Markt- und Kundenorientierung E-Book

Jürgen Kaack

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 283

Beschreibung

Markt- und Kundenorientierung sind eine Selbstverständlichkeit für im Wettbewerb stehende Unternehmen. Tatsächlich? Wenn dies so wäre, müsste es viel weniger erfolglose Produkte geben und auch die Zahl der Insolvenzen müsste niedriger sein. Marktorientierung umfasst mehr als Marketing und Vertrieb. Erfolgreiche Markt- und Kundenorientierung erstreckt sich auf alle Bereiche und Funktionen im Unternehmen. Schon die Festlegung der Unternehmensstrategie und -ziele sollte grundsätzliche Fragen zur Positionierung im Markt und der Ausrichtung auf Zielgruppen beantworten. Ausgehend von der Zielgruppen-Festlegung erfolgt die Produktentwicklung in einem markt- und kundenorientierten Prozess, zu dem Produktnutzen, Produktpositionierung, die Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente und die Preisgestaltung gehören. Für den Vertrieb ist eine Vertriebsstrategie zu erstellen und zu Produkt und Zielgruppen passende Vertriebskanäle auszuwählen. Der Online-Vertrieb gehört selbstverständlich auch dazu. Ein effizientes Vertriebscontrolling ist unerlässlich, um die sehr unterschiedlichen Kosten im Griff zu behalten und Vorgaben für eine Vertriebsoptimierung abzuleiten. Ein Risikomanagement-Prozess ist unumgänglich und schließt Markt- und Kundenentwicklungen ein. Im Sinne einer durchgehenden Kundenorientierung werden Organisation und Prozesse kundenorientiert ausgerichtet. Kundenorientierung wird von den Mitarbeitern vermittelt. Da Ziele in der Regel von Mitarbeiter-Teams erreicht werden, gehören Team-Building und Mitarbeiterförderung zu einem kundenorientierten Unternehmen. Die vorgestellten Inhalte zur Markt- und Kundenorientierung im Unternehmen basieren auf eigenen operativen Erfahrungen des Autors in Managementfunktionen und auf erfolgreich durchgeführten Beratungsprojekten. Teile der Inhalte wurden bereits in einzelnen Fachartikeln veröffentlicht und für Vorträge genutzt.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorbemerkung

Strategie und Ziele marktorientiert festlegen

2.1. Randbedingungen für die Planung

2.2. Der Planungsprozess

Produktplanung auf Basis des Produktnutzens

3.1. Kundenbedürfnisse erkennen

3.2. Kunden beschreiben mit Segmentierung

Marktorientierte Produkteinführung

4.1. Partnerschaften mit Unternehmen

4.2. Entwicklung braucht Planung

Marktorientiert Preise gestalten

Vertriebsstrukturen folgen Kundenanforderungen

Kundenorientierte Kommunikationsmaßnahmen

Vertriebsplanung folgt auf Produktplanung

Neukundenpotenziale heben – der Vertriebsprozess

9.1. Vertriebsoptimierung nach Analyse

9.2. Vertriebsorganisation und Vertriebskonzept müssen passen

Kundenwert schafft Unternehmenswert

Kundenzufriedenheit schafft Ertragspotenzial

Kundenbindung steigert Kundenwert

Kundenorientierung bei den Mitarbeitern

Risikomanagement berücksichtigt Kunden

14.1. Risiken bewerten und Frühwarnsystem einrichten

Markt- und Kundenorientierung führt zu Maßnahmen

Weiterführende Literatur

Über den Autor

1. Vorbemerkung

Markt- und Kundenorientierung sind eine Selbstverständlichkeit für ein im Wettbewerb stehendes Unternehmen. Tatsächlich? Wenn dies so wäre, müsste es eigentlich viel weniger erfolglose Produkte geben und auch die Zahl der Insolvenzen müsste niedriger sein. Ein Fehler ist, Marktorientierung auf Marketing und Vertrieb zu beschränken. Erfolgreiche Markt- und Kundenorientierung erstreckt sich auf alle Bereiche und Funktionen im Unternehmen. Schon die Festlegung der Unternehmensstrategie sollte grundsätzliche Fragen der Positionierung im Markt und der Ausrichtung auf Kundengruppen erlauben. Eine unklare Strategie führt zu fehlenden Rahmenbedingungen für Planung und Produktgestaltung. Ein Unternehmen kann sich auf diesem Wege in zu vielen Bereichen verzetteln und den Fokus verlieren. Für Kunden kann das „Bild“ des Unternehmens verschwimmen und zur Abwanderung zu Wettbewerbern führen.

Dabei gibt es nicht einen alleine erfolgreichen Weg und nahezu unendlich viele strategische Ausrichtungen für ein Unternehmen. Der Aufbau einer exklusiven Luxus-Marke kann ebenso erfolgreich sein wie eine „No-Name“-Strategie. Allerdings sollte eine bewusste und nachvollziehbare Ausrichtung als Grundlage dienen und dann konsequent in allen Teilen der Wertschöpfung verfolgt werden. Die unternehmerische Aktivität setzt auf einer Definition der für das Unternehmen relevanten Zielgruppen auf, wobei es für die Festlegung grundsätzlich keine Einschränkung gibt. Verschiedene Kriterien, nach denen eine Zielgruppen-Segmentierung erfolgen kann, werden im Folgenden erläutert.

Ausgehend von der Zielgruppen-Festlegung erfolgt die Produktentwicklung in einem markt- und kundenorientierten Prozess, zu dem auch eine entsprechende Preisgestaltung gehört. Rückkopplungen mit Vertretern der Zielgruppe geben Bestätigung oder zeigen Korrekturbedarf auf. Grundlegend für alle Entscheidungen im Umfeld des Produktangebotes sind Analysen zum Produktnutzen. Für das gleiche Produkt kann sich je nach Zielgruppe ein unterschiedlicher Produktnutzen einstellen. Da der Produktnutzen wesentlichen Einfluss auf Kaufbereitschaft und akzeptierte Preise hat, sollte der Produktnutzen nicht nur einmal ermittelt, sondern regelmäßig überprüft werden. Passen Nutzen und Herstellkosten nicht zusammen, dürfte der Vermarktungserfolg gering bleiben. Möglicherweise helfen Anpassungen im Geschäftsmodell bei der Wiederherstellung von Wirtschaftlichkeit. Ein in vielen Fällen erfolgversprechender Ansatz sind Kooperationen und Allianzen. Neben dem unmittelbaren Wettbewerb wirken technologische, rechtliche und regulatorische Einflüsse ein und können das Kaufverhalten beeinflussen.

Für die meisten Produktgruppen ist eine gezielte Ansprache der potenziellen Käufer erforderlich. Wie im Prozess der Produktgestaltung gilt es auch hierbei, die Kommunikationsinstrumente und Maßnahmen kundenorientiert und unter Berücksichtigung der Marktgegebenheiten auszuwählen. Mit Kommunikationsmaßnahmen können hohe Budgetansätze verbunden sein, wobei nicht immer ein Mehr an Mitteleinsatz zu höheren Umsätzen und besseren Ergebnissen führt. Regelmäßige Erfolgskontrollen sind hilfreich.

Der Vertrieb sorgt für die Realisierung der angestrebten Umsätze. Im Falle des Vertriebes ist eine Kundenorientierung am ehesten zu erwarten. Aber auch für den Vertrieb gilt es zunächst eine Vertriebsstrategie zu erstellen und Vertriebskanäle gezielt auszuwählen. Dabei sind nur solche Vertriebskanäle erfolgversprechend, die die Zielgruppen des Unternehmens erreichen. An der Nutzung des Online-Vertriebs führen kaum noch Wege vorbei, aber daneben gibt es weitgehende Gestaltungsmöglichkeiten. Unterschiedliche Vertriebskanäle bedingen unterschiedliche Vertriebskosten und Absatzerfolge. Ein effizientes Vertriebscontrolling ist somit unerlässlich. Es sollte selbstverständlich sein, dass Kommunikationsmaßnahmen und Vertriebsstrategien sich gegenseitig unterstützten sollten und in die gleiche Richtung wirken. Bei der Aufstellung der Vertriebsstrategie sind neben den Kundenpräferenzen die Marktbedingungen von hoher Bedeutung. Nur wenige Unternehmen haben keinen Wettbewerb im direkten Vergleich oder mit Substitutionsprodukten.

Der eigentliche Vertriebsprozess muss kundenorientiert gestaltet sein, um Kaufabschlüsse zu erzielen. Allerdings endet der Vertriebsprozess in der Regel nicht mit dem Erstkauf. Bedingt durch Kommunikations- und Vertriebskosten ist der Erstkauf weniger profitabel, als Folgekäufe und die Entwicklung zum Stammkunden. Kundenbindungs-Maßnahmen sind daher für viele Produktgruppen sinnvoll. Wie die Vertriebsstrategie und der Vertriebsprozess müssen auch Kundenbindungsmaßnahmen zu den ausgewählten Zielgruppen passen, um im gewünschten Sinne zu wirken. Analog zum Produktnutzen ist der Kundenwert ein Steuerungsinstrument, mit dem überprüft werden kann, ob die Ziele bei der Vermarktung erreicht werden. Anhand der Kundenwertanalyse lässt sich ermitteln, welche Kundenbindungsmaßnahmen aus wirtschaftlicher Sicht sinnvoll sind, ob eine Intensivierung der Maßnahmen eine Erhöhung des Kundenwertes erwarten lässt oder eher eine Verringerung. Wie beim Produktnutzen kann auch der Kundenwert in Szenarien schrittweise optimiert werden.

Im Sinne einer durchgehenden Kundenorientierung müssen die Organisation und die internen Prozesse kundenorientiert ausgerichtet sein. Unverträglichkeiten können den unternehmerischen Gesamterfolg gefährden. Es sollte selbstverständlich sein, dass Kundenorientierung von den Mitarbeitern vermittelt wird. Dabei ist fast immer ein Team von Mitarbeitern erforderlich, um die Ziele zu erreichen. Team-Building und Mitarbeiterförderung gehören daher zu einem kundenorientierten Unternehmen. Neben Qualifikationsmaßnahmen sind allerdings auch Ergebniskontrollen unerlässlich, um den in der Planung abgeleiteten Unternehmenserfolg in der täglichen Praxis zu realisieren.

Markt- und Kundenorientierung ist meistens aufwändiger als eine technologisch basierte oder auf Fortschreibung der Vergangenheit aufsetzende Unternehmensplanung. Auch gibt es selbst bei Beachtung der Prämissen markt- und kundenorientierten Handelns keine Erfolgsgarantie. Allerdings können Risiken im Vorfeld leichter vermieden und im laufenden Geschäft schneller erkannt werden.

2. Strategie und Ziele marktorientiert festlegen

Die Unternehmensstrategie wird erstmalig bei der Gründung des Unternehmens von Gründern und Gesellschaftern definiert. Welche Ziele man dem Unternehmen dabei gibt, hängt von vielfältigen Faktoren ab und ergibt sehr unterschiedliche Ausrichtungen. Ist das Unternehmen bereits seit einiger Zeit am Markt, sollten Überprüfungen in Form von Reviews erfolgen. Spätestens dabei sollten die Ansätze zur Zielgruppenauswahl und Positionierung mit der erreichten Realität abgeglichen werden. Ergeben sich Abweichungen, besteht Handlungsbedarf, entweder in Form einer revidierten Planung oder einer Anpassung der strategischen Ausrichtung.

Die marktorientierte Unternehmensführung erweitert die herkömmliche, auf Kosten- und Vergangenheitsbetrachtungen aufsetzende Planung um die Gegebenheiten des Marktes und die Bedürfnisse der Zielgruppen. Dabei stellt die Vorgehensweise eine Ergänzung, aber keine Alternative zur etablierten GuV (Gewinn- und Verlust-Rechnung) Planung dar. Die Umsetzung der Planergebnisse kann dabei immer nur so gut sein wie die gesetzten Eingangswerte. Ein häufiges Problem – und dies nicht nur bei mittelständischen Unternehmen – ist die systematische Ableitung der Eingangsgrößen für die Planung. Nicht selten werden diese Größen aus den Werten der vergangenen Jahren hochgerechnet und sowohl die Absatzentwicklung als die unterstellten Kosten über das Jahr linear verteilt.

Mit unrealistischen Annahmen zum Markt, zu hohen Absatzerwartungen oder am Markt nicht durchsetzbaren Preisen kann auch eine betriebswirtschaftlich korrekte Planung nur falsche Ergebnisse liefern. Die für den Planungszeitraum angesetzten Werte müssen nicht nur im Kunden- und Wettbewerbsumfeld realistisch, sondern mit den vorhandenen Mitteln im Unternehmen darstellbar sein. Dieser Abgleich und die frühzeitige Identifikation von zusätzlich erforderlichen Investitionen oder zusätzlichem Personalbedarf kann auf das Planungsergebnis erhebliche Auswirkungen haben. Die Methodik der marktorientierten Planung hilft, die für die Unternehmensplanung relevanten Größen:

Absatzpotenzial nach Zielgruppen

Preismodelle nach Zielgruppen

Zielableitung für Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation

Umsatzverteilung über den Planungszeitraum nach Vertriebskanälen und Zielgruppen

Vertriebskosten nach Vertriebskanälen

notwendige Kosten für Marketing-Maßnahmen

Aufwand bei der Umsetzung

Risiken für die Zielerreichung

systematisch und nachvollziehbar aus vorhandenen Informationen oder unter Zuhilfenahme von Annahmen abzuleiten. Damit das Ergebnis später verifizierbar ist, werden zunächst systematisch die erforderlichen Informationen gesammelt und als Basis für die weitere Bearbeitung aufbereitet. Nach einer Analyse der Ist-Situation des Unternehmens und seiner Produkte im Wettbewerbsvergleich erfolgt die Festlegung einer realistisch erreichbaren Positionierung im Markt.

Mit Hilfe der übergeordneten Unternehmens-Ziele, die selber nicht aus einem operativen Planungsprozess abgeleitet werden können, sondern oft vom Gesellschafter vorgegeben werden und der angestrebten Positionierung im Marktumfeld werden die operativen Ziele für den Planungszeitraum abgeleitet und in einzelne Maßnahmen umgesetzt, die jeweils in ihrem Kosten- und Personalaufwand quantifiziert werden. Der Abgleich der so ermittelten Aufwende mit den vorhandenen Ressourcen zeigt mögliche Unstimmigkeiten auf, die vor dem Abschluss der Planung ausgeräumt werden müssen. Entweder müssen Maßnahmen – und damit Ziele - zurück genommen werden oder es können zusätzliche Ressourcen bereitgestellt werden. Nur so ist sichergestellt, dass die geplanten Kosten und Investitionen mit den zur Erreichung der Ziele erforderlichen Maßnahmen korrespondieren. Der Planungsprozess lässt schon bei der Erstellung erkennen, welche Ziele in Anbetracht der Ausgangsposition des Unternehmens oder der zur Verfügung stehenden Ressourcen erreichbar sind. Ziele, die auch mit veränderten Strategien nicht umsetzbar sind, müssen nach unten korrigiert oder gänzlichen gestrichen werden.

Auch eine auf der Basis von vollständigen Informationen realistische Absatz- und Umsatzplanung kann durch unvorhergesehene und zum Zeitpunkt der Planung nicht bekannte Ereignisse beeinträchtigt werden. Bei einer konsequenten Durchführung werden aber die Unsicherheiten und potenzielle Risiken offensichtlich, so dass sich für diese Vorkehrungen treffen lassen. Dies trifft auf Veränderungen im Kundenverhalten zu, für technologische Voraussetzungen und die Aktivitäten der Wettbewerber.

Ziele/Strategien

Eine wichtige Eingangsgröße für die Planung ist das vorhandene Budget und die verfügbaren Personal-Ressourcen. Eine marktorientierte Planung ist so aufgebaut, dass vorhandene Ressourcen bestmöglich nach den gesetzten Zielen eingesetzt werden können. Der umgekehrte Planungsprozess ist zwar prinzipiell auch möglich, aber mit zusätzlichen Risiken verbunden. Die Vermarktung eines Produktes kann meistens mit höheren Ausgaben für Werbung und Verkaufsaktionen gesteigert werden. Durch technische Weiterentwicklungen lassen sich möglicherweise neue Zielgruppen adressieren. Dies lässt sich vermutlich sogar wirtschaftlich darstellen, aber nur dann umsetzen, wenn die vorhandenen finanziellen Mittel hierfür vorhanden sind. Ist auf der anderen Seite der Markt für das betrachtete Produkt bereits weitgehend ausgeschöpft, dann wird sich auch durch zusätzliche Ausgaben für Werbung und neue Produkt-Funktionalitäten kaum eine Wirkung erzielen und die Mittel hätten besser an anderer Stelle investiert werden sollen, z.B. für Nachfolgeprodukte.

2.1. Randbedingungen für die Planung

Die Methodik der marktorientierten Planung lässt trotz der Berücksichtigung begrenzter Budgets zusätzliche Marktchancen erkennen. Wenn sich ein Weg findet, die vorhandenen Budgets entsprechend zu erhöhen, z.B. indem die Hausbank auf Basis der planerisch unterlegten Chancen zusätzliche Mittel bereitstellt, so lassen sich diese Potenziale trotzdem erschließen. Die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern oder Änderungen im Geschäftsmodell können weitere Alternativen eröffnen, um die erkannten Marktchancen zu nutzen. Meist trifft man in Unternehmen allerdings auf das umgekehrte Vorgehen, es wird zunächst geplant, wie die Produktion modernisiert oder erweitert werden kann, und anschließend soll die Marketingplanung die zusätzlich produzierten Stückzahlen am Markt absetzen. Der Aufbau eines Fertigmaterial-Lagers oder Preis- und Margenverfall sind die mögliche Folge eines solchen Vorgehens. Nach Schaffung der Voraussetzungen werden im nächsten Schritt anhand der resultierenden Stückzahlen die technischen Anforderungen geprüft und gegebenenfalls notwendige Erweiterungen oder Modernisierungen der technischen Einrichtungen geplant.

Marktentwicklung/Zielgruppen

Die marktorientierte Planung ist ein aus praktischen Erfahrungen bei einer Vielzahl von Unternehmen entstandenes und praxisbewährtes Arbeitsinstrument. Sie erfüllt die Anforderungen nach Transparenz und Nachvollziehbarkeit durch ihre analytischen Grundregeln. Das Ergebnis ist eine sichere Entscheidungsbasis zur Maßnahmenplanung und Budgetverteilung. Da die marktorientierte Planung deutlich mehr Informationen beinhaltet als die reine Zusammenfassung von Zahlenwerten zu einem Formelwerk, ist sie für die laufende Unternehmensführung eine wichtige Hilfe. Die Entscheidung zur Einführung eines neuen Produktes, für den Aufbau einer neuen Vertriebslinie oder gar die Gestaltung eines neuen Unternehmenszweiges kann unter Nutzung der beschriebenen Methodik sicherer erfolgen. In diesen Fällen sind die Ziele und Strategien in der Regel noch nicht gefestigt und die Informationen basieren meistens noch nicht auf fundierten Erfahrungswerten. Dies stellt die Anwendung allerdings nicht in Frage, da der Handlungsbedarf schrittweise ermittelt wird und die noch vorhandenen Risiken im Laufe des Prozesses einschätzbar bleiben. Die entscheidenden Vorteile einer marktorientierten Planung sind:

alle vorhandenen und relevanten Informationen werden berücksichtigt

Informationslücken können durch Plausibilitätsannahmen gefüllt werden

die Identifikation der eigenen Positionierung erfolgt analytisch anhand der vorhandenen Informationen

die übergeordneten Ziele werden nachvollziehbar in operative Ziele umgesetzt

der Abgleich der erforderlichen Maßnahmen mit den vorhandenen Ressourcen stellt sicher, dass die gesetzten Ziele erreichbar sind

Risiken und Unsicherheiten werden deutlich und können in der Folge beobachtet werden

durch die Einbeziehung aller Führungskräfte in den Prozess ist eine höhere Identifikation mit den vereinbarten Zielen gegeben

das Ergebnis wird in Einzelmaßnahmen und Aktionen dargestellt, damit eine laufende Überwachung des Umsetzungs-Fortschrittes möglich ist

die Priorisierung der Maßnahmen erfolgt deduktiv und im Rahmen des vorhandenen Budgets

bei erkennbaren Abweichungen vom Plan können bereits unterjährig Gegenmaßnahmen getroffen werden

der Planungsprozess wird in den einzelnen Schritten dokumentiert und ist damit auch für Dritte transparent

Entsprechend der Maxime "effizient Planen und marktorientiert Handeln" verfolgt die marktorientierte Planung drei Hauptziele:

Bereitstellung und Aufbereitung aller notwendigen und erreichbaren Informationen für operative Entscheidungen und Maßnahmen in Marketing und Vertrieb

Straffung und Vereinfachung des Marketing-Planungsprozesses für das Produktmanagement (Planungsaufwand im eingespielten Zustand ca. eine Mannwoche je Durchgang)

systematische Entwicklung marktorientierter Maßnahmen und Aktionen für den Planungszeitraum

Die marktorientierte Planung folgt immer der Dynamik der betrachteten Märkte. Einflussparameter wie Markt, Wettbewerb und Kundenbedürfnisse bedingen einen dynamischen Prozess. Bei der Durchführung werden „Wenn-Dann“ Beziehungen geprüft, die Abhängigkeiten deutlich machen: welche Ziele werden nur erreicht, wenn man Mittel an anderer Stelle einspart. Hieraus ergibt sich eine Priorisierung der Maßnahmen mit der Folge, dass manche Maßnahmen nicht – oder erst später – umgesetzt werden. Die Analyse verschiedener aus Markt- und Unternehmens-Sicht realistischer Szenarien ermöglicht, die Alternativen zu prüfen und gegeneinander abzuwägen, bevor eine gezielte Entscheidung für die Ziele getroffen wird.

Die übergeordneten unternehmerischen Ziele setzten die Rahmenbedingungen für den Planungsprozess und geben die Grundrichtung vor. Sollten dabei zunächst Hypothesen zu den Zielen erforderlich sein und sich aufgrund der späteren Analysen ergeben, dass diese Ziele nicht erreichbar sind, so können iterativ die Auswirkungen von Alternativen auf die Ergebnisse der Planung geprüft werden. Hat das Unternehmen bislang noch keine strategischen Ziele definiert, sollte die Analyse der Auswirkungen abgeleiteter Strategien zunächst zurückgestellt und erst nach der Festlegung der Ziele erfolgen. Für jedes Unternehmen unabhängig von der Größe und Branche ist die Aufstellung einer strategischen Unternehmensplanung als Grundlage für die operative Umsetzung sinnvoll. Die Marketingplanung ist dabei ein integraler Bestandteil für die Umsetzung der strategischen Ziele.

Das Ergebnis der marktorientierten Planung kann zu dem Erfordernis einer Überprüfung der unternehmerischen Strategien führen, wenn unternehmerische Vorstellungen und die nach der Szenarienbetrachtung erreichbare Position zu weit auseinander liegen. In dieser Hinsicht dient die Planung gleichzeitig als Realitätscheck für die übergeordneten Unternehmensziele.

2.2. Der Planungsprozess

Marktorientierte Planung setzt eine ausreichende Informationsbasis zu internen und externen Einflussbereichen voraus. Durch eine systematische Erfassung aller wichtigen Informationsquellen wird eine einheitliche, verbindliche Datenbasis für die Planung geschaffen, die bei zukünftigen Planungsrunden durch ein Informationsupdate laufend verbessert wird. Da die gesamte Planung auf der Basis der vorhandenen Informationen erfolgt, wird die Qualität der Ergebnisse zu wesentlichen Teilen von der Qualität der zugrunde liegenden Informationen bestimmt.

Von hoher Bedeutung ist daher die Einschätzung der Glaubwürdigkeit und Aktualität der Informationen. Divergierende Informationen sind zu analysieren und abzugleichen, um die Unstimmigkeiten zu beseitigen. Dabei sollten die eigenen Erwartungen an das Ergebnis außer acht bleiben, damit keine Informationen unterdrückt werden, die das Wunschergebnis infrage stellen. Eigene Einschätzungen und Interpolationen sind aber ebenfalls wichtige Informationen und können bei richtiger Bewertung zur Ergänzung externer Daten genutzt werden. Da nur in den seltensten Fällen alle benötigten Informationen aus externen Quellen zur Verfügung stehen, wird kaum eine Planung ohne Annahmen auskommen. Diese sollten aber so weit wie möglich durch andere Quellen bestätigt und sukzessive durch externe Informationen bestätigt oder ersetzt werden. Hierzu kann gegebenenfalls die Beauftragung einer Marktforschung oder der Kauf einer entsprechenden Studie notwendig sein. Beispiele für externe Quellen sind:

Geschäftsberichte von Wettbewerbern

Studien von Marktforschungsunternehmen

Artikel in Fachzeitschriften

Agenturberichte

wissenschaftliche Studien

Verbände / IHK

Statistische Jahrbücher

Internetportale

Informationen von Kunden

Auf Basis der bewerteten Informationen wird in einem ersten Schritt eine grundsätzliche Bestandsanalyse durchgeführt, die sowohl externe Marktgrößen als auch interne Daten umfasst, damit neben den Entwicklungs- und Produktionskosten sowie absehbaren Auswirkungen durch neue Technologien auch alle den Markt und die Vermarktung betreffenden Faktoren ermittelt werden. Zur strukturierten Arbeit sollten die für die Planung relevanten Größen in unterschiedlichen Formblättern dokumentiert werden. Wenn es noch keine Strukturierung hierfür gibt, empfiehlt sich für eine erste Einführung die Einbeziehung externen Berater. Die Formblätter können in Form von Flipcharts während der Workshops mit den Führungskräften ausgefüllt werden. Die Mitwirkung aller Führungskräfte ermöglicht ein unmittelbares Hinterfragen einzelner Größen und einen ganzheitlichen Bewertungsansatz. Die für die Bestandsanalyse heranzuziehenden Bereiche werden im Folgenden beispielhaft aufgelistet. Je nach Geschäftsmodell müssen individuelle Anpassungen und Ergänzungen vorgenommen werden. Das Vorgehen bei der Ermittlung der Kosten aus dem Bereich der Technik ist je nach Produkt sehr unterschiedlich.

Beispielhafte Elemente der Bestandsanalyse

Produktnutzen ermitteln, beschreiben und bewerten

Kundenbedürfnisse ermitteln

Grundbedürfnis (kundenbezogen)Zusatzbedürfnisse (kundenbezogen)Kaufeinflussgrößen (produkt- bzw. anbieterbezogenen)Prioritäten festlegen

Direkte und indirekte Wettbewerber identifizieren und priorisieren

Marktentwicklung und Zielgruppenveränderungen aus- und bewerten

Kaufentscheidungsprozesse analysieren und beschreiben

BeeinflusserEntscheiderEinkäuferNutzer

Geschäftsrelevante Einflussfaktoren identifizieren

Rechtliche RahmenbedingungenSteuerliche VerordnungenAllgemeine WirtschaftslageTechnologische Fortschritte

Marktanteile ermitteln

Zielgruppen bezogenAnzahl Wettbewerber für das betrachtete ProduktMarktanteile über alle AnbieterMarktanteile der direkten WettbewerberBedeutung indirekter Wettbewerber

Effizienz der Vertriebslinien erfassen

Belegung der Vertriebslinien analysieren und die eigene Stärke in den Vertriebskanälen ermitteln

Konditionen im Vertrieb vergleichen und analysieren

AufwandsentschädigungenPrämienstaffel für VertriebspartnerWerbekostenzuschüsse, Vorführgeräte, Prospektmaterial, Schulungen für VertriebspartnerGroßhandelskonditionen und RückgabemöglichkeitenBedingungen bei KommissionsgeschäftenAbschluss-PrämieVorführgeräte, Events, Schulungen für die VertriebsmitarbeiterStaffelpreise für GroßkundenLeistungsgeschenkeUmsatzgenerierende Zusatzleistungen

Kommunikation (Werbung, PR, Promotion, Messen, Verkaufsaktionen)

ZielgruppenfokusKommunikationszieleMedienKernaussagenSchaltfrequenz und -dauerBudgetVerkaufsförderungs-Aktionen

Ergebnisrechnung aufstellen

Umsatz mit dem eigenen ProduktKosten (direkte und indirekte)Schlüssel für Verteilung der OverheadkostenBetriebsergebnis

Nach einem ersten Durchlauf der Planung liefert eine offene Analyse der Ergebnisse eine Bewertung der Situation. Dabei wird mit Konsistenzprüfungen hinterfragt, ob die Informationen und Teilergebnisse stimmig sind. Hier sind Fragen zu klären wie z.B.:

„Passen die Angaben zu Marktvolumen und Marktanteilen zusammen?“

„Sind Absatzzahlen für das Folgejahr erreichbar, wenn dies eine erhebliche Ausweitung des Marktanteils erforderlich macht?“

„Wie kann der Marktanteil ausgeweitet werden, wenn der Markteintritt eines starken Wettbewerbers erwartet wird?“

„Welchen Sinn machen Investitionen in die Produktweiterentwicklung, wenn sich eine technologische Substitution abzeichnet?“

Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme müssen sowohl in sich stimmig sein, als auch zu der Unternehmensstrategie und den übergeordneten Zielen passen. Die Durchführung der Analysen erfolgt am besten in Form von moderierten Workshops im Kreis der Führungskräfte. Jetzt können die in der Bestandsanalyse ausgefüllten Flipcharts verwendet werden und in den Sitzungen neben einander gehängt werden, um Querbeziehungen schneller zu erkennen. Dabei zeigen sich Unverträglichkeiten und Unstimmigkeiten in der Regel auf einfache Weise. Teilweise können diese direkt ausgeräumt werden, zum Teil machen sie weitere Maßnahmen erforderlich. Im operativen Teil der Planung ist zu analysieren, ob die identifizierten Maßnahmen im Hinblick auf den erreichbaren Markt effizient und ausreichend sind. Bei einem Produkt am Ende des Lebenszyklus sind aufwendige Kommunikationskampagnen nur in Ausnahmefällen sinnvoll. Auch ist der Einstieg in einen durch Verdrängung und Margenverfall geprägten Vertriebskanal nicht unbedingt wirtschaftlich. Über eine Reihe von „wenn-dann“ Beziehungen lassen sich solche Ungereimtheiten ausräumen oder auch die getroffenen Ansätze bestätigen.

Sollten die Analysen Änderungen von Zielen und Maßnahmen erforderlich machen, so ist in Form eines iterativen Prozesses die Planung mit diesen Anpassungen neu zu durchlaufen und erneut zu prüfen. Erst wenn diese Schleifen zu einem stimmigen Ergebnis ohne erkennbare Widersprüche führt, ist dieser Schritt abgeschlossen. Dies bedeutet natürlich nicht, dass durch dieses Vorgehen alle Unwägbarkeiten und Risiken beseitigt werden können.

Nach Aufstellung der marktorientierten Planung für das betreffende Produkt werden alle für die Umsetzung erforderlichen Maßnahmen dokumentiert. Um diesen Schritt zu erleichtern, sollten bereits bei den Planungs-Workshops alle sich abzeichnenden Aufgaben und offenen Punkte festgehalten werden. Die Maßnahmen werden nach Prüfungen und Vorarbeiten in den Fachabteilungen (z.B. für die Ermittlung von Zeit- und Ressourcenaufwand) in einem weiteren Workshop aller Führungskräfte zusammengeführt und der Aufwand aufaddiert.

Ohne die Umsetzung der Maßnahmen bis zu de in der Planung unterstellten Terminen können die festgelegten Ziele für Absatz, Umsatz und Ergebnis nicht eingehalten werden. Dies kann erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen zur Folge haben, z.B. bei ausbleibenden Umsätzen wegen einer verspäteten Markteinführung oder unterlassener verkaufsfördernder Aktionen. Die Maßnahmen sind daher in Form eines Projektplanes zusammenzustellen und mit Meilensteinen, zugeordneten Ressourcen und Verantwortlichkeiten zu versehen. Sollte sich bei der Zusammenfassung aller Maßnahmen abzeichnen, dass die erforderlichen Ressourcen gar nicht oder nicht rechtzeitig verfügbar sind, so sind entweder Prioritäten neu festzulegen oder Planungsziele zu revidieren. Auf jeden Fall ist dann ein erneuter Planungsdurchlauf erforderlich.

Auch unterjährig ist die Umsetzung der Maßnahmen zu überprüfen und Abweichungen sind frühzeitig zu registrieren. Im Falle erkennbarer Abweichungen können rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet oder die Planung an die neuen Randbedingungen angepasst werden. Auf diesem Wege lassen sich unangenehme Überraschungen zum Jahresende vermeiden.

Selbst ein systematischer Planungsprozess, bei dem alle relevanten Einflussgrößen berücksichtigt werden, bietet keine Garantie für den sicheren Eintritt aller Planungsziele. Mit der beschriebenen Methodik wird eine höhere Sicherheit als mit herkömmlichen Planungsansätzen geschaffen, aber einerseits ist nicht auszuschließen, dass Geschäftszusammenhänge falsch dargestellt wurden und andererseits schaffen die Bewertung und Einschätzung von Informationen sowie die Interpretation von Trends Fehlerquellen.

Auch die zwischenzeitliche Änderung von vermuteten Trends oder unvorhergesehene Ereignisse können eine andere Entwicklung des Geschäftsverlaufes bedingen, als dies zum Zeitpunkt der Planung ab zu sehen war. Unabhängig von diesen Fehlerquellen bietet die Methodik wesentliche Vorteile, wenn die Erfolgsfaktoren beachtet werden:

die Planung ist kein „pro forma“ Prozess, der nebenbei erledigt werden kann, sondern eine unternehmerische Aufgabe

alle wesentlichen Informationsquellen werden genutzt und keine Information wird unterdrückt

auch unangenehme Wahrheiten werden berücksichtigt

die Workshops sind offen zu führen und dienen nicht als Forum zur Bestätigung vorgefasster Ziele

Alternativmeinungen und Szenarien aus dem Kreis der Führungskräfte werden offen diskutiert und unvorbelastet geprüft

Konflikte zwischen unternehmerischen Zielen und Planungsergebnissen können nicht per Anweisung beseitigt werden

alle Führungskräfte sollten von Ergebnis und Maßnahmen überzeugt sein

Unter diesen Voraussetzungen liefert die Methodik nicht nur "bessere“ Planungsergebnisse, sondern hilft bei der Entwicklung des Management-Teams hin zu einem gemeinsamen Verständnis hin zu einer marktorientierten Unternehmensführung!

3. Produktplanung auf Basis des Produktnutzens

Jedes von einem Kunden gekaufte Produkt verspricht dem Käufer einen Nutzen, sonst würde er es nicht erwerben. Die Analyse des Produktnutzens für den Käufer i ein wichtiges Marketinginstrument in Verbindung mit den Marketing-Mix Faktoren Produkt und Preis dar. Der individuelle Nutzen stellt den Gradmesser dafür dar, dass ein Kunde ein Produkt als billig oder teuer einschätzt. Ist der Preis höher als der Nutzen, so wird das Produkt als teuer eingestuft - und vermutlich nicht gekauft!

Durch ein Produkt oder eine Dienstleistung geschaffener Nutzen ist kein absoluter und auch kein zeitlich statischer Wert. Je nach Zielgruppe und Situation des potenziellen Käufers kann der Nutzen für das gleiche Produkt unterschiedlich hoch bewertet sein. Die rationalen Teile des Produktnutzens ergeben sich durch quantitativ ermittelbare Effekte, z.B. die Einsparung von Zeit bei der Erledigung von Aufgaben, eingesparte Energie, einen geringeren Verbrauch von Material oder höhere Effizienz bei der Erledigung von Arbeitsschritten. Bei einer Maschine eingesetzt kann der Produktnutzen im Vergleich zur vorherigen Lösung und im Vergleich zu anderen Maschinen ziemlich präzise gemessen werden. Wer ein Fortbewegungsmittel über Kontingente hinweg benötigt, erzielt mit einem Fahrrad oder einem Auto kaum einen Nutzen. Das Angebot einer Fluglinie oder eines Schifffahrtsunternehmens kann dagegen einen signifikanten Nutzen generieren und damit einen höheren Preis pro Kilometer rechtfertigen. Andererseits zieht ein Berufspendler mit einer kurzen Fahrtstrecke für den täglichen Weg zur Arbeit keinen Vorteil aus dem Angebot der Fluglinie.

Neben dem quantifizierbaren rationalen Nutzen sind für den privaten Konsumenten, aber durchaus auch für den geschäftlichen Nutzer, emotionale Nutzen-Aspekte von Bedeutung. Hierzu zählt das Image eines Produktes oder einer Marke, die Freude an der Anwendung, die Anerkennung durch Dritte. Diese Aspekte lassen sich im Vergleich zu den rationalen Aspekten viel schwieriger quantifizieren. Manchmal helfen Kundenbefragungen hierbei weiter. Image-Aspekte sind insbesondere für Markenartikel-Hersteller von Bedeutung, die über Werbung, PR und andere Maßnahmen versuchen, ein für ihre spezielle Zielgruppe passendes Image aufzubauen. Aber auch Handwerksbetriebe können durch entsprechende Leistungen ein Image aufbauen, das Wettbewerbsvorteile in ihrer Zielgruppe ermöglicht. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass die Zielgruppe für die jeweiligen Leistungen ausreichend groß ist.

Meistens entsteht der Kundennutzen sowohl durch rationale als auch durch emotionale Aspekte. Das Automobil ist ein gutes Beispiel hierfür. Sicherheit, Ladekapazität, Beschleunigung, Verbrauch, Versicherungsklasse, Wiederverkaufswert, Flexibilität etc. sind rationale Aspekte. Sportlichkeit, Höchstgeschwindigkeit, Aussehen, Farbe, Marke etc. sind emotionale Faktoren. Unter rein rationalen Aspekten betrachtet, würde manche Dienstwagenflotte eines Unternehmens vermutlich anders bestückt sein, als sie es tatsächlich ist.

Die richtige Einschätzung des tatsächlichen und empfundenen Produktnutzens oder einer Dienstleistung ist eine wichtige Voraussetzung für einen Markterfolg! Bei allen Leistungen eines Unternehmens muss ein Nutzen für den Kunden vorhanden sein, damit das Angebot die erwünschte positive Wirkung beim Kunden und im Markt erzielt. Dies gilt auch für Serviceangebote und Kundenbindungsinstrumente. Bei Produkten für den Einsatz im operativen Betrieb lässt sich der Nutzen meistens eindeutig ermitteln. So können vielleicht Rüstkosten in der Produktion reduziert oder Stillstands- und Wartungszeiten reduziert werden. Solche Effekte lassen sich recht einfach in finanzielle Effekte umrechnen. Auch neue IT Einrichtungen in Hard- oder Software erlauben in der Regel eine nachvollziehbare Quantifizierung, insbesondere wenn Medienbrüche in der Bearbeitung vermieden und Durchlaufzeiten reduziert werden. Bei den Analysen muss immer der gesamte Wertschöpfungsprozess betrachtet werden und Vorteile in einzelnen Prozessschritten dürfen nicht durch Nachteile in anderen Bereichen überkompensiert werden.

Die Nutzen-Quantifizierung bei einem neuen Auto ist im Vergleich zu Unternehmensprozessen schwieriger. Ein niedrigerer Spritverbrauch und gesenkte Wartungskosten über die Haltedauer sind kalkulierbar, das Markenimage ist dagegen schon deutlich schwerer zu bemessen. Dabei darf diese Wirkung aber nicht unterschätzt werden, spiegelt die Marke doch in Teilen das „Wohlergehen“ und die Einstellung des Unternehmens wider. Leasingangebote können einen Vorteil bieten, wenn das Unternehmen Eigenkapital für andere Investitionen einsparen will. Full-Service Angebote reduzieren das Risiko von Folgekosten und erleichtern die Planung. Bei diesen Angeboten wird der Nutzen von einigen Kunden so eingeschätzt, dass sie sogar höhere Gesamtkosten in Kauf nehmen im Vergleich zu einem Kauf mit Eigenfinanzierung und separater Serviceleistung.

Produkte deren Nutzen stärker in emotionalen Bereichen liegt, sind schwerer zu quantifizieren, da es keinen direkten Vergleich zu der Situation ohne das besagte Produkt gibt. Dies trifft insbesondere auf Produkte bekannter Markenhersteller und auf Design-Produkte zu. Ein Toaster ohne bekannten Markennamen und herausragendes Design mag seinen Zweck erfüllen, stört aber vielleicht den Gesamteindruck einer Design-Küche. Für den Käufer hat ein „passendes“ Design daher einen höheren Nutzen und er akzeptiert einen höheren Preis. Auch im Bereich von Kleidung und Musik oder Kunstgegenständen ist die Einschätzung des Nutzens nicht immer einfach und viele Sonderangebote bezeugen, dass mancher Anbieter den Nutzen zu hoch eingeschätzt hat. Mode- und Saison-Artikel sind besonders anfällig für schnelle Änderungen in der Akzeptanz und im wahrgenommenen Nutzen. Trotzdem ist die Analyse des emotionalen Nutzens sinnvoll, da er sowohl Möglichkeiten zur Margenabschöpfung als auch zur Differenzierung ermöglicht. Es ist nicht einfach, sich als Anbieter neu zu positionieren oder gar in die Gruppe der Luxushersteller aufzusteigen. Trends und Image-Wirkung lassen sich zwar beeinflussen, aber dies geschieht typischerweise durch viele Parteien und die Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens sind begrenzt. Möglich ist dies z.B. durch geeignete Kommunikations- und PR-Maßnahmen, aber dies ist doch meist ein teuerer und langwieriger Prozess mit hohen Unsicherheiten.

Ein Angebot mit zusätzlichem Nutzen lässt sich auch im Bereich der Kleinunternehmen realisieren. Handwerksunternehmen, die nach der eigentlichen Arbeitsleistung aufräumen, den verursachten Schmutz selber beseitigen und die Arbeitsstätte so verlassen, wie sie sie vorgefunden haben, finden oft dankbare Kunden, die zur Zahlung eines Aufpreises bereit sind. Es gibt Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zusätzlich in weißen Overalls zum Kunden schicken und so ihren Anspruch nach außen dokumentieren. Bei diesem Anspruch sollte es selbstverständlich sein, dass einerseits die eigentliche Leistung einwandfrei erbracht wird und auch die anderen Elemente der Kundenkontakte stimmen. So sollten vereinbarte Termine eingehalten werden, Preisangebote nicht ohne vorherige Rücksprache mit dem Kunden geändert werden und die Rechnung für den Kunden verständlich und transparent sein. Ein höherer Nutzen entstehen also nur selten von alleine und erfordert eine gründliche Vorarbeit und in der Regel auch einen längeren zeitlichen Vorlauf. Den Zusammenhang zwischen Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung und dem hierfür verlangten Preis ist eindeutig und wird später näher erläutert.

Ein höher empfundener Nutzen kann ohne Änderungen im Angebot entstehen, wenn ein Markenname mit hoher Bekanntheit mitwirkt. So gibt es nur wenige Hersteller von Waschmitteln, aber viele unterschiedliche Marken und die Waschmittelpackungen werden zu unterschiedlichen Preisen angeboten. Zwar sind nicht alle Inhalte identisch, aber der eigentliche Erstellungspreis dürfte sich weit weniger unterscheiden als die Marktpreise. Die in Discountmärkten anzutreffenden Produkte unter Eigennamen und No-Name Produkte versprechen dem Käufer den Nutzen eines durch den Einkäufer „geprüft“ guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Der Erfolg dieser Angebote scheint dem Konzept Recht zu geben! Der durch den Markennamen gegebene Nutzen für den Kunden verführt Nachahmer und Markenpiraten dazu, für sich einen Vorteil aus dem hohen Marktpreis und einem mit niedrigerer Qualität billig gefertigten Plagiat zu ziehen. Solche Angebote finden durchaus auch ihre Käufer, wenn man an die in manchen Urlaubsorten angebotenen Luxusuhren oder Parfüms denkt. Wenn allerdings Ersatzteile für Autos in minderer Qualität mit gefälschtem Markennamen falsche Sicherheit vorspiegeln, entstehen nicht nur für den Käufer erhebliche Risiken. Auch der Händler gefälschter Ware macht sich strafbar und kann im Einzelfall für Folgeschäden haften. Es kann sich daher für Händler und Handwerker längerfristig nicht lohnen, mit gefälschten Produkten kurzfristig höhere Erträge zu erwirtschaften. Dem Aufbau eines nachhaltigen Unternehmensimages und eines höheren Nutzens für die Kunden dient dies auf keinen Fall.

Nutzen schafft nicht nur der Weg zu mehr Qualität und höherem Image. Auch der umgekehrte Weg kann erfolgreich sein. Ein bekanntes Beispiel ist Aldi mit der konsequent reduzierten Ladengestaltung bis hin zum Verkauf „aus dem Karton“ und ohne Beratung. Der Nutzen eines besonders guten Preis-Leistungsverhältnisses hat zu einem schnellen Wachstum geführt und wurde nach und nach von anderen Discount-Ketten übernommen. Ebenso erfolgreich war das Konzept von Friseur-Geschäften, die Kunden einen niedrigeren Preis angeboten haben, wenn sie ihre Haare selber fönen. In die gleiche Richtung geht das Angebot der Heimwerker-Märkte, die die Gruppe derjenigen adressieren, die Handwerksleistungen selber erbringen möchten. Da der Nutzen hier oft emotionaler Art ist, müssen die Gesamtkosten nicht in jedem Fall niedriger liegen als bei einem „Einkauf“ der Leistungen über einen Handwerksbetrieb.

Für die Produkte ist die Phase im Lebenszyklus wichtig zur Erkennung von Risiken

Die Beschäftigung mit dem Kundennutzen ermöglicht eine bessere Erfüllung der Kundenwünsche und damit eine Abhebung vom Wettbewerb, oder anderes ausgedrückt eine eigenständige Positionierung des Angebots im Markt. Die Absicherung des Risikos, dass der potenzielle Kunde den höheren Nutzen für sich erkennt und bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen, erfordert Kenntnisse und Analysen über den potenziellen Kunden, z.B. in Form einer Zielgruppenanalyse. Für ein Unternehmen ist eine Höherpositionierung nicht immer ein erfolgreicher Schritt. So genügt es nicht, wenn im eigenen Vermarktungsgebiet nur wenige potenzielle Kunden den höheren Nutzen schätzen. Die Gruppe der in Betracht kommenden Käufer muss für das Unternehmen auskömmlich sein. Daher führt kein Weg an einer genaueren Betrachtung des möglichen Käuferkreises vorbei. Das Ergebnis der Analysen fließt ein in eine kundenorientiert durchgeführte Unternehmensplanung.

Analyseblatt für ein Produkt

Spielräume für unterschiedliche Geschäftsmodelle

Mit dem Geschäftsmodell wird beschrieben, wie die dem Wachstumsvorhaben zugrunde liegende Geschäftsidee, die mithilfe der Wertschöpfungsketten beschrieben wird, umgesetzt werden soll. Bei dem Konzept für ein innovatives Produkt kann das Geschäftsmodell in dem Verkauf der Konstruktion bestehen, der Abgabe der Idee gegen eine Lizenz, aber auch der Eigenentwicklung und –vermarktung. Die Entwicklung kann wiederum mit eigenen Ressourcen erfolgen oder als Auftragsentwicklung. Das Gleiche gilt für die Produktion bzw. Leistungserbringung. Auch die Vermarktung kann durch einen eigenen Vertrieb, durch Vertriebspartner auf der Basis eines Kooperationsmodells oder durch Abgabe an ein anderes Unternehmen erfolgen. Die grundsätzlichen Möglichkeiten sind:

Verkauf einer Idee oder eines Konzeptes gegen eine einmalige Kaufsumme

Abschluss von Lizenzvereinbarungen und partizipieren am Produkterfolg

Vereinbarung von Kooperationsverträgen (Partnermanagement)

Zusammenarbeit mit Outsourcing-Partnern für Entwicklung, Produktion und Vertrieb

Eigenrealisierung

Mischmodelle mit teilweise eigener Wertschöpfung

Jede Form der Umsetzung bedeutet für das jeweilige Unternehmen andere Randbedingungen. In der Regel sind die Höhe der Investitionen und die Wertschöpfungstiefe umgekehrt proportional zum möglichen Erlös. Wenn die Mittel für Vorlaufkosten nicht vorhanden sind oder der Zugang zur Zielgruppe nicht vorhanden ist, können trotzdem Geschäftsmodelle mit geringerer Wertschöpfung wirtschaftlich sinnvoll sein. Am Beispiel des Angebots der mobilen Kommunikation lassen sich die unterschiedlichen Geschäftsmodelle leicht verdeutlichen:

Die höchste Wertschöpfung erzielt der Netzbetreiber mit Investitionen in Milliarden-Höhe und Payback-Zeiten von mehr als 7 Jahren.

Der virtuelle Netzbetreiber (enhanced MVNO) kauft den Zugang über die Funkstrecke beim Mobilfunknetzbetreiber zu und realisiert seinen eigenen Dienst. Die Investitionen liegen im zwei- bis dreistelligen Millionen-Bereich und die Payback-Zeiten bei ca. 3 Jahren.

Der Service Provider kauft den fertigen Mobilfunkdienst zu und veredelt das Vorprodukt mit eigenen Tarifen und Mehrwertdiensten. Die Investitionen liegen im zweistelligen Millionen-Bereich. Der Service Provider ist Vertragspartner des Kunden und übernimmt das Inkasso.

Der Reseller verkauft ein fertiges Produkt im Namen des Netzbetreibers und erhält eine Marge auf den Umsatz.

Der Vertriebspartner tritt als Vermittler auf und erhält in der Regel eine einmalige Abschlussprovision. Er hat meistens keine Investitionen zu tätigen.

Alle Ausprägungen haben Ihre Berechtigung und bieten dem jeweiligen Anbieter die Möglichkeit zur Existenzsicherung. Es ist also nicht für ein Produkt im Vorfeld zu definieren, welches Geschäftsmodell „richtig“ und erfolgreich ist. Ein Geschäftsmodell muss folglich zu dem Unternehmen und seiner Situation passen, nicht zu hohe Risiken mit sich bringen, aber eine realistische Chance auf ausreichende Erträge. Die sorgfältige Ausgestaltung des Geschäftsmodells unter Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette ist somit eine äußerst wichtige Voraussetzung für den späteren unternehmerischen Erfolg. Wenn das Geschäftsmodell ausgestaltet ist, muss ein Business Plan die wirtschaftliche Tragfähigkeit untermauern. Wenn das Ergebnis im ersten Anlauf nicht zufrieden stellend ist, müssen die einzelnen Elemente des Geschäftsmodells so lange variiert werden, bis ein Ergebnis erreicht wird, das zu hohe Risiken vermeidet und trotzdem positive Ergebnisse ermöglicht.

Die Unternehmensplanung für ein als tragfähig erkanntes Geschäftsmodell sollte Bottum-up von den Kundenbedürfnissen und dem Produktnutzen ausgehen und braucht für die Ermittlung von Absatzpotenzialen eine zum Geschäftsmodell passende Zielgruppen-Segmentierung und ausreichende Informationen zum Kaufverhalten, Kaufmotivation und anderen Einflussfaktoren (Zielgruppenanalyse). Bei einem Geschäftsmodell, dass Kooperationspartner einbezieht, muss der Deckungsbeitrag oder die Marge für den Partner berücksichtigt werden. Bei einer größeren Anzahl von Partner sinkt in der Regel die eigene Wertschöpfung und die erzielbare Ergebnismarge.

3.1. Kundenbedürfnisse erkennen