Inthronisation E-Book

Dr. August Höglinger

• Herausgeber: Höglinger, A
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 85

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

In diesem Buch werden die wesentlichen Rituale der Übergabe von Führungsmacht beschrieben. Werden bei der Verabschiedung des "alten Regenten" und bei der Einsetzung des "Thronfolgers" auch nur kleinste Fehler gemacht, so kann das weitreichende negative Folgen für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Führungskraft selbst haben. Dieses Buch leistet einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Neubesetzung von Führungspositionen. Ein Geheimtipp für alle, die für die Wahl des richtigen Kandidaten verantwortlich zeichnen. Chefs, Personalberater, Trainer und Regenten in spe sind eingeladen, die Spielregeln der Inthronisation kennenzulernen.

Leseprobe

August Höglinger

Inthronisation

Impressum:

Herausgeber und Verleger: August Höglinger

Lektorat: Johann Schnellinger, Textservice, Linz

Cover: Projektagentur Weixelbaumer KEG, Landstraße 22, 4020 Linz

Copyright © 2004 by August Höglinger, Fröhlerweg 8, A-4040 Linz.

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,

nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Bestellungen an den Verlag:

Dr. August Höglinger, Fröhlerweg 8, A-4040 Linz

Tel.: ++43(0)732 / 75 75 77

Fax: ++43(0)732 / 75 75 77-4

E-Mail: [email protected]

Internet: www.hoeglinger.net

ISBN 978-3-902410-25-2

INHALT

Vorwort

I.

INTHRONISATION

Das alte Spiel der Macht in neuen Stühlen?

II.

DER THRON WIRD FREI

Der bisherige Regent geht

III.

WER WIRD THRONFOLGER?

Wer ist der „Richtige“ für die Nachfolge?

IV.

DIE INTHRONISATION

Der designierte Regent wird eingesetzt

V.

DEN THRON ÜBERNEHMEN

Wer Regent sein will, braucht (s)ein Gefolge

VI.

DAS ENDE EINER ÄRA

Erst der Abschied schafft ein Ende

VII.

INTHRONISATION „SPEZIAL“

Besondere Situationen und Einzelfragen

VIII.

UND WENN ICH NICHT INTHRONISIERE?

Zwei Antworten und zwei Entwicklungen

VORWORT

Das Wort „Inthronisation“ wurde ursprünglich für die feierliche Einsetzung des Papstes oder eines Regenten verwendet. In diesem Buch steht dieser Begriff für die Rituale der Übergabe von Führungsmacht. Werden bei der Verabschiedung des „alten Regenten“ und bei der Einsetzung des „Thronfolgers“ auch nur kleinste Fehler gemacht, so kann das weit reichende negative Folgen für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Führungskraft selbst haben.

Dieses Buch leistet einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Neubesetzung von Führungspositionen. Die Erfahrungen dazu stammen aus vielen Beratungsgesprächen mit Führungskräften. Es ist entstanden aus einer Zusammenfassung von Fehlern, die häufig bei der Bestellung von neuen Führungskräften und bei der Verabschiedung von Vorgängern gemacht werden.

Sie können diese Fehler vermeiden, wenn Sie die Rituale der Einsetzung einer Führungskraft kennen und berücksichtigen. Teure Fehlbesetzungen von Führungspositionen und die damit verbundenen Folgeschäden werden damit verhindert.

Für wen ist dieses Buch?

Es ist für Führungskräfte, die erfahren wollen, was für die Kandidatenauswahl und beim Einsetzen eines Leiters tatsächlich entscheidend ist. Das Buch wendet sich an Mitarbeiter in Personalabteilungen, die für die Bestellung von Führungskräften mitverantwortlich sind. Es nützt auch Nachwuchsführungskräften, die eine Führungsposition anpeilen. Und es ist für Leiter wertvoll, die sich aus ihrer Führungsposition verabschieden. Trainer, Berater und Coachs erhalten Tipps für die professionelle Begleitung von Prozessen der Nachfolge in Führungspositionen. Auch in bereits verfahrenen Situationen können mithilfe dieses Buches noch Auswege und Lösungen gefunden werden.

Dank

Danken möchte ich in erster Linie meinem Freund Mag. Stefan Manigatterer, der mich dabei unterstützt hat, meine losen Gedanken und Erfahrungen zu ordnen und zu Papier zu bringen. Ich bedanke mich auch bei jenen Klienten, die durch ihren Beratungsfall einen Puzzlestein zu meinen Erfahrungen und damit zum Buch beigetragen haben.

August Höglinger

Linz, im Juni 2004

Männliche/weibliche Form im Text

Ich habe aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit des Textes nur eine Form der Anrede gewählt, und zwar die männliche, weil sie die gängigere ist. Diese steht stellvertretend für beide Geschlechter. Ich bitte alle meine Leserinnen und Leser um ihr Verständnis.

I. INTHRONISATION

Das alte Spiel der Macht in neuen Stühlen?

Wenn der „Falsche“ im Chefsessel landet

Eine Personalberatungsfirma wird beauftragt, die geeignetste Person für eine Führungsposition zu ermitteln. Der Posten wird intern und in Zeitungen ausgeschrieben. Ein Vorausscheidungsverfahren trennt vorab die Spreu vom Weizen. Zur engeren Bewerberauswahl wird ein Assessmentcenter durchgeführt. Die Verantwortlichen entscheiden sich schließlich für eine Person. Trotz dieses Aufwands und professioneller externer Begleitung muss nach kurzer Zeit das Dienstverhältnis mit der neu eingesetzten Führungskraft beendet werden. Es ist „nicht gegangen“, heißt es dann. Er hat nicht „gepasst“. Die Suche nach einer geeigneten Führungsperson beginnt von neuem. Vielleicht kennen Sie dieses Beispiel aus Ihrer eigenen Firma in ähnlicher Form. Das Besetzen von Führungspositionen ist eine sensible Materie. Viele Personalentscheidungen gelingen zur Zufriedenheit aller oder der meisten davon Betroffenen. Dennoch gibt es auch Postenbesetzungen, die bei den Betroffenen Kopfschütteln auslösen und sich zum echten Problem auswachsen.

Falsche Personalentscheidungen kosten enorm viel Geld. Einerseits direkt, das sind die Kosten für Inserate, Beratung und Auswahlverfahren. Das sind die aufgewendeten Arbeitsstunden und Sitzungen der Personalverantwortlichen und Entscheidungsträger für diesen Prozess. Andererseits kosten falsch ausgesuchte Leiter indirekt Geld, Zeit und Nerven. Damit meine ich die Problembehandlungen, die mit ungeeigneten Führungskräften verbunden sind. Immer wieder müssen intern Zeit und Energie dafür aufgewendet werden, dass es wieder „läuft“, dass sich erhitzte Gemüter beruhigen, Demotivierte zurückgewonnen werden und sich wieder den eigentlichen Aufgaben zuwenden.

Wie gelingen die Auswahl und das Einsetzen von Führungspositionen besser?

Für gute Personalentscheidungen in Führungspositionen gibt es weder ein einfaches noch ein garantiertes Rezept; mit „gut“ meine ich hier die Eignung des Kandidaten zum Führen der anvertrauten Organisationseinheit. Damit Sie bestmöglich prüfen können, ob jemand das Geforderte kann, ist ein finanzieller und zeitlicher Aufwand gerechtfertigt. Vor allem dann, wenn es um eine Schlüsselposition geht.

Ob Ihnen eine Personalentscheidung tatsächlich gelungen ist, erfahren Sie im Normalfall erst einige Zeit nach der Übernahme der Führungsposition. Einerseits wird das an den finanziellen und inhaltlichen Ergebnissen sichtbar. Andererseits erkennen Sie es daran, dass die eingesetzte Führungskraft in ihrer Position von den Betroffenen respektiert und anerkannt wird.

Oft wird nach der fachlich oder „objektiv“ besten Person gesucht und nicht nach der besten für diese konkrete Führungsposition. In vielen Fällen ist das nicht ein und derselbe Bewerber.

Welche Einflussfaktoren sind wesentlich dafür, dass eine neue Führungskraft für Ihre Firma oder Organisation die „richtige“ ist und in dieser Position auch anerkannt werden wird? Dazu sollten Sie generell drei Aspekte im Auge behalten, die in diesem Buch Thema sein werden:

•Die geforderte Führungskompetenz und das Führungsinteresse eines Bewerbers oder Nachfolgers für eine frei gewordene Führungsposition.

•Das Gelingen der Auswahl, der Einsetzung und des Ausscheidens der Führungskraft.

•Die Berücksichtigung des individuellen Umfeldes, das heißt: die konkrete Firma, die konkrete Position, die hier agierenden Entscheidungsträger und jene, die von der Personalentscheidung betroffen sind.

Ich lade Sie ein, einen Moment lang an Führungskräfte Ihrer eigenen Firma oder Organisation zu denken. Bei welchen Personen ist aus Ihrer Sicht eine gute Entscheidung getroffen worden? Wieweit hat die Vorgehensweise im ganzen Geschehen um das Besetzen des jeweiligen Chefsessels gepasst? Beim Nachdenken über diese Fragen werden Sie feststellen, dass die wesentlichen Faktoren für Ihre Beurteilungen in den vorhin genannten Aspekten zu finden sind. Hier noch einige weitere Impulsfragen zur Beurteilung Ihrer Chefs und Führungskräfte: Welche davon akzeptieren Sie in ihren Positionen? Warum? Welche eher nicht? Was sind die Gründe? Ab welchem Zeitpunkt hatten Sie zum Beispiel bei den aus Ihrer Sicht schwachen oder falschen Führungskräften den Eindruck, dass sie für diese Position nicht die „richtigen“ sind? Wurde bereits bei deren Bestellung etwas missachtet? Was hätte man von Anfang an anders machen oder erkennen müssen? Oder warum haben in Ihrer Firma fachlich durchaus Qualifizierte es dennoch nicht geschafft, im Chefsessel die nötige Akzeptanz zu finden?

Damit sind wir mitten im Kern von Fragen nach einer gelingenden Personenauswahl und einer möglichst guten Form, einen ausgewählten Kandidaten in seine Führungsposition einzusetzen, in der er auch akzeptiert wird.

Die Stufen der Inthronisation

Das Zusammenspiel der drei erwähnten Aspekte, die eine hohe Akzeptanz und erfolgreiche Arbeit der neuen Person in ihrer Führungsposition sichern, nenne ich die Stufen der Inthronisation. Ich habe bewusst das Wort „Inthronisation“ gewählt. Es hat seine Wurzeln im griechischen Verb „inthronízein“ und bedeutet, jemanden „auf den Thron erheben“ (Duden, Band 7: Das Herkunftswörterbuch, 2. Auflage). Es beschreibt die Bewegung hinauf auf den Thron und die erhöhte Position gegenüber anderen. Ein Thron steht für die Macht in einem bestimmten Revier und für den Anspruch, andere zu führen und deren Gefolgschaft haben zu wollen. Die ursprüngliche Verwendung dieses Begriffes bezieht sich auf die feierliche Amtseinsetzung des Papstes. Bilder von Krönungen und Geschichtsdokumente zeigen, dass seit jeher auch das öffentliche Zeremoniell der Übernahme weltlicher Herrschaft als Inthronisation bezeichnet worden ist. Es ist gleichermaßen hilfreich und aufregend, diesen alten Begriff der Inthronisation auf heutige Übernahmen von Führungsmacht anzuwenden, weil sich darin die Kernthemen und Hauptprobleme offen zeigen: Es geht um das Miteinander von denen „oben“ mit denen „unten“. Es geht um Machtanspruch und Machtmissbrauch. Es geht um die ganze Palette der Gefühle zwischen Führenden und Geführten, wie Vertrauen und Anerkennung, Auflehnung und Verweigerung. Es geht um Loyalität, Respekt, Verrat und Verletzungen. Schließlich geht es auch um das Ende von Regenten, um deren Ausscheiden oder Sturz. Nach Kaisern, Königen und Fürsten bleiben die Fragen nach Thron und Erben, nach Führung und Gefolgschaft von allgemein gültiger Bedeutung. Die Bilder und Szenen aus vergangenen Zeiten sind auch die von heute. Inthronisationen vollziehen sich heute lediglich in neuen Kleidern, mit anderen Insignien (Dienstwagen und dergleichen), auf modernen Drehstühlen und in dazu passenden Räumlichkeiten.

Im Bild der Übernahme des Thrones beschreibt die Inthronisation den öffentlichen Start in die Ära des neuen Regenten. Davor sind der Aufstieg und die Auswahl und danach der Ausstieg und das Ende, also die zwei schon genannten Grundrichtungen hin zum Thron und der Abschied von diesem. Meist bedeutet das Ende des bisherigen Regenten den Anfang für einen neuen, außer es wird eine Führungsposition neu geschaffen. Es gibt eine Art wiederkehrenden Rhythmus und Lebenszyklus um die Inthronisation in eine Führungsposition. Daran orientieren sich die nun folgenden Kapitel des Buches:

•Kapitel II beginnt mit der Frage nach dem Ende und dem optimalen Termin, das Ausscheiden bekannt zu geben. Weitere Kernfragen sind: Was ist zu tun, wenn eine Führungsposition akut vakant wird? Soll überhaupt nachbesetzt werden? Worauf ist zu achten, wenn Entscheidungsträger die freie Führungsstelle dazu nützen, umzustrukturieren und nicht nachzubesetzen?

•Kapitel III stellt sich den Fragen um den Thronfolger: Wer ist der Geeignete, der „Richtige“? Soll die Position intern oder extern nachbesetzt werden? Was sind die entscheidenden Fragen für die Kandidatenauswahl? Wie wichtig ist der Faktor, wer die Entscheidung trifft?

•Kapitel IV beschäftigt sich damit, wie Sie den designierten Nachfolger als neuen Leiter einsetzen: Wie informieren Sie generell über die Personalentscheidung? Wie sollen Sie gegenüber den Mitarbeitern den neuen Chef einführen? Wie kann der neue Leiter selbst einen guten Einstieg fördern? Was sind die Schlüsselelemente einer feierlichen Amtseinführung?

•Kapitel V nimmt die Perspektive des neuen Leiters ein: Wie schaffe ich es, dass die bestehenden Mitarbeiter nach dem Vorgänger nun mir