Begriff, der wahlweise verteufelt oder verklärt, spaltet und zuspitzt. Der Kampf gegen die Woke-Kultur als wachsame Haltung sowie Engagement im Kontext sozialer und rassistischer Ungerechtigkeiten, die Dämonisierung von Migration oder der Einsatz nationalistischer Rhetorik à la »Der große Austausch« sind keine bloßen Randnotizen. Sie zeigen, wie narzisstisch geprägte Politik gesellschaftliche Brüche inszeniert und demokratische Grundwerte unterminiert. Das Problem: Wer andere mit narzisstischen Zuschreibungen versieht, ohne das Konzept zu verstehen, spielt genau das Spiel, das er zu entlarven glaubt.

Was Sie aus der Debatte um Narzissmus mitnehmen sollten

Erstens: Wir leben in einer Zeit, in der Narzissmus zunehmend als rhetorische Wunderkerze für alle Verfehlungen des Menschen verwendet wird. Er ist ein regelrechter Containerbegriff für Reizthemen wie Macht, Missbrauch, Moral (bzw. deren Fehlen). In der öffentlichen und organisationalen Diskussion verschwimmen häufig die Grenzen zwischen dem alltäglichen, in uns allen angelegten Bedürfnis nach Anerkennung und klinisch relevanten Persönlichkeitsstörungen, auf die wir differenziert eingehen werden (Kap. 1.2, Ich. Ich! ICH!!!). Vor allem der populäre Begriff »narzisstischer Missbrauch« birgt die Gefahr, dass diejenigen Beziehungskonflikte – auch im beruflichen Kontext – vorschnell ­pathologisiert werden, die für ein funktionierendes Miteinander »normal« und wichtig sind. Das erzeugt Unsicherheit und Abwehrreaktionen, wo Klarheit gefragt ist.

Zweitens: Der öffentliche Diskurs um Narzissmus ist ein Spiegel gesellschaftlicher Grundängste. Gemeint sind die Angst vor Kontrollverlust (»Jemand schreibt mir etwas vor, das ich nicht will«), vor ungleichen Machtverhältnissen (»Jemand will mir etwas wegnehmen, das ich behalten will«) und nicht zuletzt vor der eigenen Verletzlichkeit (»Jemand will mir etwas Böses, was ich vermeiden will«). Diese Ängste werden im Businessalltag häufig bagatellisiert: »So schlimm wird’s schon nicht sein« oder »Das ist doch nur ein bisschen Rumgeschacher!« Doch genau diese Abwehrmechanismen – Verharmlosung, Relativierung, Ironisierung – verhindern eine ehrliche Auseinandersetzung mit den genannten Grundängsten. Vor allem Führungskräfte müssen sensibel sein: Wer abwehrt, schützt sich – aber häufig auf Kosten anderer.

Drittens: Der Begriff »Narzissmus« wird zunehmend als strategisches Machtinstrument genutzt, sowohl in den Medien als auch in Unternehmen. Die öffentliche Zuschreibung narzisstischer Eigenschaften an bestimmte Personen oder Gruppen funktioniert wie ein moralischer Tritt nach unten: »Ich bin nicht das Problem, sondern ›die anderen‹ sind es.« Diese Form der Selbstaufwertung – gepaart mit der Abwertung anderer – mag kurzfristig entlasten, zerstört aber langfristig jede Form konstruktiver Dialogkultur. Für Sie bedeutet das: Achten Sie auf Ihre Sprache. Und mehr noch auf die Kategorien, in die Sie Menschen einordnen. Der Weg vom differenzierenden Denken zum Etikettieren ist oft kürzer, als man glaubt.

Wieso wir vom schnellen Griff zur vermeintlichen Diagnose abraten

Jemanden als »Narzisstin« oder »Narzisst« zu bezeichnen, bedeutet, eine Person mitsamt ihrer Geschichte, ihren Fähigkeiten und Ängsten auf ein einzelnes, hässliches Klischee zu reduzieren. Denn narzisstische Merkmale wie Geltungsdrang, Anerkennungsbedürfnis oder Größenfantasien sind kein exklusiver Klub einige weniger. Sie gehören zum Menschsein dazu wie der Name – und mittlerweile vielerorts auch die Pronomen – zur E-Mail-Signatur. In der Politik tätige Personen brauchen Zustimmung, Kunstschaffende wollen gesehen werden und Nutzende auf TikTok, LinkedIn & Co. sammeln Likes, Follower und Kommentare. Mit anderen Worten: Die Bühne ist groß und sie wird von uns allen besucht.

Risiken des Narzissmus-Etiketts im Umgang mit anderen

Vorschnelle Narzissmus-Diagnosen im Berufsalltag können zu einem Bumerang werden. Hier sind einige typische Fallstricke5:

Diagnosen verkürzen Problemerklärungen: Vorschnelle Zuschreibungen verengen den Blick auf das Gegenüber. Sie erzeugen Scheinsicherheit, wo Unsicherheit ausgehalten werden müsste. Wer ein Verhalten vorschnell als »narzisstisch« einordnet, übersieht möglicherweise systemische Ursachen, z. B. in der Organisation oder im Team, Führungsschwächen oder unerkannte Belastungen.

Schuldzuweisungen blockieren Entwicklung: Menschen, die das Gefühl bekommen, ihr Verhalten sei problematisch oder pathologisch, neigen dazu, in die Defensive zu gehen. Fachleute sprechen von »Reaktanz«. Eine offene Auseinandersetzung mit den eigenen narzisstischen Anteilen wird damit unmöglich, obwohl sie nötig ist. Stattdessen beginnt ein Schutzprogramm: Rückzug, Widerstand oder Resignation.

Labels reduzieren Offenheit für neue Perspektiven: Die Gefahr jeder Festlegung ist, dass sie zur selbsterfüllenden Prophezeiung wird. Wenn Sie beispielsweise denken, »Die Kollegin ist narzisstisch«, dann behandeln Sie sie vielleicht distanziert, misstrauisch oder reagieren abwehrend. Ironischerweise führt genau dieses Verhalten dazu, dass sie tatsächlich gekränkt reagiert, sich stärker in den Vordergrund drängt und damit die Prophezeiung bestätigt. Statt Hypothesen zu bilden, wird vorschnell verurteilt. Ein weiterer Nachteil: Sie übersehen externe Einflussfaktoren, die das Verhalten mitsteuern.

Der Horn-Effekt tritt ein: Wer als narzisstisch gilt (ein Merkmal), wird schnell komplett in diesem (dunklen) Licht gesehen – unsympathisch, arrogant, machtbesessen (weitere Merkmale). Der Begriff färbt also die gesamte Person negativ ein, in der Psychologie als Horn-EffektHorn-Effekt oder Teufelshörner-Effekt bezeichnet: Kommunikationsstil, Ambitionen, Körpersprache. Dabei bleibt oft ungeklärt, ob es sich um ein destruktives Muster handelt oder schlicht um ein starkes Ich, das unter Druck steht (wie die Kollegin in dem vorigen Beispiel).

Scheindiagnosen als Entwertung: Eine stigmatisierende Kategorisierung wie »narzisstisch« kann dazu führen, dass Menschen vorschnell als hoffnungslose Fälle abgeschrieben werden, mit denen man sich nicht weiter auseinandersetzen muss: »Vergiss es! Der A**** ändert sich nie!« »Mit dieser blöden B**** kann ich nicht arbeiten.« Das senkt die Bereitschaft, in Kontakt zu gehen, und verhindert den Beziehungsaufbau, der für jede Form von Veränderung erforderlich ist.

Missverständnisse im Dialog mit anderen: Gerade im interdisziplinären Austausch (Human Resources, Psychologie, Beratung, Coaching etc.) zeigt sich: Es gibt kein einheitliches Verständnis von Narzissmus. Derselbe Begriff bedeutet Verschiedenes, je nachdem, wer mit welcher Expertise darüber spricht. Seine inflationäre Nutzung verwässert die Einordnung und erschwert die gemeinsame Zusammenarbeit. Gute Führung braucht allerdings klare Begrifflichkeiten und Differenzierungsfähigkeit.

Warum Narzissmus mehr als ein Persönlichkeitsmerkmal ist

Narzissmus ist nicht nur ein individuelles, sondern auch ein kollektives Phänomen. Gruppen, Organisationen oder ganze Gesellschaften können durch narzisstische Dynamiken geprägt sein, etwa durch den Wunsch nach Macht, Anerkennung oder Überlegenheit gegenüber anderen. Ein Beispiel ist das politische Parkett, auf dem rhetorisch versierte, aber zugleich kontroverse Persönlichkeiten wie Milei, Musk oder Merz unterwegs sind. Ihr Verhalten spiegelt nicht nur ihre individuellen Eigenschaften wider, sondern auch die der Rezipienten. Und das sind wir alle.

Diese Dynamik folgt der Logik einer freiwilligen Unterwerfung, bei der wir denjenigen Macht verleihen, die unsere tiefen Bedürfnisse nach Anerkennung und Zugehörigkeit scheinbar erfüllen6. Denn wer »Du bist ein Narzisst!« sagt, der sagt auch immer etwas über sich selbst (»Ich bin es nicht!«). Man entledigt sich damit oberflächlich elegant der eigenen Verantwortung im sozialen Gefüge, ohne anzuerkennen, dass man selbst Teil narzisstischer Phänomene ist. Schlimmer noch, man überhöht sich selbst, indem »die anderen« als vermeintliche narzisstische Bösewichte identifiziert werden. Und das fühlt sich für viele gut an.

In der Gesamtschau bedeutet diese Herleitung selbstverständlich nicht, dass wir die oft tragischen Folgen von übertriebenem – im Sinne von krankhaftem – Narzissmus ignorieren oder verharmlosen möchten. Es ist vielmehr ein wohlmeinender Appell zur Selbstreflexion und zu einem bewussteren Umgang mit Sprache und Konzepten, der Sie durch dieses Buch begleiten soll. Wer diesen Appell ignoriert, läuft Gefahr, eine Grenze zu setzen, die Menschen in »Gut« und »Böse« aufspaltet. Und Spaltungen haben historisch betrachtet selten Vorteile eingebracht, sondern deutlich häufiger Konflikte, Missverständnisse und den Verlust an Menschlichkeit.

Aber: Wir gehen nicht so weit wie andere Fachleute, die argumentieren, dass es keine Narzissten gebe7. Allerdings sind wir durchaus der Meinung, dass dieser Begriff falsche Vorstellungen weckt. Daher sprechen wir im Folgenden überwiegend von »narzisstischen Menschen« oder »Menschen mit narzisstischen Persönlichkeitseigenschaften«, um zu signalisieren, dass Narzissmus nichts ist, was ein Mensch unveränderlich ist oder hat, sondern eine dynamische Eigenschaft, die in unterschiedlichen Spielarten auftreten kann. Damit möchten wir jenes differenzierte Verständnis fördern, das den Menschen in seiner vielgestaltigen Gesamtheit wahrnimmt, ohne in stigmatisierende Stereotype zu verfallen.

Was will dieses Buch?

Dieses Buch ist nicht bloß ein weiteres Narzissmus-Buch, sondern verfolgt ein klares Ziel: Führungspersönlichkeiten in ihrer psychologischen Handlungskompetenz zu stärken. Denn wer Teams leitet, Organisationen auf- oder abbaut oder strategische Entscheidungen zu verantworten hat, begegnet früher oder später Persönlichkeiten, die nicht einfach sind, sondern fordernd, furchtlos, dominant, empfindlich oder unberechenbar erscheinen. Hinter solchen Verhaltensweisen stecken häufig – aber nicht immer – narzisstische Dynamiken.

Statt zu pathologisieren oder zu verurteilen, vermittelt dieses Buch ein neues Verständnis: Was genau ist Narzissmus – und was nicht? Wie zeigt er sich im Führungsalltag? Und wie kann man klug, professionell und souverän damit umgehen, ohne sich in Machtspielen zu verlieren?

Im Mittelpunkt stehen leicht umsetzbare Strategien und praxisnahe Tools, die Ihnen dabei helfen, narzisstische Muster zu erkennen, zu reflektieren und in Ihrem Führungsalltag konstruktiv zu navigieren – ob im Mitarbeitendengespräch, in Teamprozessen oder auf dem C-Level. Den Therapie-Sprech haben wir weitgehend entschärft und ins Praktische übersetzt. Sie benötigen weder ein Psychologie-Diplom noch eine Approbation – sondern lediglich die Bereitschaft, den Blick zu schärfen: auf andere, auf sich selbst und auf das, was zwischen Menschen wirkt. Kurz gesagt: Sie erhalten das Beste aus Wissenschaft und Praxis.

Wen spricht dieses Buch konkret an?

Dieses Buch richtet sich insbesondere an Menschen, die führen und dabei regelmäßig an ihre Grenzen stoßen. Denn es gibt Mitarbeiter, Kolleginnen oder Auftraggebende, bei denen das Gefühl entsteht, »Das ist doch toxisch!« Ob diese Einschätzung korrekt ist oder nicht, spielt im ersten Moment keine Rolle. Die subjektive Wirkung ist entscheidend. Studien zeigen nämlich: Schon die bloße Wahrnehmung von Narzissmus kann Stress, Unsicherheit und Hemmungen auslösen8. Und genau das blockiert effektive Führung. Deshalb unterstützt Sie dieses Buch dabei, zwischen Gefühl und Fakten zu unterscheiden.

Angesprochen sind Führungskräfte, Gründende, Entscheidende sowie HR-Verantwortliche, die Menschen motivieren, entwickeln oder durch Veränderung begleiten. Ebenso können interessierte Nichtfachleute wertvolle Einblicke gewinnen, um narzisstische Verhaltensmuster in ihrem Umfeld besser zu verstehen und geeignete Umgangsweisen zu entwickeln.

Wie ist dieses Buch aufgebaut?

Dieses Buch gliedert sich in drei zusammenhängende Teile, die Sie schrittweise von der theoretischen Fundierung hin zur praxisnahen Anwendung begleiten. Zahlreiche Exkurse, Informationskästen, Beispiele und Impulse für die Praxis bieten vertiefende Einblicke in spezifische Themenbereiche, stellen aktuelle Studienergebnisse vor oder regen zur weiteren Reflexion über die Inhalte an.

Der erste Teil – Crashkurs »Narzissmus für Führungskräfte« – vermittelt Ihnen das Grundlagenwissen über Narzissmus. Wir beleuchten nicht nur die psychologischen Aspekte, sondern auch die historischen Wurzeln und gesellschaftlichen Hintergründe, die erklären, wie Narzissmus in unterschiedlichen Kontexten entsteht, wirkt und aufrechterhalten bleibt. Wir werfen einen Blick auf die wichtige Abgrenzung zwischen »normalem« (d. h. funktionalem) und dysfunktionalem Narzissmus sowie auf die zentralen Mechanismen, die narzisstische Strukturen in Organisationen begünstigen.

Im zweiten Teil – Merkmale narzisstischer Persönlichkeiten – liegt der Fokus noch stärker auf der Praxisorientierung. Anhand von fünf anschaulichen Personas und detaillierten Fallbeispielen arbeiten wir die zentralen Merkmale narzisstischer Typen heraus, die einem in der Regel in Unternehmen (und darüber hinaus) begegnen. Dieser Teil unterstützt Sie dabei, narzisstische Dynamiken leichtgängig zu erkennen und deren Relevanz für Ihre Führungsarbeit zu bewerten. Typische Interaktionsmuster sowie mögliche Herausforderungen werden realistisch dargestellt.

Der dritte Teil – Narzissmus menschlich begegnen – widmet sich schließlich konkreten Interventionstechniken. Hier stellen wir praxiserprobte Strategien, Methoden und Tools vor, die es Ihnen ermöglichen, eine effektive Haltung im Umgang mit narzisstischen Personen zu entwickeln und professionell mit diesen umzugehen. Der Fokus liegt auf der Förderung von Reflexion und Veränderung auf individueller und zwischenmenschlicher Ebene. Begleitende Tipps, Formulierungsbeispiele und zahlreiche Hintergrundinformationen ermöglichen Ihnen, die vorgestellten Ansätze direkt in Ihre Führungspraxis zu integrieren. Somit bietet dieses Buch eine ganzheitliche Mischung aus Theorie, Praxis und Handlungsorientierung.

Miniglossar zentraler Begriffe rund um Narzissmus

Bevor Sie tiefer in die Inhalte eintauchen, klären wir einige zentrale Begriffe.

IchIch: Das Ich entsteht dort, wo psychische Informationen bewusst werden. Es ist der Ort des Ich-Erlebens (»Ich bin da, ich will etwas«): das Wahrnehmen des eigenen Denkens, Fühlens, Handelns. Es ist eine psychische Funktion, die Orientierung gibt – jedoch kein stabiler Kern ist, sondern etwas, das sich entwickeln, anpassen und auch täuschen kann.

EgoEgo: Der Begriff stammt aus dem Lateinischen und bedeutet wörtlich »ich«. In diesem Buch werden die Begriffe »Ich« und »Ego« synonym verwendet, auch wenn sie nicht immer deckungsgleich sind.

SelbstSelbst: Das Selbst ist umfassender als das Ich/Ego. Es bildet das zentrale innere Organisationsprinzip, das Bewusstes und Unbewusstes verbindet. Während das Ich nur die bewusste Oberfläche des Erlebens abbildet, umfasst das Selbst die tieferen Strukturen der Psyche, aus denen Identität, Sinn und psychische Entwicklung hervorgehen.

Teil I: Crashkurs »Narzissmus für Führungskräfte«

1 Narzissmus einordnen und verstehen

Wer zugleich seinen Schatten und sein Licht wahrnimmt, sieht sich von zwei Seiten, und damit kommt er in die Mitte.

Carl Gustav Jung, Psychiater und Begründer der Analytischen Psychologie

In diesem Teil erwartet Sie ein fundierter und zugänglicher Einstieg in das facettenreiche Phänomen des Narzissmus. Gemeinsam werden wir herausarbeiten, was er jenseits der gängigen Stereotype, Missverständnisse und Vorurteile bedeutet.

Grundgedanke: Narzissmus als Spannungsfeld

Ganz im Sinne von Carl Gustav (fortan: C. G.) Jung (1875–1961) betrachten wir Narzissmus als ein ambivalentes Spannungsfeld zwischen inneren Ressourcen Licht (innere Ressourcen)(Licht) und Herausforderungen Schatten (Herausforderungen)(Schatten). Diese jungianische Perspektive erinnert uns daran, dass selbst in »schwierigen« Eigenschaften Potenziale verborgen liegen und dass Schatten und Licht nicht ohneeinander existieren können. Eine vertiefte Einordnung folgt in Teil II: Merkmale narzisstischer Persönlichkeiten.

Zunächst tauchen wir in den mythologischen Ursprung des Begriffs »Narzissmus« und in seine psychologischen Grundlagen ein. Sie erhalten Einblicke in die zentralen Aspekte, die Narzissmus ausmachen: von seinen grandiosen, offenen Ausprägungen bis hin zu seinen vulnerablen, verdeckten Seiten. Ebenso erfahren Sie, wie narzisstische Muster entstehen, welche neurobiologischen, sozialen und kulturellen Trends diese Entwicklung prägen und wie diese Dynamiken in unterschiedlichen Kontexten wirken – von frühkindlichen Bindungsstilen bis zu Erziehungsdynamiken und beruflichen Erfahrungen.

Das Ziel von Teil I ist es, Ihnen ein tiefgreifendes Verständnis zu vermitteln, das über reine Theorie hinausgeht. Sie sollen die Merkmale narzisstischer Persönlichkeiten nicht nur erkennen, sondern auch deren Wirkweise besser einordnen können. Dieses Wissen bereitet Sie darauf vor, mit narzisstischen Dynamiken in realen Situationen gezielt und sicher umzugehen.

1.1 Mythen, Freud und Social Media

Der Begriff »Narzissmus« stammt aus der griechischen Mythologie und bezieht sich auf die Geschichte von Narziss (gr. Νάρκισσος, lat. Narcissus), einem jungen Mann von außergewöhnlicher Schönheit. Sein Schicksal wurde besonders durch die Version des römischen Dichters Ovid (43 v. Chr.–17 n. Chr.) in seinem Werk »Metamorphosen« geprägt. Diese Erzählung dient seit Jahrhunderten als Symbol und Diskussionsgrundlage für psychologische, kulturelle und künstlerische Auseinandersetzungen mit der Inszenierung des Selbst9.

Narziss, ein eitler Jäger, verschmähte die Zuneigung anderer Menschen gleich welchen Geschlechts nicht nur, sondern begegnete ihnen mit Verachtung. Unter seinen zahlreichen Verehrerinnen und Verehrern war auch die Nymphe Echo, die aufgrund eines Fluchs dazu verdammt war, nur die Worte anderer zu wiederholen. Echo verliebte sich unsterblich in Narziss, doch ihre Liebe blieb unerwidert. Aus Schmerz zog sie sich immer weiter zurück, bis nur noch ihre Stimme, das Echo, blieb. Man könnte meinen, wir haben es hier mit dem mythologischen Prototyp des Ghosting (plötzlicher Kontaktabbruch) zu tun, denn auch Echos Rückzug war nicht ohne! Er war in seiner Radikalität selbst narzisstisch: eine völlige Selbstaufgabe in der verzweifelten Hoffnung, doch noch gesehen (bzw. gehört) zu werden.

Die Zurückweisungen von Narziss hatten weitere Konsequenzen. Nemesis, die Göttin der Vergeltung, führte ihn zu einer klaren Quelle, wo er sein Spiegelbild erblickte (die Urform des Selfies). Er war so fasziniert von der eigenen Schönheit, dass er sich nicht von sich selbst lösen konnte. Unfähig, zu erkennen, dass es sich um eine Illusion handelte, verfiel er einer hoffnungslosen Selbstverliebtheit, die ihn schließlich in den Tod trieb. An der Stelle, an der er starb, wuchs – Sie ahnen es schon – eine Narzisse. Seither steht diese Frühlingsblume symbolisch für Narziss’ tragisches Schicksal.

Der Mythos von Narziss als zeitlose Metapher für dysfunktionale Teams

Die Narzisse hat mit Narziss (und Narzissmus) mehr gemeinsam, als es auf den ersten Blick scheint. Sie ist die Diva unter den Pflanzen – strahlend, stolz und doch lieber allein in der Vase. Wer sie mit anderen Blumen, etwa Tulpen, kombiniert, macht eine interessante Erfahrung. Die Blüten lassen bald – im wahrsten Sinne des Wortes – den Kopf hängen. Der Grund? Eine chemische Substanz der Narzisse hemmt ihre Wasseraufnahme10. Diese botanische Anekdote ist nicht nur ein praktischer Tipp für den nächsten Blumenkauf, sondern veranschaulicht auch eine wesentliche Dynamik des Narzissmus im beruflichen Kontext: Faszination, Präsenz und Wirkung gehen meist auf Kosten des Umfelds.

Im Lichte moderner Führungspsychologie offenbart sich der Mythos von Narziss als vielschichtige Metapher für dysfunktionale Teams: Narziss’ Schicksal zeigt insbesondere, wie eine extreme Ich-Bezogenheit – ob bei Führungskräften selbst oder ihren Teammitgliedern – die Fähigkeit zu echter Verbindung und Zusammenarbeit blockiert. Sein versessenes Begehren nach dem eigenen Spiegelbild symbolisiert die Suche nach Selbstbestätigung, die jedoch häufig zulasten von Teamgeist, Vertrauen und psychologischer Sicherheit geht (und nie wirklich befriedigt werden kann). Dieses Muster ist sehr typisch für narzisstisch geprägte Personen, die oft von einer tiefen inneren Leere, Unsicherheit und einer unstillbaren Sehnsucht nach Anerkennung geprägt sind.

Echo, die Nymphe, ist dabei keinesfalls eine Randfigur, sondern verkörpert den oft übersehenen Gegenpart in narzisstisch geprägten (Arbeits-)Beziehungen: Ihre ständige Wiederholung von Narziss’ Worten steht sinnbildlich für eine ungesunde Form der unterworfenen Anpassung, wie sie viele jasagende Menschen im Kontakt mit stark narzisstisch auftretenden Kollegen oder Führungskräften zeigen. Sie spiegeln, bestätigen, vermeiden Widerspruch und verlieren dabei zunehmend ihre eigene Stimme. In modernen Begriffen ausgedrückt, gleicht dieses Bild dem, was lapidar als »toxisches Arbeitsumfeld« bezeichnet wird. Die Betroffenen geben ihre Autonomie und Kritikfähigkeit auf, funktionieren nur noch im Schatten der dominanten Persönlichkeit und haben Angst vor Konflikten, Sanktionen oder Ausgrenzung.

Soziale Medien als virtueller Spiegel

In der heutigen Welt finden wir viele Parallelen zum Mythos von Narziss, vor allem auf Social Media. Die zahlreichen Plattformen fungieren als digitale, selbstverstärkende Echokammern und sind wie geschaffen für die ständige Suche nach Anerkennung, symbolisiert durch Likes und Followerzahlen. Eine groß angelegte Vergleichsuntersuchung von 62 Studien mit insgesamt 13.430 Teilnehmenden zeigt eindrücklich, wie Narzissmus mit verschiedenen Aspekten der Social-Media-Nutzung zusammenhängt: von der Zeit, die auf diesen Plattformen verbracht wird, über die Häufigkeit von Statusaktualisierungen (»Hallo, ich bin jetzt beim Kunden!«) bis zur Anzahl der Kontakte und der Vorliebe für das Posten von Selfies11. Die digitale Welt wirkt wie ein virtueller Handspiegel, in dem wir uns immer wieder selbst betrachten. Doch ähnlich wie Narziss vor der Wasserquelle bleibt der ersehnte Wunsch nach echter Verbindung oft flüchtig und unerfüllt (z. B. wenn niemand dem Statusupdate einen Like spendiert).

Sigmund Freud und der Narzissmus in der Arbeitswelt

Die wissenschaftliche Beschäftigung mit Narzissmus begann bereits in den frühen Jahren der Psychologie. Doch entgegen der landläufigen Annahme war es nicht Sigmund Freud (1856–1939), der den Begriff zuerst prägte, sondern der britische Sexualforscher Havelock Ellis (1859–1939). Ellis griff im Jahr 1898 auf den Mythos von Narziss zurück, um ein Phänomen zu beschreiben, das er als »Autoerotismus« bezeichnete12.

AutoerotismusAutoerotismus bezeichnet die übermäßige Beschäftigung mit dem eigenen Körper, der zum Lustspender wird. Man betrachtet sich gern im Spiegel, fasst die eigenen Kurven oder Muskeln an, gibt sich einen Luftkuss im Spiegel. Sinnbildlich dafür stehen heute aufgespritzte Lippen, Brazilian Butt Lifts sowie muskelbepackte und gestählte Körper aus dem Fitnessstudio.

Freud nahm den Begriff später auf und konzipierte daraus ein tiefgreifendes Modell menschlicher Entwicklung, das über körperliche Aspekte hinausgeht. In seiner Psychoanalyse wurde Narzissmus zu einem zentralen Bestandteil der Persönlichkeit, der nicht nur das individuelle Erleben prägt, sondern auch unser Verhalten in sozialen – und damit auch in beruflichen – Kontexten beeinflusst. Drei seiner Konzepte lassen sich besonders gut auf die heutige Arbeitswelt übertragen13:

Narzissmus, als SelbstfokusNarzissmus als Selbstfokus: Freud sah Narzissmus ursprünglich als Teil seiner Libidotheorie, wonach unsere psychische Energie (Libido) entweder auf andere Menschen oder auf sich selbst gerichtet sein kann. Im narzisstischen Zustand kreist diese Energie vollständig um das Selbst, was Freud als »libidinöse Besetzung des Selbst« beschrieb. Die Geschichte von Narziss illustriert diesen Mechanismus bildhaft: Er wendet sich von anderen ab, verschließt sich emotional und investiert all seine Aufmerksamkeit und Energie in eine idealisierte Version seiner selbst, nur um dann kläglich zu verenden. Narzissmus wird damit zu einer paradoxen Sackgasse: Der Versuch, sich selbst zu priorisieren, führt letztlich zu Isolation.

Narzissmus, als InteraktionsstilNarzissmus als Interaktionsstil: Narzisstische Menschen behandeln andere oft so, als wären sie Erweiterungen ihrer selbst, besser bekannt unter dem Begriff Extension, narzisstische»narzisstische Extension«. Dies stellt eine Form der Instrumentalisierung dar, die man auch als emotionales Tauschgeschäft beschreiben könnte: Kollegen oder Mitarbeitende werden primär nach der Frage bewertet »Was bringst du mir?«. Bewunderung, Macht, Einfluss oder Privilegien werden bevorzugt. Im Gegenzug gibt es auch etwas zurück in Form von vermeintlicher Zuwendung. Praktisch bedeutet das: Beziehungen zu narzisstischen Menschen können anfangs aufregend, prickelnd und erfüllend wirken, enden jedoch oft in einem Gefühl der zwischenmenschlichen Ausbeutung.

Narzissmus, als EntwicklungsstufeNarzissmus als Entwicklungsstufe: Freud verstand Narzissmus nicht nur als Störung, sondern auch als normale Phase der menschlichen Entwicklung. Im Säuglingsalter dreht sich naturgemäß alles um das Ich: Die Grundbedürfnisse wie Nahrung, Wärme und Schlaf stehen im Vordergrund, die Wahrnehmung der Welt ist vollständig auf das Selbst bezogen. Dies nennt Freud den Narzissmus, primärer»primären Narzissmus«. Probleme entstehen, wenn diese Phase nicht vollständig überwunden wird und Menschen in sie »zurückfallen« – ein Prozess, den man als Regression bezeichnet. Diese emotionale Rückwärtsbewegung tritt häufig in Krisen- oder Stresssituationen auf und zeigt sich in der Arbeitswelt in kindlichen Mustern wie egozentrischem Verhalten, mangelnder Impulskontrolle oder einer verstärkten Abhängigkeit von äußerer Bestätigung.

Exkurs: Narzisstische Regression

Regression, narzisstischeRegression beschreibt einen unbewussten psychischen Rückgriff auf frühere, bereits absolvierte Entwicklungsstufen und stellt einen (meist nicht erfolgreichen) Versuch dar, den Zustand kindlicher Geborgenheit, Sicherheit und Selbstzentriertheit wiederherzustellen. Ein plakatives Beispiel aus der Psychoanalyse: die Zigarette. Sie wird zum sogenannten Übergangsobjekt, das – ähnlich wie einst der Daumen – beruhigt, schützt und dem nun erwachsenen Ich suggeriert: »Entspann dich, alles in Ordnung!« Im organisationalen Umfeld kann dieser Prozess vor allem bei narzisstisch strukturierten Persönlichkeiten beobachtet werden, wenn ihr ohnehin fragiles Selbstwertgefühl erschüttert wird.

Typische Auslöser sind Selbstwertkrisen, etwa ein abruptes Karriereende, eine gescheiterte Beförderung, für die man jahrelang privat zurückgesteckt hat, oder eine schwerwiegende körperliche oder geistige Erkrankung. In solchen Situationen kann es zur vorübergehenden Desintegration eines zuvor stabilen positiven Selbstkonzeptes kommen, also zum Zusammenbruch innerer Überzeugungen wie »Ich bin unersetzlich«, »Ich mache einfach« oder »Ich bin bewundernswert«.

Charakteristische Symptome dieser narzisstischen Regression im Berufsalltag können vielschichtig sein:

ein schwankendes Selbstbild, das zwischen übersteigerter Grandiosität (»Ohne mich läuft hier gar nichts«) und lähmender Scham (»Ich bin ein Nichts«) pendelt,

eine Fragmentierung des Selbst, bei der das Ich inkonsistent und aus widersprüchlichen, teils unvereinbaren Selbstanteilen erlebt wird,

ein tiefes Gefühl der inneren Leere und Orientierungslosigkeit, die sich z. B. in Rückzug, Kontrollzwang oder Hyperaktivität äußern (bspw. Arbeitssucht),

Impulsdurchbrüche, z. B. in Form von unkontrollierter Wut bei Widerspruch oder Kritik,

deutliche Defizite in der Empathie, etwa durch mangelndes Interesse am Team oder die Entwertung anderer.

Um das beschädigte Selbstbild zu schützen und wiederherzustellen, greifen Betroffene häufig auf Abwehrmechanismen wie Realitätsverzerrung (Sliding Meanings) zurück, um ihre innere Realität an die äußere anzupassen14.

Das folgende Fallbeispiel beleuchtet, wie sich eine narzisstische Regression äußern kann und wie tiefgreifend die Auswirkungen auf die Psyche und das Umfeld der Betroffenen sein können.

Fallvignette: Allein auf weiter Flur

Herr Petrow ist ein erfolgreicher Geschäftsführer mittleren Alters, der kürzlich seinen Geschäftspartner und besten Freund aufgrund eines Lungenkarzinoms verlor. Diese enge Beziehung war für ihn nicht nur beruflich von Bedeutung, sondern diente ihm auch als tragende Säule seines Selbstwertgefühls. Der Verlust führte zu einer tiefen narzisstischen Krise, in der sich eine Regression abzeichnete: Er zog sich zunehmend von seinen Mitarbeitenden zurück, arbeitete 24/7 und reagierte mit harscher Kritik und abrupten Kursänderungen in seinem Führungsverhalten. Gleichzeitig erlebte er Phasen grandioser Selbstüberschätzung, in denen er das Gefühl hatte, »alles unter Kontrolle zu haben«, obwohl es mehr ein Versuch war, die entstandene innere Leere zu kompensieren.

Im Verlauf der Sitzungen wurde deutlich, dass der Verlust nicht nur eine wichtige Geschäftspartnerschaft beendete, sondern ihn auch mit der schmerzhaften Wahrheit konfrontierte, dass viele Erfolge der Firma maßgeblich durch den verstorbenen Geschäftspartner geprägt worden waren und dieser auch eigene Kompetenzdefizite ausgeglichen hatte. Seine Selbstwahrnehmung, die stark von externer Anerkennung abhing, geriet ins Wanken. Der Wechsel zwischen übertriebener Selbstsicherheit (»Ich kann das auch allein schaffen«) und tiefer Unsicherheit, verbunden mit einem Gefühl der Isolation, verstärkte den Druck auf ihn und sein Umfeld erheblich.