Menschen führen E-Book

Dr. August Höglinger

• Herausgeber: Höglinger, A
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 129

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Eltern führen ihre Kinder, Vorgesetzte ihre Mitarbeiter, Lehrer ihre Schüler usw. Für alle gelten die gleichen Grundregeln der Führung. Das Vorbild wirkt mehr als alles andere. Wenn Sie lustvoll führen wollen, müssen Sie auf ihrem ureigensten Führungsstil aufbauen. Dieses Buch will sie ermutigen immer mehr die Persönlichkeit zu werden, die sie sind. Sie erfahren wertvolle, praktische Tipps und wichtige Erkenntnisse im Führen von Menschen.

Leseprobe

August Höglinger

Menschenführen

in Familien und Unternehmen

Impressum:

Herausgeber und Verleger: Dr. August Höglinger

Lektorat: Textservice Johann Schnellinger, Linz

Cover: pixelkinder, www.pixelkinder.com

Coverfoto: © emmi

Redaktionelle Bearbeitung: Eva Kapsammer, Grieskirchen

Copyright © 2010 by Dr. August Höglinger, Fröhlerweg 8, A-4040 Linz

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Bestellungen an den Verlag:

Dr. August Höglinger, Fröhlerweg 8, A-4040 Linz

Tel.: ++43(0)732 / 75 75 77

Fax: ++43(0)732 / 75 75 77, DW 4

E-Mail: [email protected]

Internet: www.hoeglinger.net

ISBN 978-3-902410-34-4

Männliche/weibliche Form im Text

Ich habe aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit des Textes nur eine Form der Anrede gewählt, und zwar die männliche, weil sie die gängigere ist. Diese steht stellvertretend für beide Geschlechter. Ich bitte alle meine Leserinnen und Leser um ihr Verständnis.

Inhalt

Einleitung

1. Kapitel: Geführt werden

Kaum auf der Welt, lernen wir zu führen

In der Krise

Meinen Führungsstil „veredeln“

Mein Leben führen

In die Irre geführt

Mut zu sich selbst

2. Kapitel: Der erste Schritt entscheidet

Will ich wirklich führen?

Frauen an die Macht!

Zeit zum Führen schaffen

Aus den eigenen Reihen

Von außen kommend

„Adoption“ der Belegschaft

3. Kapitel: Führen muss man wollen

Wohin wir gehen

Kommst du mit?

Wolken lesen

Miteinander reden

Feler sint erlaupt oder: Die täglichen Lernchancen

Der Rabattmarkeneffekt

Delegieren und Zeit, schwimmen zu lernen

Greift der Chef nicht störend ein …

Achtung Klammeraffen!

Sich Spielraum verschaffen

Achtung Grenze!

Rechtzeitig tanken!

Erfolge zu Erfolgserlebnissen machen

4. Kapitel: Zur Meisterschaft gelangen

Drei Bilder unserer Persönlichkeit

Wie siehst du mich?

Persönlichkeit in Zahlen

Die wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft

Die Kunst, richtig zu entscheiden

Organe der Firma

Konflikte und Konfliktlösung

Im Dreieck nach Lösungen streben

Die Palatschinkentheorie

Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust: Der innere Konflikt

Der Konflikt mit anderen

Der systemische Konflikt

5. Kapitel: Macht ist die Würde, Verantwortung die Bürde

Die modernen Insignien der Macht

Mit Macht umgehen

Warum Führen auch Dienen heißt

Führen mit „Gefühl“ verringert Machtspiele

„The man in the mirror“

Das Gewicht der Verantwortung

6. Kapitel: Meisterklassen des Lebens

Die Meisterklasse des Tuns

Die Meisterklasse des Denkens

Die Meisterklasse des Herzens

Die Meisterklasse der Intuition

Welche Meisterklasse besuche ich gerade?

7. Kapitel: Persönlichkeitsentwicklung am Beispiel des Märchens vom „Eisenhans“

Das Märchen „Der Eisenhans“

Die Sprache der Bilder

„Eisenhans“ und Führungskompetenz

Aus dem Vollen schöpfen

Einleitung

Als ich dieses Buch zu schreiben begann, wollte ich es eigentlich „Lust am Führen“ nennen. Ich wollte darüber erzählen, wie ein Mensch seine Führungsaufgaben nicht belastend, sondern lustvoll erleben kann. Die möglichen Inhalte stammten aus meinen persönlichen Erfahrungen als Führungskraft, Hintergründe dazu natürlich aus der Literatur und vieles aus Gesprächen mit Führungspersönlichkeiten, die ich begleiten durfte.

Doch eines frühen Morgens schreckte mich ein innerer Befehl förmlich aus dem Schlaf: „Räume all deine bisherigen Führungsratgeber und Organisationsentwicklungsrezepte aus deinem Bücherregal! Sie bewirken nichts!“, sagte meine innere Stimme zu mir. „Sie bedeuten nichts, wenn der Mensch nicht bereit ist, sich selbst zu bewegen!“ Und wie Schuppen fiel es mir plötzlich von den Augen: Wenn der Mensch sich selbst nicht bewegt, geht gar nichts! Wenn die Führungskraft nicht bereit ist, sich selbst zu hinterfragen, zu entwickeln und zu lieben, bewegt sich in der Familie oder Firma, die geführt wird, auch nichts weiter!

Oder andersherum: Wenn sich im Menschen selbst etwas bewegt, wenn er bereit ist, an seiner persönlichen Entwicklung zu arbeiten, wenn er mit sich selbst im Reinen ist, gehen auch seine Projekte voran!

Ich packte also die Bücher in eine Schachtel – es war eine ganze Regalreihe voll – und räumte sie in den Keller. Damit war Platz für Neues – auch in mir. Ich begann das Thema „Lust am Führen“ neu aufzurollen: Wichtig wurde der Mensch selbst mit seiner eigenen Persönlichkeit – und ihrer Entwicklung! Die Bedeutung unserer frühen Führungserfahrungen, der Umgang mit Macht und Verantwortung, mit Konflikten und Entscheidungen bis zur persönlichen Führungsinitiation am Beispiel eines Märchens sind nur einige Themen, die unsere Persönlichkeit reifen lassen.

Lebenslust entsteht, wenn wir bereit sind, den Weg zu uns selbst einzuschlagen, an unserer eigenen Entwicklung zu drehen und uns selbst ehrlich zu begegnen. Dieser Weg wird manchmal mühsam sein, aber wir werden ihn lieben, weil er uns mehr und mehr zur Selbstakzeptanz führt, sodass wir uns sicher und autark fühlen.

Lust am Führen erleben wir, wenn wir angstfrei auf Menschen und Projekte zugehen können! Die größte Lust entsteht, wenn wir erkennen dürfen, dass sich die Arbeit an uns selbst lohnt und sich auf unsere Organisation und unsere Projekte auswirkt.

Ich möchte Sie in diesem Buch auf dem Weg zu einem erfüllteren Führen begleiten, Ihnen Schritte zu ehrlicher Selbstbetrachtung zeigen, indem ich ab und zu Fragen einstreue, und ich möchte Sie ermutigen, mehr und mehr der zu werden, der Sie sind!

1. Kapitel

Geführt werden

Das Führen-Lernen oder die Entwicklung der Führungskompetenz beginnt am ersten Lebenstag. Das früheste Führungsbeispiel, das Kinder erfahren, sind ihre Eltern. Von ihnen lernen sie am ursprünglichsten, was Führung bedeutet.

Weitere Erfahrungen folgen: Wir sind Kinder unserer Eltern, Schüler unserer Lehrer, Lehrlinge unserer Chefs, Studenten unserer Professoren et cetera. Von ihnen werden wir geführt, lernen wir Führung. Unsere Führungskompetenz entwickelt und reibt sich während der Kindheit und des Erwachsenwerdens, schärft sich entlang der Berufslaufbahn und entfaltet sich durch die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit.

Jeder Mensch ist ein Kind seiner Zeit. In der Art, geführt worden zu sein und schließlich selbst zu führen, spiegeln sich Zeitgeist, Familientradition, Stand der pädagogischen, psychologischen, betriebswirtschaftlichen Wissenschaft, aber auch das Temperament der „Führenden“ wider.

Wenn Sie lustvoll, weil authentisch, führen wollen, müssen Sie auf Ihrem ureigenen Führungsstil aufbauen; jenem Führungsstil also, der Ihnen gleichsam in die Wiege gelegt wurde. In ihm stecken das größte Potenzial und die größte Entwicklungsaufgabe!

Wir hassen ihn manchmal, weil wir doch niemals so agieren woll(t)en wie unsere Eltern, aber er hat die größte Kraft und strebt nach Ausdruck. So sollten wir ihn besser nicht bekämpfen, sondern ihn als die größte Quelle unserer Führungskompetenz akzeptieren. Denn wer authentisch führt, führt glaubwürdig!

Kaum auf der Welt, lernen wir zu führen

Als Kind bin/werde ich von meinen Eltern geführt, mein Leben und Wohlbefinden liegen in ihren Händen. An ihnen erfahre ich, was Führung bedeutet.

So wie Vater und Mutter ihr Kind erziehen und führen, so entwickelt sich in ihm ein Selbstverständnis für Führung.

Das Kind lernt seine Werte und inneren Haltungen anhand seiner Führung, seiner Erziehung, seiner Kommunikation und seines Lebensstils kennen. 80–90 % der Erziehung passieren zwischen den Zeilen: Wie gehen die Erwachsenen miteinander um, mit den Kindern, mit anderen Menschen? Ein Kind lernt hauptsächlich durch Beobachtung und Imitation und am meisten dadurch, wie die Eltern sind, nicht, was sie sagen. Am allermeisten im Laufe meines Lebens werde ich genau von diesen Botschaften geprägt, Botschaften, die sich nicht nur in Worten, sondern vor allem in Taten ausdrücken. Bereits als Säugling in den Armen meiner Eltern erfahre ich, ob sie meinem Ess- und Schlafrhythmus vertrauen und ihm nachgehen oder diesen selbst bestimmen. Ich erfahre, ob sie auf Weinen reagieren und wie sie reagieren. Ich erfahre, was mein Handeln bewirkt, und stimme mein Verhalten darauf ab.

Diese Erfahrungen brennen sich in das Innere des Menschen ein wie ein Programm auf einem Datenträger. Auch wenn später andere Erfahrungen folgen und wir diese reflektieren werden, so bleiben doch die ersten Führungserfahrungen die wirksamsten. Sie speichern sich im Menschen ab und werden in Krisensituationen und im Stress un-bewusst aktiviert und laufen „wie von selbst“ ab.

Sie können die folgende (unvollständige) Liste von Erziehungsstilen nutzen, sich selbst zu fragen: Wie wurde ich geführt? Welche Aspekte erinnern mich an meine Kindheit?

Autoritärer Erziehungsstil

Manche Kinder erleben, dass ihre Eltern sehr autoritär mit ihnen umgehen und keine eigenen Äußerungen oder Vorschläge dulden. Gültigkeit hat nur, was von den Erziehenden kommt, Eigen-sinn oder Eigen-wille wird bestraft. Erziehung ist dann erfolgreich, wenn es gelingt, den Willen des Kindes zu brechen.

Diese Kinder packen sich ein großes Paket Angst in ihren Rucksack und tragen sie als schwere Last mit sich.

Sie trauen sich nichts zu, leben verhalten und sind in ihrer Entwicklung blockiert.

Andererseits haben sie manchmal ein großes Maß an Selbstdisziplin und bringen es durch Fleiß und Ausdauer besonders „weit“ in ihrem Leben.

Dieser Erziehungsstil kann aber auch Rebellen hervorbringen: Menschen, die sich gegen Autoritäten und Regelsysteme auflehnen und schwer Vertrauen in Führungskräfte entwickeln. Ihr Potenzial liegt in einer besonders feinen „Nase“ für Manipulation und Ungerechtigkeit und sie haben ein großes Maß an Zivilcourage.

Erziehen mit schlechtem Gewissen

Andere wiederum erleben, wie Eltern in ihnen schlechtes Gewissen hervorrufen und sie dadurch zu bestimmten Handlungen bewegen wollen:

Manche Mütter oder Väter versuchen, ihre Kinder durch Jammern oder Anklage zu Handlungen zu bewegen, sie zu manipulieren.

Sie drücken ihre Absichten oder Wünsche nicht direkt aus, indem sie befehlen oder anweisen.

So wurde mir erzählt, dass eine Tante ihre Nichte mit folgenden Worten dazu brachte, sie als Firmpatin zu wählen: „Weißt du, ich bin überhaupt nicht böse auf dich oder wütend, wenn du mich nicht wählst. Ich bin nur furchtbar traurig!“

Oder eine Mutter beklagt sich bei ihren erwachsenen Kindern: „Alles tut mir weh! Immer bin ich allein! Wer weiß, wie lange ich noch lebe!“

Wenn man in diesen Aussagen eine versteckte Anklage hört, bekommen sie folgende Deutung: „Weil du so wenig Zeit für mich hast, geht’s mir schlecht! Tu mehr für mich, besuche mich öfter! Wer weiß, wie lange ich noch lebe!“ Auf diese Weise gehört, rufen solche Äußerungen schlechtes Gewissen, Wut und Ohnmacht hervor.

Eine Antwortmöglichkeit nimmt allen Beteiligten den Wind aus den Segeln: „Ich freue mich über jeden Tag, den wir beisammen sind!“

Wer mit Schuldgefühlen und schlechtem Gewissen groß geworden ist, muss lernen, seine eigenen Bedürfnisse zu beachten und als Folge auch einmal Nein zu anderen zu sagen. Die Qualität derer, die schlechtes Gewissen als Erziehungsmittel erlebten, liegt in einer besonderen Sensibilität; sie achten auf andere, sie sind besonnen.

Unberechenbare Erzieher

Manche Eltern führen unberechenbar.

Das Kind versucht, an subtilen Hinweisen den Willen der Mutter oder des Vaters zu erahnen und danach zu handeln. Oft erfolglos.

Immer wieder macht es die schmerzvolle Erfahrung, dass sein Verhalten offenbar doch nicht richtig war, weil Rüge, Liebesentzug oder Strafe die Folge waren. Eine Strafe für etwas, von dem das Kind nicht einmal ahnte, dass es der Mutter oder dem Vater nicht gefallen könnte.

Diese Kinder entwickeln meist ein sehr gutes Einfühlungsvermögen, allerdings gepaart mit einem großen Anteil Unsicherheit.

In einigen Unternehmen habe ich diesen Führungsstil beobachten können: Zunächst wird nicht mitgeteilt, was vom Mitarbeiter erwartet wird, um sich schließlich enttäuscht zu zeigen, wenn diese unausgesprochenen Anforderungen nicht erkannt und nicht erfüllt werden.

Nicht geführt werden

Es gibt auch Kinder, die nicht geführt werden.

Ich war ein solches Kind. Mein Vater hatte mich nicht geführt. Er hatte keine Hinweise für mich, keine Ratschläge, was für mich gut sei, wie man das Leben gut führen könne. So musste ich lernen, mich selbst zu führen, mein Leben selbst in die Hand zu nehmen, meine Entscheidungen ohne väterlichen Rat zu treffen, aber auch ohne seine Einmischung.

In meinem Berufsleben mochte ich jene Chefs am liebsten, die mich ebenso wenig führten, wie mein Vater es getan hatte. So war ich es gewohnt, so war es mir vertraut. Ich genoss jene Führungskräfte, die mich tun ließen, was ich für richtig hielt. Und als Chef mochte und mag ich jene Mitarbeiter am liebsten, die wissen, was sie zu tun haben, denen ich vertrauen kann.

Käseglocke

Der behütende und beschützende Erziehungs- und Führungsstil wölbt sich wie eine Käseglocke über Kinder oder Mitarbeiter.

Dieser Stil kann sich geradezu lähmend auf die „Geführten“ auswirken. Allzu behütender Umgang macht müde.

Beispiel: In einem Seminar spielten wir eine Szene aus einem Betrieb nach. Eine Chefin schilderte ihr Problem, ihre Leute wären so wenig leistungsbereit. Ich bat die Teilnehmer, ihr Personal zu spielen, indem sie einfach zuhören und reagieren sollten. Dann befragte ich die Chefin nach ihrem wichtigsten Ziel im Betrieb. Antwort: „Dass es allen gut geht!“ Schlagartig fielen alle Teilnehmer in eine tiefe Müdigkeit, streckten die Beine von sich und versanken in ihren Stühlen. Einige gähnten, die meisten wandten sich ab.

Wollen Mitarbeiter, dass sich ihre Chefs um ihr Wohlergehen kümmern? Verletzt diese Absicht nicht bereits die Grenze der Selbstverantwortung? Nicht in ihrem Mensch-Sein wollen Mitarbeiter geführt werden, sondern in ihrem Mitarbeiter-Sein! Dies ist ein feiner, aber wesentlicher Unterschied! Im Mensch-Sein lebt jeder nach eigenen „Gesetzen“, als Mitarbeiter will man Orientierung durch Führung und Betriebskultur. „Lieber Chef, wer mich als Mensch führt, suche ich mir selbst aus!“

In einem „Käseglocken-Klima“ verliert sich die Eigenverantwortung und mit ihr auch Motivation, Kreativität und Fortschritt. Betriebsräte haben keine Aufgaben mehr.

Ich habe sogar erlebt, dass in „Käseglocken-Firmen“ Betriebsräte gegen ihren Chef kampagnisierten und ihn absetzen wollten. Warum, wenn doch alles so geschützt und wohlbehütet ablief? Der Betriebsrat sah sich seiner ureigenen Funktion beraubt.

Wer mit diesem Erziehungsstil groß wurde, hat sich vermutlich noch nicht viele blaue Flecken geholt und geht mit einer gewissen Unvoreingenommenheit in die Welt hinaus. Allerdings muss er lernen, gesellschaftliche Bedingungen, Anforderungen und Grenzen anzuerkennen und mit ihnen umzugehen.

Kinder als verlängerter Arm der Eltern

Dieser Führungsstil zeigt sich in seinen Varianten in allen bereits genannten Stilen.

Kinder, die ihren Eltern zur persönlichen Bestätigung dienen, quasi ein Teil ihrer selbst – ihr verlängerter Arm – sein müssen, bauen ein gespaltenes Weltbild und Selbstbild auf.

Diese Eltern neigten dazu, sich zu sehr mit ihrem Kind zu identifizieren („Wir haben morgen Mathe-Schularbeit“) und grenzten sich nicht deutlich ab. Dadurch ist es schwierig für die Kinder, Menschen als Wesen wahrzunehmen, die Grenzen und Bedürfnisse haben. Andererseits erkennen sie auch ihre eigene Identität schwer. Wo fange ich an und wo höre ich auf?

Beispiel: Ein Kind erlebt Eltern, die ständig ihre eigenen Bedürfnisse zurückstecken, um diesen großen Schatz – ihr Kind – zu befriedigen. Dieses Kind lebt gleichsam mit Schauspielern zusammen, nicht mit Menschen. Oft tauchen im sozialen Kontakt Probleme auf, da dieses Kind bisher noch nicht an menschliche Grenzen gestoßen war.

In der populärpädagogischen Literatur wird bereits von „kindlichen Tyrannen“ gesprochen (vergleiche Michael Winterhoff, „Warum unsere Kinder Tyrannen werden“ oder „Tyrannen müssen nicht sein“, Gütersloh, 2009).

Oder das Kind wird zu Tode (seiner Lebensfreude) gefördert, ohne ihm Raum und Zeit zu geben, seine Erfahrungen zu verarbeiten oder über seine eigenen Wünsche und Ambitionen nachzudenken. Es meint, ohne sich dessen bewusst zu sein: „Ich darf doch meine Eltern nicht enttäuschen, die freuen sich doch so, wenn sie über mich und meine (grandiosen) Leistungen reden können.“

Das Lernfeld für Menschen, die als verlängerter Arm groß wurden, liegt in der Akzeptanz von Grenzen und in der Entwicklung der eigenen Grenzen gegenüber den vereinnahmenden Eltern.

Yes, we can!

Ein motivierender Erziehungsstil, der dir suggeriert „Wir schaffen das!“ und „Du schaffst es!“, wirkt sich sehr leistungsfördernd auf die Haltung des Kindes und des Erwachsenen aus.

Das Kind wächst in einem Klima des Vertrauens und der Sicherheit auf und entwickelt Selbstvertrauen und Selbstsicherheit.

Es lohnt sich allerdings zu überprüfen, ob ausschließlich Leistung und Leistungsbereitschaft hochgehalten wurden.

Musste oder muss für Tüchtigkeit und Erfolg ein Preis bezahlt werden, zum Beispiel der Preis des Genusses, der Unbeschwertheit, der Leichtigkeit oder gar der Gesundheit? Übermotivierte Menschen kämpfen gegen die Angst des Versagens oder sind durch die einseitige Leistungsorientierung blind für andere Werte. Für sie könnte die Stimme ihres „inneren Schweinehundes“ die richtige sein!

Untersuchungen haben erwiesen, dass es eine Wechselbeziehung zwischen Führung (Erziehung) und Entwicklung der Intelligenz gibt: Jene Kinder, die hauptsächlich gelobt wurden, erreichten die höchsten Intelligenzwerte; jene, die hauptsächlich gerügt wurden, folgten diesen; jene aber, die kaum beachtet wurden, schnitten bei den Intelligenztests am schlechtesten ab.

Es ist egal, wie du deine Kinder erziehst, sie lernen ohnehin nur an deinem Beispiel.