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- Herausgeber: Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
Esta colección ha sido creada con el propósito de ayudar a los líderes actuales y futuros a consolidar su "caja de herramientas", analizando los conceptos vigentes en los cambiantes mercados de hoy. A lo largo de toda la colección aportamos conceptos y herramientas en general, para quienes conduzcan gente, independientemente de la actividad que los ocupe. El contenido conceptual de la colección es sólido, sencillo y ampliamente explicativo. Sin embargo, la experiencia indica que un líder exitoso es quien está en condiciones de aplicar los conceptos que sustentan los modernos principios del Liderazgo. En tal sentido, cada capítulo incluye ejercicios y casos de estudios (algunos de ellos facilitados por la Inteligencia Artificial) en donde para su resolución será necesario aplicar los conceptos presentados en ese mismo capítulo.
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Seitenzahl: 406
Veröffentlichungsjahr: 2025
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Ähnliche
Liderazgo comercial:
La clave en el mundo de los negocios
Colección Completa
Fecha de Edición: 2025
Autor: Juan Carlos Gazia Zucchelli
@2025, Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial
Derechos exclusivos de edición digital reservados para todo el mundo.
Editado por:
ISBN: 978-631-00-6854-1
1. Liderazgo. 2. Negocios. 3. Técnicas Comerciales. I. Título.
CDD 330
Fecha de catalogación: 2025
Editado en Argentina
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de portada, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, sin permiso previo del editor.
COLECCIÓN COMPLETA
LIDERAZGO COMERCIAL: LA CLAVE EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS
Autor
Juan Carlos Gazia Zucchelli
www.4miradas.com
Índice de contenido
Capítulo # 0
INTRODUCCIÓN A LA COLECCIÓN
Autor
Juan Carlos Gazia Zucchelli
Conceptos Generales
Esta Colección ha sido creada con el propósito de ayudar a los líderes actuales y futuros a consolidar su “caja de herramientas”, analizando los conceptos vigentes en los cambiantes mercados de hoy.
Si bien en todo momento nos referiremos al Líder de Equipos Comerciales, este enfoque no será excluyente. A lo largo de toda la Colección aportaremos conceptos y herramientas en general, para quienes conduzcan gente, independientemente de la actividad que los ocupe.
El contenido conceptual de la colección es sólido, sencillo y ampliamente explicativo. Sin embargo, la experiencia indica que un líder exitoso es quien está en condiciones de aplicar los conceptos que sustentan los modernos principios del Liderazgo. En tal sentido, cada capítulo incluye ejercicios y casos de estudios (algunos de ellos facilitados por la Inteligencia Artificial) en donde para su resolución será necesario aplicar los conceptos presentados en ese mismo capítulo.
Un comentario final para la identificación “de género”. En todo caso, se utilizará la construcción gramatical convencional que deberá entenderse orientada tanto al género masculino cuanto al femenino.
Dicho esto:
Los Capítulos de la Colección
Cada uno de los diez Capítulos que integran la Colección, estará desarrollado en otros tantos Fascículos. Al comenzar cada uno, se incluirá un muy breve resumen de los temas que componen su contenido y como queda dicho, incluirá diferentes casos de estudio y ejercicios especialmente diseñados para aplicar los conceptos presentados en ese Capítulo.
Los temas que se desarrollarán en cada Capítulo son:
Capítulo # 01: Empezando por el principio
Capítulo # 02: Liderazgo Comercial: cambios y tendencias
Capítulo # 03: Retener al cliente
Capítulo # 04: La experiencia del cliente (
Customer Experience
)
Capítulo # 05: Trabajo en equipo
Capítulo # 06: El líder comercial: un negociador “todo terreno”
Capítulo # 07: El negocio
retail
Capítulo # 08: La cadena de suministros
Capítulo # 09: Ética y responsabilidades institucionales
Capítulo # 10: Emprendedores: su desafío comercial.
Quienes Somos
“Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial” (www.4miradas.com) es una Consultora Internacional cuyas intervenciones profesionales se sustentan principalmente en un Modelo Conceptual de diseño propio que utiliza modernos procesos integrados de formación, consultoría y coaching, orientado a la profesionalización de la gestión empresarial.
El propósito central de “Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial” consiste en desarrollar las competencias de los responsables de las diferentes áreas de una organización con el propósito de mejorar la gestión de las unidades a su cargo.
Hace ya algunos años que hemos incorporado a nuestra cartera de oferta de servicios profesionales, el Sello Editorial “Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial” compuesto por ebooks, audiolibros y programas de formación videograbados que incluyen títulos orientados al desarrollo y la práctica de habilidades gerenciales, cuyo diseño didáctico eminentemente práctico, facilita su aplicación a los desafíos diarios que enfrentan los directivos en los competitivos mercados actuales.
Socios Fundadores
JORGE PONTE
Socio fundador de la Consultora y la Editorial “Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial”.
Consultor especialista en temas de gestión, estrategia, liderazgo y recursos humanos. Con formación como Contador Público en Ciencias Económicas de la UBA realizó un Postgrado en “Organizational Behaviour” en London University (UK).
La experiencia capitalizada en puestos ejecutivos de consultoras top del mercado internacional (Arthur Andersen y Ernst & Young) dio origen a la fundación de “Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial”, aportando mi práctica de consultoría de los últimos 25 años en procesos de facilitación de cambios organizacionales, gestión de personas y equipos y desarrollo profesional.
JUAN CARLOS GAZIA
Socio fundador de la Consultora y la Editorial “Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial”. Consultor Internacional especialista en el desarrollo del Capital Intelectual y en temas comerciales, negociaciones, liderazgo y diseño de simuladores de gestión y formación. Con amplia experiencia en formación, consultoría y coaching, así como gestionando unidades de negocio y áreas funcionales de importantes empresas.
Desde 2005 a 2020, profesor de Liderazgo y otros temas empresariales en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España). Profesor invitado en la Escuela de Negocios de la Universidad Autónoma de Madrid.
Cuando decidimos crear nuestra Consultora, como Socio Fundador de “Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial” pude volcar al servicio de las empresas-cliente, la experiencia acumulada en 30 años de gestión en corporaciones nacionales y multinacionales.
Capítulo # 1
EMPEZANDO POR EL PRINCIPIO
Autor
Juan Carlos Gazia Zucchelli
Resumen del Capítulo # 1
En este 1er. Capítulo de la Colección, nos centraremos en presentar en forma sucinta los temas centrales tales como: Liderazgo, Poder y Autoridad, Ética y Valores del Liderazgo, entre otros, que serán desarrollados en detalle en los Capítulos correspondientes.
Un Nuevo Liderazgo
Son muy pocos quienes actualmente desconocen que el Liderazgo en el Siglo XXI, ha cambiado sustancialmente. Solamente al observar las transformaciones que han tenido las conductas humanas y sus tendencias en cuanto a comportamiento social, podemos comprender los profundos cambios en la forma de liderar.
Los líderes de este Siglo enfrentan un enorme cúmulo de singulares desafíos y dado que, a su vez, estos retos son permanentemente cambiantes, los nuevos líderes deberán disponer además de una gran flexibilidad, de los conocimientos y habilidades necesarios para gestionarlos en forma efectiva.
Por sobre todas las competencias imprescindibles para liderar, los directivos de este Siglo deberán ser capaces de adaptarse rápidamente a estas permanentes mutaciones. Aunque, además, su Inteligencia Emocional les deberá ayudar a fomentar la diversidad entre su gente, así como la inclusión, independientemente del lugar de donde provenga o se encuentre el colaborador dado que la tecnología ha eliminado las barreras geográficas.
La ética y la responsabilidad social, así como, un sólido compromiso con un crecimiento sostenible, también se han vuelto atributos fundamentales en el liderazgo del siglo XXI.
Las organizaciones son permanentemente observadas y evaluadas por su personal quienes no dudarán en recurrir a las múltiples redes sociales a su alcance para poner de relieve su descontento o inclusive, denunciar decisiones empresariales que hasta hace apenas un puñado de años, a nadie se le hubiera ocurrido objetar. En la actualidad los puestos que implican estrecho contacto con personal a cargo, son cubiertos por profesionales que dispongan de indudables aptitudes emocionales, aún por sobre su perfil técnico.
Gerenciar vs. Liderar
Es por lo dicho y otras múltiples razones que la función de un Líder ha cambiado sustancialmente orientándose a desarrollar en cada colaborador la responsabilidad y el compromiso frente a la tarea a realizar. Hoy las organizaciones más evolucionadas hablan del “Capital Humano” dándole la misma o mayor trascendencia aún que al “Capital Financiero”.
En el mundo competitivo de hoy la tecnología ha dejado de ser un aspecto diferenciador y actualmente en los mercados internacionales se consigue casi todo tipo de financiación sin mayores dificultades. Los procesos productivos o comerciales han dejado de ser un secreto en este entorno que podríamos denominar “super” informado.
Procesos, materias primas, servicios o tecnología son por lo general exclusivos durante muy poco tiempo. En la actualidad, las “exclusividades” son copiadas rápidamente perdiendo en consecuencia la diferenciación, que ha sido (hasta ese momento) una ventaja competitiva.
¿Qué es entonces, lo que hace la “diferencia” competitiva en el actual mundo de los negocios?
Una de las pautas más evidentes de la evolución de una organización moderna es la revalorización de la importancia estratégica de su gente. Las organizaciones en todo el mundo han invertido billones de dólares en mejorar o reorganizar sus procesos y los resultados no siempre han sido satisfactorios. ¿Por qué? Pues porque han centrado su atención exclusivamente en los procesos, relegando a un segundo plano a su gente. En una empresa, su gente es más importante que sus procesos. Los procesos no producen, la gente es la que produce. Los procesos no piensan, siente o crean. Es la gente es quien lo hace.
Antes que un proceso pueda ser mejorado, la gente debe evolucionar, ser formada y tener la motivación necesaria para ejecutarlo convenientemente. La diferencia en el mundo de los negocios la hacen las personas. Es decir, el Capital Humano de una organización.
Para enfrentar los desafíos actuales y futuros quienes conducen personas deben aprender a maximizar el potencial de sus equipos. Este potencial generalmente está latente y deberá ser descubierto y orientado hacia una eficaz aplicación.
Estas son algunas razones que sustentan el actual cambio en el rol y las funciones de quienes conducen a los equipos de trabajo. Esto es, se han transformado en uno de los recursos centrales de la gestión estratégica del capital de las organizaciones que es verdaderamente diferenciador. Nos estamos refiriendo al:
Capital Intelectual.
Liderazgo y el Poder
Aunque parezca una verdad de Perogrullo, Liderazgo es la consecuencia de las acciones que realiza un líder. Estas acciones deberán despertar en los demás entusiasmo, placer y hasta pasión por lo que hacen y por el logro de los resultados esperados.
Para conducir grupos humanos hasta hace poco tiempo se buscaban individuos con sólidas habilidades técnicas o un talento natural deslumbrante.
En la actualidad nadie duda que un verdadero líder se distingue por su capacidad de “conectarse” con los demás. Por su potencialidad para despertar “ese fuego sagrado” en sus dirigidos. Se distingue por su Inteligencia Emocional.
El objetivo de esta Colección es profundizar sobre estos conceptos y transformarlos en recursos útiles y aplicables en el “día a día” de un líder moderno y exitoso.
Es habitual que entre los atributos de que dispone un líder, una determinada cuota de Poder es uno de los elementos centrales. Su organización es la que le asigna esa cuota de Poder. Es fácil observar el cambio en las conductas de los integrantes del equipo que lidera, debido a su autoridad. Hasta los comentarios humorísticos, que hace producen más risas que antes.
¿Qué significa tener Poder? Consiste principalmente en ejercer influencia sobre los demás para lograr un determinado resultado, a través de la motivación y el liderazgo. El poder nace tanto de una afirmación personal como de la aceptación o validación de los demás. Todo directivo, cuando es nombrado en un nuevo cargo por lo general, su organización le asigna una determinada cuota de Poder.
Rápidamente el nuevo directivo percibe el denominado “Gap” del Poder, que es la diferencia entre el poder real que le han asignado y el que realmente necesita para desempeñar las labores del nuevo puesto. Es decir que normalmente el novel directivo tiene menos poder del que necesita.
¿Cómo resolver esta situación? ¿Cómo se consigue la cuota de Poder que le hace falta? ¿Cómo se aumenta el Poder asignado? ¿Cuáles son los riesgos que enfrenta el recientemente nombrado si no lo hace? ¿Será a través de alianzas? ¿Cómo se buscan alianzas necesarias?
Quienes conducen la organización pueden llegar a ser un factor determinante del éxito laboral del nuevo líder pues “de su mano” crecerá mediante la formación y la experiencia que ira acumulando. Aunque también puede ocurrir lo contrario.
Es decir que la organización sea rígida y se conduzca mediante directivas precisas e inflexibles. En este caso, el nuevo líder estará “condenado” a permanecer bajo su sombra, cumplir con las directivas que reciba, a manejarse casi exclusivamente mediante reglas burocráticas y enfrentar sus desafíos cotidianos sólo con el poder "formal" que le ha sido asignado. Es probable (y hasta bastante habitual) que esta situación derive en una abrupta baja confianza en sí mismo.
¿Cómo “crear” más Poder?
La credibilidad del directivo se transforma en uno de los pilares de este proceso de generación de Poder. La credibilidad que el nuevo líder logre tener entre su gente, hace que aumente su Poder y, en consecuencia, su liderazgo. Un recurso generalmente muy efectivo consiste en otorgar autonomía al equipo y de tal forma, sus integrantes se sienten respaldados por la confianza y la seguridad que su líder deposita en ellos.
Escuchar a los integrantes del equipo y demostrarles respeto personal y profesional, ofrece una doble ganancia: a favor de los objetivos a conseguir y a favor de la mejor predisposición de las personas que, a su vez, redundará en los objetivos.
Un buen líder delega Poder o autoridad sin abandonar nunca su responsabilidad y el apoyo a sus delegados. Este es otro de los principales pilares sobre los que el nuevo líder construirá un sólido y efectivo liderazgo:
Para crear una base estable de poder el líder deberá sustentarse a través de relaciones y alianzas internas. Las alianzas de los líderes (con individuos de su mismo nivel o entre diferentes niveles de la organización) en redes formales o informales pueden consolidar el poder ya que facilita las relaciones entre el grupo y ayuda a obtener soluciones rápidas en determinadas circunstancias, incluso cuando se trata de enfrentar a oponentes o circunstanciales adversarios.
En muchas ocasiones las "cosas" no suceden por lo buenas o malas que sean o por las ganas que se le pongan o el mayor o menor interés para la organización, sino por la gente que se conozca, el apoyo que se reciba y el acatamiento de las directivas que los integrantes del equipo a cargo hará para facilitar el camino.
El Poder se Gana y También se Pierde
Sólo a modo de ejemplo, habrá que recordar a Dwight ‘Ike’ Eisenhower quien fue presidente de los Estados Unidos entre 1953 y 1961. Además, logró su reelección por dos mandatos consecutivos obteniendo cuotas muy altas de aceptación entre la población, siendo así, aclamado por las encuestas de Gallup como el “hombre más admirado” en doce ocasiones. Este personaje de la historia estadounidense logró adaptar su estilo de liderazgo (recordemos que era militar), conectando con la población en general y dirigiendo al país en tiempos difíciles de postguerra que determinaba un complicado contexto internacional.
Pero... el Poder se gana y también se pierde. No es eterno, menos el Poder y la influencia alcanzados por un líder dentro de su organización. Las fuentes de Poder “alternativas”, se multiplican con las incertidumbres o titubeos de quien conduce y muestra signos de impotencia para gestionar las contingencias que inevitablemente aparecen en la empresa. Es así como, los directivos que logren resultados positivos en tiempos turbulentos, alcanzarán mayores cuotas de poder.
Actuaciones extraordinarias, resultados por encima de lo esperado o la capacidad de resolver crisis asientan la influencia de los directivos.
Los directivos pierden Poder cuando los subordinados comprueban que sus promesas no se cumplen, cuando sólo dependen de las reglas burocráticas o cuando lideran sin delegar o entorpecen las labores de los subordinados.
Es así como, la inercia, la rutina, la falta de innovación, el exceso de individualismo o simplemente escudarse en la burocracia organizacional para no tomar decisiones, son factores que deterioran la credibilidad del líder restándole Poder y autoridad.
Es por esto que un líder obtendrá sólo una parte de su Poder (tal vez, la menor) del cargo que ostenta. La cuota que en realidad necesita la completará a través de su gestión y la forma en que se conecte con su gente.
Creciendo como Líder
A medida que el líder va madurando en su rol de conductor de individuos, va experimentando inevitables cambios. Principalmente en cuanto al Poder se refiere. Los integrantes de su equipo también cambian a medida que su líder va ganando Poder.
Es muy difícil definir si estos cambios tanto del conductor como de sus conducidos, son “causa o efecto”. Dicho, en otros términos, como el conocido acertijo “del huevo y la gallina”, la pregunta es: los cambios del líder han impulsado la paulatina “metamorfosis” de su gente o viceversa.
Hay pocas dudas acerca de que el creciente Poder y las responsabilidades cada vez más exigentes, tienen un efecto transformador en el líder. Las percepciones, el modo de enfocar la solución de problemas, así como, los criterios de resolución se van alterando a medida que transcurre el tiempo y el líder va evolucionando. Como queda dicho, también van cambiando las actitudes y comportamiento de quienes lo rodean.
Tener un Poder creciente, significa que el líder se convierte en un “objetivo” para las expectativas de los demás. Cuando a los ojos de quienes lo rodean y en especial, de quienes integran su equipo, va asumiendo cada vez más Poder, va perdiendo su perfil de “individuo”, para ir mudando hacia el rol de símbolo de autoridad. Las personas pueden comenzar a sobre valorar sus ideas, a la vez que subestiman las propias. De esta situación, se deriva una indeseada retroalimentación menos honesta y menos precisa: la “Enfermedad del Jefe”1. Es frecuente que los colaboradores estén menos dispuestos a hablar, a confiar en sus propias percepciones y en consecuencia, a asumir el riesgo de ser considerados como portadores de malas noticias.
[1] “La enfermedad del Jefe” se analizará en los casos y prácticas de aplicación al finalizar este Capítulo.
Como resultado de esta sucesión de situaciones indeseadas, se observa que son los propios integrantes de su equipo quienes van “moldeando” en el líder la transformación mencionada anteriormente que, por otra parte, no es ni más ni menos que el resultado de la mutación que ellos/ellas mismos/a han experimentados ante su líder.
La forma en que los colaboradores responden al Poder de su líder, lo moldea de manera que quizás ni siquiera se dé cuenta. Si no es consciente de esta dinámica, puede caer en situaciones indeseadas que su mismo Poder ha creado, minando su capacidad para hacer lo correcto para la organización y alcanzar sus objetivos.
Los estudios muestran que cuando los líderes usan mal su Poder, la motivación de los seguidores se deprecia y las “saludables” intenciones de dar su máximo aporte a su empresa, disminuye.
“Je-sais-tout”2
[2] Traducción del francés: Lo sé todo.
Cuando un líder por mérito propio es reconocido por su gente como “una autoridad”, recibe permanentemente todo tipo de consultas: referidas al trabajo y también, personales. Casi sin percibirlo, el líder siente que tiene que dar respuestas rápidas y efectivas. Esto lo transforma en una especie de “sabelotodo” y la velocidad de respuesta que generalmente, se autoimpone lo lleva a no indagar lo suficiente y de tal forma comenzará a dar soluciones superficiales y en ocasiones, que no satisfagan a su interlocutor.
No se puede saber de todo y tampoco dar respuestas que, por ser rápidas, correr el riesgo que sean desacertadas.
Su loable vocación de ayudar a todos y tan pronto como el problema se le plantea, lleva al líder a perder valiosas oportunidades de consolidar su liderazgo y que su gente se sienta verdaderamente, respaldada.
Tomarse un tiempo para responder, hacer preguntas y evaluar en mayor profundidad las necesidades de sus conducidos, redundará en beneficio propio pues el interlocutor percibirá la importancia que su líder le otorga a su consulta, confiando más aún en la respuesta que recibe (o recibirá) luego que haya sido debidamente meditada y evaluada. Por tal motivo, la frase: “...déjame pensarlo, luego te contestaré” será un recurso muy valioso para consolidar el respeto de su gente y consecuentemente, su liderazgo.
Un líder con sólida autoridad puede permitirse “el lujo” de dar respuestas “políticas” a consultas o situaciones incómodas. El interlocutor pensará: “...no puede responder, sus motivos tendrá”. Sin embargo, si la autoridad es “endeble” el colaborador reflexionará: “...otra vez eludiendo la respuesta...¡¡cómo le cuesta dar respuestas concretas!!”. Esta situación es un claro indicador del deterioro de la relación del líder con su gente.
Luego de haberse asegurado qué se le está consultando o qué situación se le está planteando, el directivo deberá definir el tono y contenido de su respuesta: si la orienta directamente al “corazón” de la consulta y la responde con precisión o si, por el contrario, haciendo uso de su autoridad, imprime a su respuesta cierto tono evasivo, “político”. Una vez más la cuota de autoridad con que cuente, determinará la forma en que su interlocutor recibirá su contestación.
El líder y su Equipo Comercial
Peter Senge en La Quinta Disciplina (Ed. Granica) hace referencia a una de las responsabilidades de más trascendentes de un líder: desarrollar una visión compartida entre los integrantes de un equipo. Senge afirma que solamente un auténtico líder lo puede lograr. Para ejemplificarlo, recuerda una verdadera “joya” del cine épico: Espartaco3 el príncipe tracio (Ver en YouTube), esclavo de los romanos, que según el Peter Senge reúne una serie de virtudes de liderazgo excepcionales.
[3] Dirigida por el “mítico” Stanley Kubrick.
El legendario Kirk Douglas en su célebre papel del gladiador romano condujo a un ejército de esclavos rebeldes en dos exitosas y trascendentes batallas frente a las entrenadas e implacables huestes romanas.
Finalmente, Marco Craso tras un largo y sangriento sitio, consigue derrotarlos. Ningún romano hasta ese momento había logrado conocer físicamente a Espartaco. Entonces el triunfante general romano se dirige a los derrotados esclavos y les ofrece su misericordia a cambio de que el mítico gladiador se entregue para ser ejecutado.
Al cabo de interminables segundos, sin dudar, el valiente líder esclavo se pone de pie y dice: “Yo soy Espartaco”. Casi simultáneamente, el hombre que estaba a su lado poniéndose de pie también dice resueltamente: “Yo soy Espartaco”. Al cabo de unos pocos minutos los derrotados y maltrechos esclavos gritaban al unísono, inflamados de un júbilo suicida: “¡Yo soy Espartaco! ¡Yo soy Espartaco! ¡Yo soy Espartaco!...”.
Este conmovedor relato (del que nadie puede garantizar su autenticidad histórica) brinda un claro ejemplo de liderazgo: lograr que cada uno de los dirigidos “sienta” como su líder y comparta su visión. En un nivel quizás más simple pero seguramente menos épico que el relato de Peter Senge, una visión compartida es la respuesta que todos los integrantes de un grupo de trabajo, en especial de un equipo comercial, se dan a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?”.
Cuando un Supervisor de Ventas logra crear una visión que sus comerciales compartan, ha logrado crear imágenes de la propia organización en la mente de sus colaboradores. La visión de esa imagen, genera un sólido vínculo común entre quienes la comparten y que se extiende al resto de la organización, además de otorgar una gran coherencia a las actividades que ejecutan.
Una visión realmente compartida despierta el compromiso de quienes la comparten porque refleja las convicciones colectivas e individuales de los integrantes del equipo.
Mística: un objetivo a alcanzar
El sentimiento de coraje que se desarrolla entre los integrantes de un equipo comercial al compartir una visión, es notable. Sus integrantes generalmente, no llegan a ser conscientes de la magnitud de este sentimiento de “hacer lo que se necesite” para alcanzar la visión que comparten.
En 1961, John F. Kennedy expresó una visión que estaba emergiendo desde hacía años entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiró un sinfín de actos de valentía. A mediados de los ‘60 en los Laboratorios Draper del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets - EEUU), tuvo lugar una moderna historia de Espartaco.
Este laboratorio era el principal contratista de la NASA para el sistema inercial de navegación y guía que llevaría a la Luna a los astronautas de la misión Apolo.
Varios años después de la iniciación del proyecto, los directores del laboratorio se convencieron de que las especificaciones originales del diseño eran erróneas. Esto suponía una situación en extremo complicada, pues ya se habían gastado varios millones de dólares y el proyecto se había “empantanado”. En vez de tratar de improvisar una solución expeditiva o “de compromiso”, pidieron a la NASA que cancelara el proyecto y comenzara de nuevo. La empresa arriesgaba no sólo su contrato sino también su reputación. Pero no quedaba otra posibilidad que comenzar nuevamente “de cero”.
Su razón de ser (su Misión), estaba encarnada en una visión: poner un hombre en la Luna al final de la década. Todos los integrantes de los diferentes equipos compartían sinceramente esa Visión y tenían el coraje suficiente para hacer “todo lo posible” por concretarla. La tensión creativa, hizo el resto.
Los integrantes de las organizaciones más exitosas del mundo tienen una visión compartida que les brinda la fuerza y el coraje necesarios para enfrentar a las más serias dificultades.
Si la Visión fija una meta que abarque todo lo que los integrantes del equipo esperan del futuro, contará con su apoyo incondicional. La excelencia de la meta induce a nuevos modos de pensar y actuar. Una visión compartida, asimismo, brinda un timón para mantener el rumbo de un proceso de aprendizaje colectivo que les dará solidez y coraje ante las presiones de cualquier índole.
Estos son pilares centrales de un liderazgo efectivo
Ante una visión compartida, todos los problemas parecen triviales comparados con la magnitud de lo que se intenta crear, desarrollando un espíritu de grandeza. Esta es una de las principales conclusiones de los estudios de Peter Senge.
Es famosa la expresión: “en presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”. Cuando no hay un gran sueño, la mezquindad prevalece.
Un moderno Supervisor de Ventas, comprende que, si bien tiene un equipo a su cargo, sus integrantes son individuos únicos y singulares, con rasgos propios de la actividad comercial. Es decir: competitivos, individualistas, con una personalidad en ocasiones inestable y fundamentalmente, con necesidades propias y cambiantes. Es por tales motivos, que en ciertas situaciones los objetivos económicos de un vendedor, prevalecen frente a los laborales y personales.
Por el contrario, en otras ocasiones los objetivos personales de ese mismo colaborador, ocupan su mayor atención frente a los otros dos conjuntos. Esta multiplicidad de variantes que permanentemente tiene en los integrantes su equipo, obliga al Mando Medio a conocer en cada momento y de forma individual (es decir, uno x uno) cómo es la proporción de esos tres conjuntos de objetivos para contribuir a su logro.
Cuanto más completo y profundo sea el conocimiento individual que el Supervisor logre, le permitirá actuar sobre las preferencias y necesidades de cada colaborador para lograr de tal forma su máxima productividad. A la vez que dentro del equipo se desarrollará ese sentimiento de “mística”, esa permanente búsqueda de “algo más”, que impulsará a su gente ser más productiva, a realizar su trabajo con un marcado compromiso por el logro de resultados positivos y será así como sus comerciales desarrollarán sus mayores aptitudes y constituirán un sólido equipo que buscarán permanentemente el logro de sus objetivos.
Los valores de un líder
Nos hemos referido a la Misión (la razón de ser) y a la Visión (objetivos y propósitos) de una organización. En este punto nos referiremos a Valores con el propósito de completar la tríada de elementos fundamentales que determinan la estrategia y la cultura de dicha organización.
Los “valores centrales” son los principios casi filosóficos, profundamente arraigados, que guían todas las acciones de una compañía y constituyen sus pilares culturales.
Nunca deben ponerse en riesgo, ni por conveniencia, ni por una ganancia económica de corto plazo. Los Valores pueden considerarse las pautas morales que serán el marco rector del comportamiento de los integrantes del equipo. Suelen reflejar los valores personales de los fundadores o máximos responsables de la empresa.
Para que una declaración de valores sea auténtica, no debe parecer versión “descafeinada” de buenos propósitos y declamaciones. Para que todos los colaboradores de la empresa adhieran y respeten a los valores, deberá ser el reflejo real de lo que piensan y sienten quienes la conducen. Sin embargo, esto solamente no alcanza: en todo momento, sus acciones deberán reflejar dichos valores.
Esto es en realidad, lo que se espera de un verdadero líder de equipo: su auténtico compromiso con los valores de la empresa y su inquebrantable esfuerzo por transmitirlo mediante su palabra y sus actos. La manera más efectiva que tiene un directivo (cualquiera que sea su nivel jerárquico) de adherir y respetar los valores de su compañía y su equipo, es “a través del ejemplo”. Decir “...en esta empresa valoramos la integridad...” no significa nada. Deberá ser íntegro en todos sus actos, dado que esta es la única forma valedera y sobre todo, creíble de transmitir ese valor a sus dirigidos.
Los conductores responsables de cada uno de los equipos de trabajo de una empresa tienen la responsabilidad de hacerlo.
Orientación hacia los resultados
La orientación hacia los resultados se asocia a la capacidad que tiene el líder para establecer claramente metas y objetivos, así como, alinear a su gente en esa dirección.
La orientación al logro y a los resultados se sustenta en la condición de un líder para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para competir con otros integrantes de su segmento de mercado, atender las necesidades del cliente o mejorar a su organización. Implica administrar los procesos establecidos para que no interfieran en el logro de los resultados esperados.
Las personas dotadas de esta competencia y, además, poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias, no vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados. Sin embargo, estar orientado hacia los resultados no implica “ser suicida” pues recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados. Buscan información con respecto a sus logros, es decir buscan una retroalimentación y no solo a nivel económico. Asimismo, cuentan con una determinación para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares. También implica otras competencias como responsabilidad y compromiso.
Sin embargo, para un buen líder de un equipo comercial, no todo vale para conseguir un resultado o bien, no todo da igual si al final se consigue el resultado.
Si así fuera, es probable que los comerciales salieran a conseguir negocios sin importar reglas éticas o en general, de comportamientos apropiados. Bien sabemos que no es así, ya que la orientación a resultados nada tiene que ver con la obtención del resultado, sino con la actitud en la ejecución del proceso (en este caso: de ventas).
Es decir, la orientación a resultados tiene más que ver con la forma de conseguirlos que con el hecho de obtenerlos.
Que alguien busque resultados es algo tan obvio como decir que en las empresas estamos orientados al cliente o que la administración pública se orienta a los ciudadanos, aunque a veces, no esta de más recordarlo.
¿Se puede tener éxito, aunque los resultados no sean favorables? La experiencia y el sentido común indican que no es posible. En ocasiones escuchamos decir de un equipo de futbol: “...jugaron bien, pero perdieron”. Es un consuelo que no consuela a nadie: de nada sirve jugar bien o tener la mejor actitud o dar tu máximo esfuerzo, si no se gana los suficientes partidos. Es cierto que la actitud es muy importante, aunque...
... en el mediano y largo plazo, los resultados favorables son imprescindibles.
Para un Supervisor de equipo de Ventas, no es muy diferente. Las empresas contratan personas para que den resultados y a los comerciales, para que vendan. Quienes fallan constantemente en llegar a los resultados (asumiendo que estén bien trazados) están haciendo que la empresa u organización en que trabajan sea ineficiente y no genere valor. Si líder de equipo quiere tener éxito profesional, tiene que generar resultados.
La ética del liderazgo
Para finalizar este 1er Capítulo de esta Colección, analizaremos la importancia de la ética y la forma en que influye en el comportamiento del líder empresarial.
Es bien sabido que una empresa es una unidad económica de producción de bienes y servicios. En su condición de ser una de las instituciones protagónicas de la sociedad contemporánea, su importancia social y económica en la actualidad, es indiscutible.
Para entender mejor aún la realidad empresarial de nuestros días, tal como hemos afirmado anteriormente en este mismo Capítulo, la clave del desarrollo de una organización está en los individuos que la integran.
La ética empresarial como disciplina académica suele abarcar uno o más de los siguientes temas:
→ el estudio de los principios morales aplicables a la vida económica y empresarial;
→ la postulación de los valores dominantes en el ámbito económico en general y en cada una de las organizaciones;
→ el análisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes;
→ el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestión basados en principios y valores éticos;
→ el seguimiento y descripción de estos códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno.
En la sociedad actual, la ética empresarial también se ocupa del estudio de las virtudes personales y las conductas que han de estar presente en el mundo de los negocios. Las organizaciones las componen individuos y aunque el carácter personal de sus directivos tiene importancia decisiva en el perfil ético de la organización que conducen, puede ocurrir que las responsabilidades corporativas no coincidan con las individuales. Es decir que, las conductas empresariales difieran de las personales de modo que los principios y objetivos de las empresas estén, en ocasiones, por encima de las personas.
Es así como se observa una discrepancia entre los valores corporativos y los valores personales de quienes la conducen. En pocas palabras, la ética empresarial suele tener patrones de conductas diferentes de la ética individual de sus directivos.
Hablemos de ética
A partir del principio según el cual la vida y las personas son valiosas independientemente del ámbito donde se desarrollen, se derivan dos postulados éticos fundamentales que deberían condicionar el comportamiento empresarial de directivos y personal en general:
→ “Debo comportarme a la altura de lo que valgo”.
→ “Debo tratarte a la altura de lo que vales”.
El comportamiento ético no debería ser el resultado de evaluar las consecuencias de los actos individuales: “...voy a actuar bien, porque me conviene”. Debería ser la consecuencia de un principio un tanto olvidado en las sociedades modernas: el valor propio, el valor de los demás. Estos principio son conocidos por casi todos los individuos, pero a veces, se dejan de lado por conveniencia o por conflictos de intereses.
Si bien las sociedades evolucionan con el paso del tiempo, las empresas como un importante sector que las integra, también han transformado los principios rectores del comportamiento ético:
→ La ética de la convicción: que tiene que ver con los principios que determinan los comportamientos humanos. Aquello de lo que el individuo está profundamente convencido.
→ La ética de la responsabilidad: que mira las consecuencias de dichos actos o conductas. En este punto, es necesario aceptar la fuerte influencia que tienen las conveniencias o intereses sobre los comportamientos de las personas.
Son justamente, estos dos conceptos los que sobre los que pondremos el foco en esta oportunidad. Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la ética de las organizaciones ha de invocar al equivalente organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las organizaciones.
La ética individual y la ética organizacional no pueden separarse pues al fin y al cabo, quienes realizan las tareas en las organizaciones son personas concretas con su ética privada y sus convicciones personales sobre que se debe hacer en cada momento.
Es así como, cuando entre sus principales Valores una empresa o grupo empresarial proclama la observación de los más altos estándares de integridad y honestidad en el manejo de sus negocios, será minuciosamente observada por propios y ajenos que exigirán una estricta coherencia entre esas “proclamas” y sus reales conductas corporativas. En este aspecto, nuevamente la importancia de las redes sociales es central como el ámbito más efectivo para que los integrantes de una organización expresen sus comentarios o quejas respecto a su empresa y sus directivos.
Casi todas las organizaciones empresariales, sin importar su tamaño ni volumen de facturación, han entendido que una empresa responsable es algo más que una suma de personas virtuosas y profesionalmente íntegras. Así lo demuestra la historia de la ética corporativa, que en el mundo de los negocios acumula ya varias décadas.
Por lo dicho, se concluye que la ética es uno de los pilares de un buen liderazgo. El “secreto” de un liderazgo moderno y actualizado está en la capacidad de los directivos de transformarse, de saltar los límites tradicionales y repensar el significado del Poder4.
[4] Ver el desarrollo de este tema, en este mismo Capítulo.
Será necesario, en consecuencia, un cambio radical de la mentalidad de quienes tienen alguna responsabilidad en la toma de decisiones empresariales, sobre la base de cuatro pilares fundamentales:
Lo más radical de esta exigencia consiste en que "baja" esa responsabilidad al terreno individual a tal punto que todos y cada uno deben hacerse cargo de sus acciones. Este concepto reformula en algún sentido, la distribución del Poder. El nuevo contrato social entre la empresa y sus colaboradores la separa de su antigua función de fuente de validación de todo lo que ocurra en su área de influencia y les devuelve a las personas (más allá de sus cargos jerárquicos) voluntad y libertad de asumir riesgos y decidir. Ahora bien, sería natural preguntarse: ¿está todo el mundo listo para comportarse según esos parámetros? Los puntos débiles en este esquema serían entonces, la ética y el coraje. Para ganar fortaleza, habrá que exigirse en el salto y arriesgarse a conocer la vida fuera del “área de confort”. Dada la forma de pensar generalizada en el mundo de los negocios, parecería que es difícil.
Por lo general, las personas que trabajan en grandes o pequeñas organizaciones son dependientes, no son autónomos. Una reflexión que pudo ser así hacia el final del siglo pasado o antes de la segunda guerra, pero ya no lo es, podría interferir en el “salto” anteriormente propuesto: "...trabajo en esta empresa, que velará por mí. Haré lo que me digan, les daré mi vida, sacrificaré a mi familia y, a cambio, me cuidarán".
Las grandes compañías a pesar de sus inconvenientes y los cambios que los jóvenes muestran hacia el “concepto trabajo”, siguen siendo atractivas despliegan un sinfín de beneficios. La empresa era percibida como una “madre”.
Pero la realidad que nos circunda cambió todo: ahora estamos solos. Ni las empresas, ni los individuos nos sobre-protegen. Esa transformación es la verdadera cuestión ética que hoy debiera preocupar a los directivos. Es estrictamente necesario para que la empresa esté a la altura de las exigencias de las nuevas generaciones de colaboradores, que no sólo sea global, competitiva y altamente tecnificada, sino que también esté sinceramente preocupada por los sentimientos legítimos de su gente y que sea capaz de atender sus necesidades que no siempre son coincidentes con los criterios convencionales de crecimiento y éxito empresarial.
Casos de Estudio. Ejercicios y Herramientas de aplicación
Los casos de estudio han sido extractados de la Harvard Business Review.
Caso # 1:
Ayudar a los demás sin coartar su sentido de independencia.
Caso # 2:
El instinto es un gran “filósofo” moral.
Caso # 3:
La “enfermedad” del Jefe.
Caso # 4:
Un liderazgo creativo.
Caso # 1:
Ayudar a los demás sin coartar su sentido de independencia
Diana, directora de cuentas de una mediana empresa de servicios, cree que un lugar de trabajo ético es aquel en el que los colaboradores se ayudan unos a otros. Pero como puede atestiguar cualquiera que haya tenido un jefe autoritario, no importa cuán buena sea la intención, tales ofertas a veces pueden parecer “blandas” o tolerantes.
Diana dice que el bien que pretendemos hacer a los demás debe equilibrarse con su necesidad de respeto por sí mismos. Ilustra esto con un ejemplo de su vida familiar. Cuando los niños escuchan que le dicen: "¡¡Eso no se toca!! En realidad, lo que esperan es algo de ayuda, pero no saben cómo pedirla sin renunciar a su concepto de independencia. Por tal razón, llevado este ejemplo al ámbito empresarial, Diana cree que respetar este sentido de independencia hará que los integrantes de su equipo sean más propensos a pedir y aceptar ayuda, especialmente cuando se enfrentan a difíciles decisiones. Especialmente de naturaleza ética o moral.
Caso # 2:
El instinto es un gran “filósofo” moral
"La mejor manera en que puedo describir mis principios de negocios", dice José, un banquero, "es hacer siempre lo que siento que es lo correcto". Para José, la sensación que uno tiene en sus entrañas cuando se enfrenta a un enigma moral no sólo precede a las conclusiones razonadas, sino que a menudo indica la mejor decisión posible. "Al final, tenemos que estar satisfechos con lo que hacemos y no vernos obligados a hacer ciertas cosas para complacer a los demás", dice José. La mente puede proporcionar una “excusa” para hacer casi cualquier cosa, pero la sensación propia que uno tiene al tomar acción no sólo es moralmente confiable, sino que nos “persigue” por mucho tiempo.
José habría encontrado un fuerte partidario de sus afirmaciones en el padre del libre mercado: el mítico Adam Smith. Para él, la moral no era una ciencia oscura. Cada vez que alguien trataba de convencernos de un asunto moral, su objetivo era "dar cuenta, no sólo de los asuntos del nuestro entorno, aunque sea el vecindario donde vivimos, sino fundamentalmente de nuestros propios asuntos domésticos". Ciertamente, podíamos razonar a favor de los sabios consejos del corazón (los seres humanos, creía Smith, eran muy hábiles para hacer que lo conveniente pareciera lo justo), pero si escucháramos la voz de nuestros mejores instintos, los nuestros y los de otras personas, rara vez seríamos fuera de la senda correcta.
Caso # 3:
La “enfermedad” del Jefe
Básicamente: temor. Pues es bien conocida la incapacidad propia del ser humano, de aceptar con humildad los comportamientos negativos que le señalen. Pero no es lo único, también influye en forma decisiva la falta de grandeza en el destinatario de la advertencia para saber recibir de quienes lo rodean, la ayuda que contribuya a clarificar lo que resulta difícil de ver por sus propios medios. Sus mecanismos de defensa, también colaborarán para rechazar la posibilidad de recibir las críticas de sus colaboradores.
Aparentemente es un proceso por demás sencillo: quienes rodean al líder, le deberían hacer sinceros comentarios respecto de todas sus conductas y actitudes (buenas o “de las otras”). Siendo tan “sencillo”: ¿por qué no se hace con mayor frecuencia?
Es absolutamente habitual en cualquier organización que exista la denominada “enfermedad del jefe”. Consiste en el ocultamiento de información relevante por parte de los colaboradores directos del líder.
