Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Publicacions de la Universitat de València
- Kategorie: Bildung
- Serie: Aldea Global
- Sprache: Spanisch
En el mundo actual es cada vez más importante tener políticas y estrategias de comunicación con la sociedad claras y eficaces, tanto en organismos oficiales, empresas así como en todo tipo de entidades culturales, recreativas o sociales. Pero saber captar las demandas y trasladar las propuestas a la sociedad no es tarea sencilla. De aquí el nacimiento y rápido desarrollo de los gabinetes de comunicación y de la figura de los DirCom, responsables de transmitir esas propuestas y de actuar al mismo tiempo como antenas receptoras para ayudar a las organizaciones a posicionarse correctamente en su entorno. En este libro, el lector encontrará las aportaciones de 14 autores de primera línea, DirComs y profesores universitarios, que desmenuzan los aspectos más actuales que deben conocer y manejar quienes quieran dedicarse a la gestión de la comunicación.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 410
Veröffentlichungsjahr: 2025
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Consell de direcció
Direcció científica
Enric Marín
Vicent Salvador
Jordi Pericot
Direcció tècnica
Carlos Alonso
Aurora Corominas
M. Carme Pinyana
Maite Simon
Consell assessor
Lluís Badia
Vicente Benet
Jordi Berrio
Doménec Font
Raúl Fuentes
Josep Lluís Gómez Mompart
Dominique Maingueneau
Carlo Marletti
Jesús Martín Barbero
Isabel Martínez Benlloch
Sebastià Serrano
Antoni Tordera
Edición
Universitat Autònoma de Barcelona
Servei de Publicacions
08193 Bellaterra (Barcelona)
ISBN 978-84-490-4766-4
Publicacions de la Universitat Jaume I
Campus del Riu Sec
12071 Castelló de la Plana
ISBN 978-84-15444-39-8
Universitat Pompeu Fabra
Plaça de la Mercè, 12
08002 Barcelona
Publicacions de la
Universitat de València
C/ Arts Gràfiques, 13
46010 València
ISBN 978-84-370-9594-3
Diseño de la cubierta: Daniel Raposo
Maquetación: Arantxa Pérez
Esta publicación no puede ser reproducida, ni total ni parcialmente, ni grabada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, ya sea fotomecánico, electrónico, por fotocopia o por cualquier otro, sin el permiso previo de los editores.
A Edgar Morin y a la memoria de nuestro amigo Abraham Moles
Índice
CLAVES DE LECTURA
INTRODUCCIÓN. La especificidad del DirCom, Joan Costa
De la comunicación integrada a la estrategia
Estratega
Generalista
Polivalente
Fundamentos tecnocientíficos de la formación del DirCom
El pensamiento científico
Praxeología
Comunicología
Información
Sistémica
Sistema, economía y empresa
Los sistemas complejos en el pensamiento contemporáneo
La Información es irreversible
Bibliografía
COMPRENDER LA COMPLEJIDAD, Joan Costa
Complejidad de las estructuras
Complejidad de las funciones
Gestionar la complejidad
Sobre el cambio
Las dimensiones de la complejidad
Pistas para comprender la complejidad
Complejidad y simplicidad en la práctica
Bibliografía
EL FINAL DE LAS CERTEZAS, EL PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA. ARTICULACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN, Marcelo Manucci
Introducción
Metodología
Procesamiento de resultados
Objetivos
Metas
Innovación
Experiencia
Diseño de intervenciones
Bibliografía
ESTRATEGIA CORPORATIVA, UN INSTRUMENTO BÁSICO DEL DIRCOM, Cristina González
Introducción
Antecedentes conceptuales
Dimensiones de actuación de la estrategia
Construcción y características de la estrategia corporativa
La decisión estratégica, factor clave corporativo
Creación de ventajas competitivas: el desafío empresarial
Bibliografía
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES EN EL MUNDO GLOBALIZADO Y EL NUEVO ROL DEL DIRCOM, Michael Ritter
¿Qué es la complejidad?
Las empresas como sistemas complejos
El contexto complejo de las empresas
La comunicación compleja y los desafíos del DirCom
Bibliografía
ASUMIR EL DESAFÍO DE MODELAR EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL O ADECUARSE A ÉL, Italo Pizzolante
De la «foto» de la imagen a la «película» de la reputación
Descubrir lo que se tiene, construir lo que se exige
La responsabilidad social empresarial, ¿moda o estado de conciencia?
Las ONG, un ciudadano ejemplar
¿Hacia dónde debe dirigirse la actuación de las organizaciones? ¿Qué hace que una empresa pueda ser sostenible y competitiva?
Bibliografía
COMUNICACIÓN PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE, Andrés Aljure Saab
Crecimiento
Perfil de imagen
El poder de la imagen en favor del crecimiento empresarial
Rentabilidad
Confiar para innovar
Los diez más buscados
Bibliografía
LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA COMUNICACIÓN FINANCIERA: SU APORTACIÓN AL DESARROLLO SOSTENIBLE, Rafael López Lita
Introducción
Revisión del concepto de comunicación financiera
La comunicación financiera aplicada a los productos socialmente responsables
La comunicación financiera y el desarrollo sostenible
La comunicación financiera y las ONG
La comunicación financiera, ¿una herramienta para el Tercer Mundo?
Conclusiones
Bibliografía
SIGNOS DE LA TRAYECTORIA VISUAL ENTRE IDENTIDAD E IMAGEN, Sebastián García
Diseño corporativo
Diseño del nombre corporativo o logotipo
Diseño del símbolo corporativo
Definición del color/textura corporativos
El diseño de producto en el programa corporativo
Diseño de aplicaciones del programa de identidad visual
Estrategias de comunicación
Bibliografía
LA CONSTRUCCIÓN DE LA IDENTIDAD DE IMAGEN PAÍS, Amaia Arribas Urrutia
Introducción
Imagen país, marca país, marca producto
Los responsables de la imagen país
Interacciones entre imagen país y marcas de productos
Estrategia de imagen país: México
Para terminar
Bibliografía
GESTIÓN COMUNICACIONAL DE LA MARCA CIUDAD, Sandra Fuentes
Sistema de gestión
Entorno de gestión
Análisis PESTA
Indicadores
Marca ciudad
Estructura de la marca
La identidad
Identidad verbal
Identidad visual
Identidad cultural
Identidad objetual
Identidad ambiental
Construcción de vínculos
Bibiografía
LA COMUNICACIÓN DE LA IMAGENEN EL MERCADO UNIVERSITARIO, Mario Gutiérrez Olórtegui
Tensiones entre la misión educativa y la rentabilidad financiera
Comunicación e imagen en el mercado educativo
Las estrategias de marketing versus la comunicación global
La imagen como reputación de la marca
Las relaciones internas de una universidad
Las relaciones externas universitarias
La gestión de la comunicación en el mercado universitario
La comunicación estratégica de la imagen
Bibliografía
IMAGEN MEDIÁTICA. EL FUTURO DE LAS MARCAS TELEVISIVAS Y SU IMPACTO EN LAS FINANZAS, Olivia Morales Zenteno
¿Qué es la marca?
Las marcas televisivas
La necesidad de una marca televisiva sólida
Impacto de la marca televisiva en las finanzas
Ratings
Ventas
Ventas internacionales
Programación
Talento y personal
Cultura y comunicación interna
Valor de marca
Otros
El futuro de las marcas televisivas
Bibliografía
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, Martha Lucía Buenaventura
Introducción
Sobre las definiciones de NTIC
Inmaterialidad
Interactividad
Instantaneidad
Calidad técnica de imagen y sonido
Diversidad
Impacto de la tecnología en el sistema psicosocial
Relación e interdependencia
Bibliografía
LOS PORTALES CORPORATIVOS COMO SÍNTESIS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN, Francisco Fernández Beltrán
Nuevo escenario tecnológico para la comunicación corporativa
Los sistemas de gestión de contenidos y las nuevas posibilidades comunicativas de la red
Una definición de portal corporativo desde las Ciencias de la Comunicación
La triada básica de los portales corporativos
La arquitectura del portal
Usabilidad
Accesibilidad
La última innovación web: los blogs o bitácoras
El portal como síntesis del corporate
El elemento definitivo: la personalización
Propuesta de un modelo de gestión de los portales corporativos
Bibliografía
MODELIZACIÓN Y MEDICIÓN DE LA IMAGEN EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL, Joan Costa
La génesis de la imagen: sensaciones y percepción a cámara lenta
La importancia de la comunicación visual en la imagen mental
Las estructuras perceptivas
Percepción y conocimiento
Percepción y motivaciones
La percepción socializada
Modelizar la imagen para gestionarla
El modelo de la imagen
Modelo de una imagen futura
Cómo pasar de la imagen actual a la imagen futura
La imagen es un producto mental a la carta
La imagen, un producto de la imaginación subjetiva
La confirmación neurocientífica
Conclusiones
Bibliografía
LOS AUTORES
Claves de lectura
Desde la filosofía griega y cruzando la Edad Media y el Renacimiento; continuando a través de la Ilustración y el Enciclopedismo; penetrando las Matemáticas y la Física hasta culminar en las Ciencias Humanas; todas las facetas de este gran rodeo de la actividad pensante a lo largo de las civilizaciones han sido atravesadas por el empeño de comprender la idea de complejidad. La complejidad del mundo, de las estructuras de la realidad.
De hecho, la complejidad siempre ha existido. Es inmanente a la perfección del universo. Pero el hombre solo puede descubrirla en la medida que la capacidad de su desarrollo cerebral le permite comprenderla. Pongamos por caso: la geometría de las hermosas estructuras espirales características de muchas conchas de molusco, como la del nautilo (Nautilus pompilius), cuyo orden estructural está basado en una regla matemática que se funda en la Proporción Áurea, phi, «el número más sorprendente del mundo» (Mario Livio).
Desde hace 160.000 años, el hombre del paleolítico ya poseía la intuición geométrica como lo demuestran los petroglifos y el arte rupestre; pero no disponía de la clave matemática ni de los niveles de conocimiento necesarios (el número phi) que le permitieran comprender estos altos grados de complejidad. Sin embargo, la belleza geométrica y matemática con su complejidad ya estaban ¡desde siempre! en el nautilo.
Convivir con la complejidad no es una maldición. Todo lo contrario, es avanzar en la comprensión de la realidad. Atravesar las capas sucesivas del conocimiento.
En el siglo XVIII, no se podía ver la empresa como la ve el empresario contemporáneo: al mismo tiempo desde la economía, la tecnología, la sociología, los medios de masas, la comunicación, la telemática, Internet, las facetas diversas y sus interrelaciones en su estado actual… En dos siglos el mundo se ha hecho más y más complejo, esto es evidente y nadie lo niega, pero lo cierto no es eso, sino que somos nosotros quienes hemos adquirido conciencia y conocimiento de la complejidad. Y disponemos, también, del sustrato tecnocientífico para descifrarla y tratar de dominarla. Por ejemplo, los conocimientos cibernéticos y sistémicos, los de la teoría matemática de la comunicación o de la información que permiten medirla. ¡La ciencia!
Hoy, la gestión de las organizaciones es, en primer lugar, la gestión de lo complejo. Ya sabemos que nada es sencillo. Sin embargo, solo el conocimiento de lo complejo puede llevarnos a comprenderlo, dominarlo y convertirlo en sencillo, inteligible y manejable, y comunicable. La simplicidad no es un punto de partida, sino de llegada.
En este libro se ha reunido el trabajo de 14 autores de primera línea, profesores universitarios y al mismo tiempo reconocidos profesionales, algunos de ellos DirCom de grandes organizaciones multinacionales y profesores del Máster Internacional DirCom on-line, que dirijo.
Cada uno de ellos aporta sus propios puntos de vista y experiencias desde sus respectivos países de nuestra comunidad hispanohablante. Esta circunstancia no es casual, sino que ha sido cuidadosamente diseñada para obtener una aportación diversa, original y casi inédita que da voz a un colectivo, un contexto socioeconómico y cultural bien diferenciable de la bipolaridad EEUU / UE y las influencias orientales que irrigan en conjunto la cultura de gestión empresarial contemporánea. En este contexto global, España y América Latina son el nexo que conecta Europa y los Estados Unidos de Norteamérica. Un importante puente de interrelaciones que debe ser reforzado.
Los temas que se desarrollan en esta obra alrededor del DirCom y la gestión de la complejidad, que ya va siendo el signo de la globalización, abarcan las bases para la comprensión de lo complejo, junto con la reflexión y la teoría, y en especial, los principios metodológicos. Asimismo, incluyen los aspectos relativos a la estrategia como la condición esencial de la gestión del DirCom, la identidad y la imagen corporativa de empresas e instituciones. Un punto importante de este trabajo pone el acento en la tendencia creciente de la expansión del DirCom a toda clase de organizaciones, fundaciones, instituciones, entidades sin ánimo de lucro, organismos administrativos y culturales, etc., que son ilustrados con la gestión de la marca ciudad y marca país, las empresas mediáticas como las marcas televisivas y la institución universitaria. No podía faltar en esta obra la visión de la comunicación financiera, las nuevas tecnologías y la gestión de los portales comunicativos. Finalmente, una novedad a destacar es el tema de la modelización de la imagen y su medición, una metodología aplicable a todo tipo de organizaciones e incluso a personas.
Joan Costa
Red DirCom Iberoamericana
Introducción
La especificidad del DirCom
JOAN COSTA
No está todo dicho. Nada hay que dar por sabido. Y todavía es necesario seguir explicando el DirCom, el qué y el porqué.
En los primeros tiempos en que se hablaba del DirCom en Europa (mediados de los 90), debido a la novedad del concepto y a la inercia de los antiguos modelos de gestión sus funciones eran interpretadas equivocadamente. Se pensaba que el DirCom era alguien que vendría a la empresa a coordinar los diferentes medios y los mensajes que estos emitían ya que, por estar descoordinados tendían a la dispersión y a la incoherencia. Era la interpretación, en parte correcta pero bastante simplista, de quienes entendían la comunicación organizacional exclusivamente como una herramienta, es decir, un simple «medio» técnico. De hecho, esta interpretación, si bien era reduccionista, no carecía de motivo. En buena medida estaba influenciada por la doctrina que habíamos empezado a difundir veinte años antes, en la década de los 70, sobre la necesidad creciente que tendrían las empresas de integrar las comunicaciones.
Dado que entonces se consideraba que las comunicaciones eran función de los medios de comunicación, se creía que integrar las comunicaciones no sería sino coordinar los medios. Por otra parte, el posicionamiento del recién llegado DirCom en el nivel más alto del management hacía resaltar su rango en el organigrama: el de director. Y eso coincidió con una metáfora que se hizo célebre y que popularizó la idea del DirCom como un director de orquesta. Él lograría que todos los instrumentos (los medios) afinaran en la difusión de cada melodía (el mensaje unitario). Esta metáfora tuvo la virtud de ser fácilmente comprensible, y por lo menos llamó la atención sobre el trabajo en equipo y la cohesión, lo que venía a romper la inercia fragmentaria que la «división del trabajo» de la era industrial había marcado a fuego en el pensamiento empresarial. Pero la metáfora del director de orquesta –al fin y al cabo director de instrumentistas– también tuvo un inconveniente: sin quererlo, reforzaba el prejuicio «instrumental» de la comunicación.
De todos modos, la sensibilización que nuestra propuesta logró sobre la necesidad de integrar las comunicaciones fue el abono de la idea-semilla que, algo más tarde, germinaría en el DirCom. Así, a partir de una necesidad real sentida por las propias empresas, se había larvado el concepto de DirCom –anagrama que significa, al mismo tiempo, el profesional (Director/a de Comunicación y el departamento (Dirección de Comunicación). El gran principio que acompañaría la filosofía del DirCom es este: «La comunicación eficaz antes de ser un “instrumento para…” es, necesariamente, una estrategia». Se ponía así el acento en el núcleo de la cuestión. La comunicación empresarial no puede ser sino estratégica.
De la comunicación integrada a la estrategia
Fue por esta filosofía que está en la base del DirCom, que lo he definido con tres palabras: estratega-generalista-polivalente. Será oportuno precisar aquí el significado estricto de estas palabras en su propio contexto: el campo de la comunicación empresarial e institucional.
Estratega
En primer lugar, es innegable que la comunicación es, al mismo tiempo, «estrategia» y «acción». Estrategia para la acción. Lo que esto significa es inteligencia para comunicar y actuar coordinadamente y con eficacia.
Este fundamento vincula irreductiblemente estrategia y acción. La comunicación empresarial debe ser comprendida en su naturaleza vectorial y al mismo tiempo transversal. Y dejar de ser considerada como una clase de acción aislada, independiente de las demás formas de acción, como son la gestión de las tareas por personas y su desarrollo, la gestión de los recursos financieros y técnicos, la gestión productiva, comercial, etc. Si todos los recursos de que dispone la organización son gestionados como tales, la comunicación no es solo un recurso más, sino que debe ser congruente forzosamente con la estrategia general de la empresa y establecer, a partir de aquella, la estrategia comunicativa. Ella abarca la acción factual: la de los hechos, los actos, la realidad, la conducta global, a los cuales la acción comunicacional expresa, da sentido y los difunde. Es la acción de los mensajes, las relaciones, la cultura institucional compartida, los valores.
En este marco conceptual del DirCom, la primera palabra que lo define es, pues, la de estratega, no la de «comunicador».1 El DirCom no tiene como objetivo fundamental comunicar ni se le contrata especialmente para eso. Él es básicamente estratega, y solo actúa como transmisor cuando habla en nombre y representación de la empresa o de la institución (con las demás instituciones, los líderes de opinión, los medios de comunicación, etc.). Es el portavoz institucional por delegación del presidente. Es obvio que el DirCom debe saber comunicar con todos y relacionarse bien, tanto por habilidad propia como por representar a la entidad; lo cual da un sentido «político» a su cometido, igual que cuando él traza o redefine la «política de comunicación» de la empresa o la organización. Pero sobre todo su rol es el del estratega corporativo o global, y la comunicación es su herramienta.
Generalista
El segundo adjetivo, generalista, designa esta visión integral e integradora, que es la visión holística, total, global. Holismo es el principio de acuerdo con el cual «el todo es más que la suma de sus partes». El concepto fue formulado en el marco de la ecología por Jan Christian Smuts como una doctrina filosófica que preconizaba que el universo tiende a formar unidades de complicación creciente. (También el saber procede igual.) En su más moderna acepción, el holismo constituye una de las constantes que encontramos en el pensamiento en red, en la teoría de sistemas y en la gestión de la complejidad.
Esta nueva visión ha inyectado en la empresa la conciencia de sí misma como una totalidad y no un mosaico de partes. Con esta concepción se ha superado definitiva e irreversiblemente la idea instrumental o mediática –por tanto, limitativa– que se tenía de la comunicación, y que hasta entonces había sido condenada a lo externo y proyectada básicamente al «mercado» –un residuo del pensamiento industrial.
La componente institucional de toda organización con vocación de futuro representa el proyecto que se instituye para durar por encima de lo circunstancial y el cortoplacismo. Esta componente institucional ha sido rehabilitada y puesta actualmente en su máximo valor, y es incluida y privilegiada en el concepto corporativo o global.2
Asimismo, la cultura corporativa y la comunicación organizacional o interna, la explotación estratégica de la identidad corporativa, la cultura de servicio (que ha sustituido la cultura fabricante), el buen gobierno, la imagen pública, la reputación y la responsabilidad social, han sido las nuevas facetas del management de la complejidad creciente, que no es una característica exclusiva de la gestión interna –como se cree en principio–, sino que concierne a los públicos de interés recíproco, los clientes, el mercado y toda la sociedad.
El término generalista, junto con su sentido profundamente holístico, posee el significado de una oposición fructífera. Se designa así el carácter dialógico de todo lo que es al mismo tiempo contrario y complementario: el DirCom es especialista en lo suyo y generalista en todo lo demás: todo aquello que concierne a la estrategia y la acción comunicacional. De hecho, es un generalista en una estructura de superespecialistas. Los especialistas se ocupan cada uno de su parte y solo de ella: es la lógica de la división del trabajo; para ellos el todo es su parte. El DirCom, estratega generalista, se ocupa del todo en función de sus partes, y también de estas en sus interacciones formando y dando vida al todo: la organización, las comunicaciones, las acciones, los procesos, las relaciones.
El DirCom se ocupa en concreto de lo que es más general, universal y permanente que hay en la concepción institucional: el liderazgo de la presidencia, el proyecto corporativo y la estrategia coordinada del negocio y de la imagen pública empresarial o institucional.
Polivalente
El tercer término, polivalente, viene a desmenuzar la idea, demasiado vaga, que se tiene de un generalista y que he apuntado más arriba: «generalista en todo lo demás». Con el adjetivo polivalente evocamos aquí la diversidad de las funciones y responsabilidades del DirCom. Para resumirlo en pocas palabras, el DirCom dedica el 80% del tiempo a la creación y gestión de modos de acción: define la política y la estrategia de comunicación, el modelo de la imagen; es colaborador directo del presidente y del consejo de administración; miembro del staff de estrategas, de reputación y gobierno corporativo, de responsabilidad social y del gabinete de crisis.
El otro 20% del tiempo se distribuye más o menos así: junto con el director de RRHH o Desarrollo de Personas, es corresponsable de la cultura organizacional y la comunicación interna. Y con el director de Marketing lo es en tanto que gestor de la identidad y la imagen corporativa que las comunicaciones de marketing deben transmitir. Esta preferencia por las dos direcciones citadas responde al hecho de que ambas tienen una gran influencia en la construcción y difusión de la Imagen pública, incomparable con la que puedan tener otras direcciones (Compras, Legal, Técnica, etc.). Con estas direcciones el DirCom ejerce como consultor puntual en lo que concierne a los objetivos y a la estrategia comunicacional de sus responsables. También dedica el tiempo necesario a la investigación estratégica corporativa con una mirada prospectiva y, por supuesto, no deja de seguir aprendiendo y desarrollando iniciativas y habilidades.
A partir de este perfil actualizado del DirCom en sus tres facetas fundamentales –estratega generalista polivalente–, y de la necesidad de poseer los conocimientos pertinentes, veamos cómo se estructura la formación universitaria del DirCom.
Fundamentos tecnocientíficos de la formación del DirCom
Si uno se pregunta sobre la formación del DirCom pronto comprende que la originalidad esencial de esta nueva figura en alza no encaja en la concepción tradicional del management. El DirCom no es un especialista ni un técnico que encaje en cualquiera de los departamentos habituales. La necesidad provocada por la creciente complejidad y la importancia de las comunicaciones han creado su propio puesto, y este involucra el DirCom en el marco singular del management, la economía y la sociología. En este marco, el DirCom es fundamentalmente, como hemos dicho, el estratega y gestor de los valores intangibles.
La formación del DirCom abarca dos ámbitos: el que podemos llamar formación empresarial o de negocios, y la formación específica; esta tiene sus raíces en la ciencia de la comunicación o de la información e, igual como la economía, se insertan en las ciencias sociales, es decir, en las ciencias humanas.
La formación específica del DirCom se impregna de una concepción humanística, y comprende los aspectos fundamentales de:
– Teoría de la información o de la comunicación
– Sociología de la comunicación
– Comunicología/Praxeología
– Teoría política
– Teoría general de sistemas
– Gestión de crisis/Responsabilidad social.
La formación empresarial incluye los conocimientos necesarios de:
–Management
– Economía
– Investigación estratégica
– Planeación estratégica
– Marketing.
Complementariamente, se incluyen aspectos básicos como metodología y, por supuesto, el dominio indispensable de idiomas y de las tecnologías de información y comunicación.
El pensamiento científico
Lo más específico de la formación del DirCom se sustenta en cuatro grandes materias científicas: la praxeología, la comunicología, la información y la sistémica, que están vinculadas al management, a la organización y a la socioeconomía a través de la estrategia de comunicación. Apoyadas en la visión del estratega generalista polivalente, estas materias científicas suministran las armas para hacer frente a la complejidad. Por tanto, el núcleo de los contenidos de la formación del DirCom lo componen estas cuatro nuevas grandes disciplinas incorporadas al management estratégico.
Praxeología
La praxeología es la ciencia de la acción práctica. Vinculada naturalmente a la estrategia, la praxeología viene a unirse a la formación del DirCom como un modo particular de la Acción empresarial –que incluye la comunicación en tanto que es su vehículo. La praxeología constituye, hoy por hoy, la síntesis del pensamiento y la acción eficaz. Esta (relativamente) nueva ciencia ha sido elaborada por el filósofo polaco Kotarbinski, antiguo presidente de la Academia de Ciencias de Polonia. La integración de la praxeología a la comunicación empresarial ha sido una de mis aportaciones a la formación del DirCom, en coherencia con el pensamiento: «La comunicación es acción y la acción es comunicación» (Costa, 1999).
Comunicología
La ciencia de la comunicación es una rama de las ciencias humanas y sociales que estudia las relaciones de los individuos entre ellos y con sus entornos, así como las transferencias de materia, energía e información que tienen lugar a través de estas relaciones.
La comunicología es la aplicación de la ciencia de la comunicación a las organizaciones. Con la comunicología, la comunicación ha pasado del ámbito teórico general a la praxis más exigente y eficaz. La comunicología es el «puente metodológico» entre la teoría académica, la metodología y la acción comunicativa.
Información
El aspecto matemático, el de la medida de las comunicaciones en la formación del DirCom, es una materia novedosa en la empresa, pues se nutre de la teoría matemática de la información, de Shannon inspirada por Wiener. Ella abarca los aspectos cuantitativos de las comunicaciones, como la cantidad de originalidad que contiene un mensaje o la cantidad de complejidad o de incertidumbre de una organización o la cantidad de información de un sistema. La información ha dejado su carácter subjetivo de «noticia» para hacerse medible: información H en bits (binary digits o pedazos de información), en la concepción de Shannon, donde H es la información o la complejidad máxima de un mensaje o un sistema.
Sistémica
Aquí se encuentra el entronque con otra materia científica: la sistémica o teoría general de sistemas, que procede de la cibernética. El concepto de sistema es sinónimo de organización, y se basa en dos grandes principios: la idea de todos y partes en interacción, que comprende la estructura, los elementos que la integran y las funciones de estos elementos, y asimismo la idea de cambio y de fluctuaciones. Desarrollaremos a continuación este aspecto esencial de la gestión.
La concepción sistémica se encuentra ligada al holismo (un sistema es una totalidad inteligible hecha de partes distintas), y también al pensamiento en red mallada. Tres conceptos que se atraen entre ellos porque son coherentes y complementarios –no sinónimos ni redundantes. Juntos forman el sustrato intelectual de la estrategia y la gestión.
Sistema, economía y empresa
La aplicación de la matemática y la cibernética a los estudios económicos constituye un problema contemplado por multitud de centros científicos y fue planteado con especial relieve en la histórica Conferencia Internacional celebrada en Berlín en octubre de 1964 bajo el título Mathematik und Kybernetik in der Ökonomie por su portavoz, el berlinés G. Kohlney, bajo el lema de Berthold Brecht «El mundo actual solo resulta descriptible para el hombre de hoy si se le considera un mundo modificable».3
En 1958, el miembro de la Academia de Ciencias de la Unión Soviética, Vassili Sergeyevich Nemchinov, había fundado el primer laboratorio de Economía Matemática de su país, y en la citada conferencia de Berlín había presentado un trabajo sobre «La elaboración de modelos de los procesos económicos», en el cual significó que la creación de estos modelos permitía unificar orgánicamente el análisis cualitativo y el cuantitativo. Reconocía ciertamente que los fenómenos y procesos de la economía están sometidos a cuantificación, pero señaló que cualquier observación económica seria requiere de un estudio cualitativo en el que intervengan cálculos matemáticos y consideraciones teóricas. Unos y otros confluyen en la creación de modelos.4
Según afirma Kornai (1971):
«Toda economía actualmente existente constituye un sistema. Sus elementos son las unidades productivas (las empresas, las sociedades), las unidades de consumo (hogares), las diversas instituciones de administración e información (por ejemplo, oficina de planificación, Ministerios, bancos, oficinas de estadística, etc.). Entre los elementos del sistema económico existe una variedad de relaciones, las cuales son en parte flujos materiales (por ejemplo, transferencia de bienes de una empresa a la otra o al consumidor) y en parte flujos de información (precios y pedidos, instrucciones y propuestas, etc.)». Es decir, comunicación y relaciones.
La primera parte de esta cita de Kornai implica una vertiente que es común a los sistemas orgánicos y sociales, como las organizaciones. En el capítulo inicial de Lüdwig von Bertalanffy, de su libro fundador Trends in General System Theory (1972) habla de la teoría dinámica de los sistemas dentro del tiempo y comprende dos modos principales de descripción: interno y externo. El primero referido a la tecnología del control, de la automoción, de la computación, etc., y el segundo a la aplicación de nociones sistémicas a los problemas sociológicos, ecológicos, económicos, etc. Kornai señala, con von Bertalanffy, lo que define a la empresa como un sistema abierto. El hecho de que un sistema sea abierto no solo significa que sostiene intercambios con su entorno, sino que estos intercambios son esenciales para su viabilidad, su autoequilibrio adaptativo y su capacidad de cambio. El sistema-empresa se ubica en un sistema mayor: el suprasistema-entorno, en el cual coexisten otros sistemas, como el sistema-mercado dentro del sistema social.
La empresa es un sistema real (no simbólico), abierto, complejo, dinámico y orientado hacia unos objetivos. Estos atributos tienen un carácter muy práctico y realista. En un nivel superior están las relaciones entre la empresa y su entorno. Bastará para ello con que imaginemos el sistema superior y más amplio donde está incrustado el sistema de la empresa, y que nos representemos la relación de esta con su entorno como una relación de sistemas, de distinta magnitud pero del mismo rango, donde será fácil discernir y describir las corrientes de intercambios de bienes y de mensajes mediante el empleo de modelos (Costa, 1998).
El planteamiento sistémico de la problemática empresarial ya vemos que no es ajeno a la economía. Y da lugar, de entrada, a dos resultados útiles, a saber: el primero consiste en la facilidad para representar hechos y acontecimientos de la empresa con la ayuda de modelos descriptivos (planeación estratégica) y, el segundo, a que la inteligibilidad operacional que entrañan estos modelos propicia decisiones más prontas y acertadas, y asimismo, controlables y medibles.
En la estrategia de la empresa, el sistema de gestión global puede subdividirse en: a) sistema de información; b) sistema de modelización; y c) sistema de gestión.
Los sistemas complejos en el pensamiento contemporáneo
Una parte sustancial del pensamiento estratégico actual en su aspecto más general y pragmático es la aportación de la teoría general de sistemas (von Bertalanffy, derivada de la cibernética de Norbert Wiener), a su vez entroncada en la ciencia de la comunicación y la teoría matemática de la información.
Nos guste o no, las empresas –como su entorno– son sistemas complejos. Pero no son una excepción. El gran filósofo y científico argentino Mario Bunge ha dicho claramente: «¡Queramos o no, el mundo está organizado en sistemas. Y hay que estudiarlos para entenderlo». Ciertamente, nosotros podemos pensar el mundo desde sistemas diferentes. Si lo hacemos como biólogos, por ejemplo, pensaremos en ecosistemas, macro y microsistemas, sistemas orgánicos, sistema nervioso central y periférico, sistema sensorial, sistema endocrino, sistema motor, sistema inmunológico, etc., todos ellos coexisten dentro de cada organismo humano. Pero en cambio, si pensamos el mundo como sociólogos, consideraremos el sistema social mismo, es decir la organización colectiva y las relaciones, la familia, los grupos; y del mismo modo, el sistema económico, el sistema político, el sistema educativo, administrativo, comunicacional, relacional, etc.
De hecho, cualquier sistema puede considerarse, en una primera aproximación, como un todo compuesto de partes en interacción. La interacción es la materia de la comunicación, la intercomunicación, la interrelación. Y es ella precisamente la que hace que el todo es más que la suma de sus partes. Interacción no es, pues, un inventario de piezas ni una adición de partes. El todo es un sistema porque solo en él sus partes integrantes cobran sentido, y porque sus respectivos comportamientos dentro del sistema (funciones) difieren de cómo son fuera de él.
Por ejemplo, un mecanismo cualquiera puede considerarse un todo cuando las partes reciben el nombre de piezas o componentes, las cuales se hallan dispuestas en un cierto orden y hay entre ellas una cierta cohesión recíproca. Pero, ¿qué hace funcionar el mecanismo de la conmutación? No son las piezas del sistema por sí mismas. Es ese orden particular, esa disposición de todas ellas, cada una en su lugar porque son interdependientes, y desde el cual colaboran entre sí cuando el sistema es activado. Ese orden es el pattern de la estructura organizacional, ya sea de un mecanismo o de una empresa.
Al principio se creía que la idea sistémica es una cuestión mecánica, de mecanismos o de automatismos, porque los ejemplos más señalados –los de la cibernética– los ofrecen los funcionamientos mecánicos «en la máquina y en el animal» (Wiener). Este prejuicio mecanicista alejó el interés del pensamiento organizacional –y de las escuelas de negocios– hacia la sistémica. Sin embargo, es fácil comprobar que la teoría de sistemas (que es una teoría positivista y no abstracta) es general, incluso diría yo universal recordando a Bunge, porque en efecto, «el mundo está organizado en sistemas»; que es como decir que todo está organizado en organizaciones más pequeñas. Y las empresas son una de ellas.
Un simple sistema mecánico de conmutación, pongamos por caso, cuya función es repetidamente 0-1-0-1-… y por tanto previsible, es infinitamente menos complejo que un sistema social. Se llama sencillez organizada a una estructura rígida como el mecanismo conmutador, y se llama complejidad organizada a los sistemas orgánicos y socioculturales –aunque estos también pueden manifestar «complejidad desorganizada». Veámoslo.
Supongamos el ajedrez. Un juego de mesa que disputan dos contendientes con 32 piezas móviles, la mitad de color claro y la mitad de color oscuro, como el mosaico del tablero por el cual ellas se mueven, y que cuenta con 64 casillas asimismo de color claro y oscuro (ya estamos viendo que las cantidades y los colores «significan»: son información). Las piezas, que son movidas alternativamente por ambos jugadores, poseen cada una una figura, un nombre y un rol preciso, el cual está predeterminado por las reglas de juego. Las condiciones iniciales de la partida son conocidas, igual como el estado del juego en un momento cualquiera. No solo los colores son información, sino también la forma de las figuras, la geometría del tablero, los roles que corresponden a cada pieza, las posiciones de las piezas y las reglas de juego. Todo está codificado. La materia es el tablero y las piezas; la energía es la fuerza mental que calcula anticipadamente una serie posible de decisiones de los jugadores; la información es la posición de las piezas. Como decía Wiener: «la información es información, no es materia ni energía». De ahí sacamos algunas enseñanzas novedosas, como la que sigue.
La Información es irreversible
He aquí una de las particularidades de la Información.5
¿Qué es lo que hace funcionar el ajedrez? El orden, las condiciones, las leyes que rigen el juego: ¡la organización!, y la energía mental de los jugadores: ¡la estrategia! Entre las reglas de juego hay una que me parece esencialmente significativa; es la que dice: «pieza tocada, pieza jugada». Esto significa que las decisiones no solo las materializa el movimiento de las piezas de una casilla a otra, sino que también las revela la intención del jugador: un gesto mínimo, el de apenas tocar la pieza, es señal de una estrategia frustrada por la indecisión o el arrepentimiento. La regla dice que tocar simplemente una pieza es una decisión irreversible. Porque ese gesto es un significado. Representa valores, porque todo en el juego es simbólico y ritual. Y los significados, incluso la intención de un gesto mínimo, no lo olvidemos, ¡son información! En el ajedrez y fuera de él.
Lo que interesa destacar aquí es un hecho propio de la Información misma como fenómeno irreversible. No solo es irreversible el hecho de tocar una pieza aun sin moverla, porque así lo dice el reglamento. ¡Es que la naturaleza misma de la información es la irreversibilidad! Del latín, in formare, informar significa «formar dentro», o «dar forma en la mente de otro» a un conocimiento en el mismo acto de serle comunicado. Este acto no se puede volver atrás como si jamás hubiera existido. Para quien lo recibe es un hecho y no un dato. Entonces, no se puede desinformar a un individuo o a un grupo, de lo que han sido informados.
Tomemos otro ejemplo, ahora de la física. Llenemos un recipiente de cristal con agua limpia, perfectamente transparente, y echémosle unas gotas de anilina de color rojo. ¿Qué sucedió? Que el agua cambió el significado: ya no es transparente e incolora. La información que ahora transmite dice «rojo». ¿Podemos retirar la anilina del agua y hacer que recupere su transparencia original? Como en el ajedrez, también en física la información es irreversible.
Aquí hay una lección, un axioma que el DirCom deberá recordar y que tiene mucho que ver no solo con lo que la empresa dice o comunica estratégicamente, sino también con lo que dice o comunica inconsciente o involuntariamente, y lo que da a entender a través de cualquiera de sus «voces». La cuestión de la credibilidad, de la reputación y la ética incluso, no es exclusiva de lo que se comunica, sino de la coherencia, o de la contradicción, que haya entre el discurso de las palabras y el discurso de los hechos. Hay que repetirlo (y por eso lo hago aquí) que «la comunicación es acción y la acción es comunicación». Y si todo comunica es porque todo significa. Es justamente por eso que los significados son información. Y siendo esta irreversible, la empresa es juzgada por la opinión pública, por los clientes, por los empleados y por sus públicos diversos, a través de lo que ella dice y lo que hace; de la coherencia del discurso comunicacional con el discurso factual, el de los hechos. Las interacciones tejidas entre ambos definen la conducta global de la organización en el tiempo. En la gestión integral de la conducta factual y comunicacional está el DirCom.
Bibliografía
BERTALANFFY, L. VON (1972): Trends in General System Theory, George J. Klir (ed.), Nueva York.
COSTA, J. (1998): La esquemática. Visualizar la información, Paidós Ibérica, Barcelona.
— (1999): La comunicación en acción, Paidós Ibérica, Barcelona.
— (2009): El DirCom hoy. Dirección y gestión de la Comunicación en la nueva economía, Costa Punto Com, Barcelona.
KORNAI, J. (1971): Acta Oeconomica, Hungarian Academy of Sciences, Budapest.
VOLTES BOU, P. (1978): La teoría general de sistemas, HispanoEuropea, Barcelona.
1 Comunicador es el que «actúa ante un gran público representando un papel»: el presentador televisivo, el locutor, el conductor de un programa-concurso, el actor, etc.
2 Personalmente, prefiero «global» porque es un concepto operacional (incluye el todo y las partes) mientras que «corporativo» es un concepto economicista, cuantitativo. Una pequeña empresa no es una «corporación», pero sí es un todo orgánico, hecho de partes u órganos, y de aquí el término organización, que es operativo.
3 Citado por Voltes Bou (1978).
4 Véase Costa (1998).
5 Con el término Información con mayúscula diferenciamos la Información H en bits de la teoría matemática de Shannon, y de «las informaciones»: las noticias, las novedades.
Comprender la complejidad
JOAN COSTA
Lo que la cibernética y la matemática han propuesto a través de los trabajos mencionados de Norbert Wiener, von Newmann y Claude Shannon con el término complejidad es la medida específica del ensamblaje de los órganos (las partes) en el interior del organismo (el todo), con independencia del número y de la naturaleza física de los órganos que los constituyen. Así, los autores citados han introducido lo cuantitativo en la tercera serie de los sistemas. En la misma medida que una organización como una empresa es un sistema, los principios acabados de mencionar son pertinentes para su consideración.
El estudio fisicomatemático del fenómeno de complejidad muestra que esta está directamente ligada a la originalidad del patterning o el modelo (la estructura, la organización del sistema) o al contenido de información que circula en su interior (las interacciones). Esta explicación define esquemáticamente la secuencia C-H-N-n, es decir, la complejidad C en tanto que contenido de información H de un grupo de N elementos, pertenecientes estos a n tipos. Esta definición facilita una unidad de medida (binary digit o cuestión binaria: bit). Volveré sobre esto más adelante.
La complejidad de un organismo o de un sistema (ya hemos visto que ambos implican organización) aparece así como una dimensión universal, conforme a la definición de la cibernética. Esta magnitud aumenta en general con el número de elementos que integran el sistema, pero también, por otra parte, con la imprevisibilidad de la aparición de un elemento j dado, después de otro elemento i. La cantidad de cuestiones binarias adecuadas (es decir, donde la respuesta es a priori totalmente incierta o equiprobable) es lo que definirá sin ambigüedad la posición respectiva de los elementos. La complejidad es percibida por quien la aprehende como una función del conjunto preestablecido de sus expectativas, que varía naturalmente con la cultura de cada observador. Así la complejidad aparece como una dimensión psicológica mayor del mundo de las percepciones. He aquí el aspecto psicomatemático de la complejidad.
Un sistema o una organización solo es inteligible en la medida que quien lo gestiona puede «proyectar» o distinguir en él, más datos, es decir que la organización o el sistema posee tanta inteligibilidad como previsibilidad suplementaria hay en él. Esta noción es expresada por la teoría de la información con el término redundancia, que tiene el sentido del porcentaje de reducción de la información (menor originalidad o imprevisibilidad) en relación a la estricta cantidad de informaciones que se habrían podido transmitir con la misma cantidad de signos si todos ellos hubieran sido igualmente probables (información máxima). La dicotomía «originalidad-redundancia» de una organización, una acción o un mensaje supone que hay un límite en la capacidad humana de captar la información que le llega: en este caso, la originalidad o la complejidad. Más allá de este límite se da la saturación y el desorden, y entonces, el mensaje que viene del entorno aparece como una mezcla heteróclita de estímulos, y quien los recibe, abandona. Este límite es evaluado en 10-20 bits de originalidad por segundo (es decir, de información).
Si para cada individuo hay un valor óptimo de los mensajes que recibe, estos no deben ser ni demasiado complejos ni demasiado simples. Deben tener un grado óptimo de redundancia en su estructura, que entonces aparece a quien recibe ese mensaje como una función de conocimientos previos; de estos se sirve para descifrar lo que hay en el mensaje de más ininteligible u original: la información o la novedad –que siempre se encuentra mezclada con lo redundante.
Cuando las probabilidades de ocurrencia de los elementos del conjunto, ordenados en un inventario de órganos o partes, son conocidos, podemos hablar de una complejidad objetiva. Cuando estas probabilidades son subjetivas, es decir, representan la expectativa o la esperanza matemática de un acontecimiento, podemos hablar de la complejidad subjetiva para un observador dado. La complejidad es, pues, una medida universal de todo ensamblaje estructurado de elementos o partes de un sistema.
Complejidad de las estructuras
Así un organismo biológico, una máquina, una organización, una red o un sistema son todos ellos conjuntos típicos de elementos reconocibles como tales, definibles intrínsecamente por un nombre (como las piezas del ajedrez) y reunidos en una disposición particular, según ciertas reglas de condicionamiento (organización, códigos, normas, reglas de juego, leyes estructurales de la organización). Entonces hablamos de una complejidad estructural Ce del ensamblaje de las partes. Por ejemplo, la supercomputadora Deep Blue de IBM que venció al Campeón del Mundo de ajedrez vigente, Garry Kasparov, el 10 de febrero de 1996, es más compleja que un cohete espacial, y este más que la antigua IBM 1620, y esta más que la máquina de escribir… La complejidad estructural puede, la mayor parte de las veces objetivamente, ser descrita en una especie de inventario de sus elementos componentes, y estos ser definidos en un cierto nivel categorial: tipo A, tipo B, tipo C, etc., tal como he apuntado más arriba dentro de C-H-N-n. Así definimos una primera dimensión universal del conjunto de máquinas, sistemas, organizaciones, etc., respondiendo a la definición constructiva de un sistema: «Está hecho de…».
Complejidad de las funciones
Pero un sistema, una organización, una secuencia de acciones (un Plan Estratégico de Comunicación, por ejemplo) o un modelo de comportamiento (cultura corporativa) pueden ser asimismo considerados como una disposición de acciones o de funciones elementales. Entonces definimos que la organización o el sistema «Está hecho para…».
Algunas de estas acciones o funciones de las partes son frecuentes, otras son raras, y se pueden listar también en un inventario de elementos dinámicos de acciones, de interacciones y de reacciones, a partir del cual se puede evaluar la complejidad como la información del programa o de su comportamiento.
De un modo más general, cuando las funciones de una organización o un sistema pueden ser listadas por su frecuencia de ocurrencia decreciente, se define una complejidad funcional, Cf que es muy útil en el proyecto de esa organización o de ese sistema.
La complejidad estructural Ce y la complejidad funcional Cf forman dos dimensiones independientes del mundo de los organismos y los sistemas. Así se puede trazar un mapa de los sistemas donde cada uno de ellos es representado por un punto (o una pequeña zona para considerar diversas desviaciones posibles), donde la abscisa sería la complejidad estructural y la ordenada la complejidad funcional (figura 2).
La complejidad de necesidades sociales del mercado
Figura 1. En nuestra sociedad de la opulencia y el consumo, el individuo es confrontado a una cierta cantidad de productos que le son ofrecidos por el mercado. Este proceso se define por dos dimensiones o características:
1. La complejidad estadística de los elementos del display o la «oferta» de los productos: la complejidad del surtido Cs.
2. En la vida normal del individuo, sus necesidades son prácticamente constantes y pueden ser definidas según su cultura y su situación en la pirámide social de las motivaciones: es la complejidad de las necesidades Cn.
El consumo superdesarrollado, y la fuerza social de la publicidad que crea artificialmente necesidades, desplazan el punto representativo hacia la diagonal a un óptimo donde la complejidad del surtido es igual a la complejidad de las necesidades que el individuo expresa en relación con esta sociedad basada en el consumo.
Figura 2. La complejidad estructural de un objeto es función, en general, del número de elementos simples que lo configuran, pero también de la diversidad (n tipos) de dichos elementos, y de la cantidad de interacciones de acuerdo con las funciones de los elementos.
La complejidad de una organización es una medida universal del mundo de los sistemas. Igual como una estrella de seis puntas es más compleja que un triángulo; una sociedad es más compleja que un individuo; este es más complejo que un mosquito, y este a su vez lo es más que las células que lo constituyen. Del mismo modo, la complejidad del ensamblaje de los signos que forman un mensaje es más grande que la de cada signo que lo integra. E igualmente, una empresa, una organización es más compleja que cada una de las diversas partes que la configuran. La medida de la complejidad facilita una escala métrica general de las partes y el todo. He aquí una de las aportaciones fundamentales de la teoría de la información.
Complejidad e información aparecen como sinónimos: las estructuras más complejas son las menos previsibles. A menor previsibilidad y más cambio, más incertidumbre.
Gestionar la complejidad
La complejidad como fenómeno cuantitativo presenta estos aspectos fundamentales:
La cantidad de elementos y, por tanto, de información, contenidos en el sistema-empresa es la complejidad del mismo: primera cantidad fundamental.
La incertidumbre del entorno es la segunda cantidad fundamental.
La capacidad de anticipación del sistema es la tercera cantidad fundamental.
La sensibilidad del entorno para absorber los cambios que el sistema le incorpora, es la cuarta cantidad fundamental (Wagensberg, 1994):
Si aumenta la incertidumbre del entorno, entonces el sistema tiene que aumentar su complejidad (!), esmerar su capacidad de anticipación (!!) o inhibir su efecto sobre el entorno (!!!). Una perturbación en un término de la ecuación requiere la inmediata reacomodación de los otros tres. Hay cuatro términos para jugar y una ley que respetar
La complejidad es una magnitud que se mide en unidades de información (bits) como la masa se mide en kilogramos. Medir en unidades de información es hacer inteligible el sistema (empresa y/o empresaentorno), en la exacta medida que la información, en el sentido propio del término, es conocimiento.
La empresa es un organismo que tiende a mantener una identidad y un equilibrio básico para su desarrollo, independientemente de la incertidumbre y los avatares de su entorno.
La incertidumbre es la complejidad del entorno, o del sistema. Es decir, ella expresa la variabilidad de estados accesibles al entorno, o a la empresa. Obsérvese que «con eso, la idea subjetiva y coloquial de incertidumbre como sinónimo de azar, caos o ignorancia, adquiere aquí un sentido bien claro, medible y objetivo». Es exactamente el caso de la idea subjetiva y coloquial que se tiene de las informaciones como sinónimo de noticia o de novedad; con la teoría matemática de la información esta idea adquiere asimismo su sentido bien claro, medible y objetivo.
La capacidad de anticipación es un interesante término cruzado entre el sistema y el entorno.
La capacidad de cambiar el (o de) entorno es otro interesante término cruzado: el término cruzado simétrico (Wagensberg, 1994).
Sobre el cambio
La complejidad tiene que ver con dos fenómenos fundamentales: el cambio y la relación entre los todos y las partes. El primero se refiere a la estabilidad y la evolución, la segunda a la estructura y la función.
Hay cambios reversibles, por ejemplo corregir una estrategia o cambiar de táctica en un caso dado. Y hay cambios irreversibles como todo lo que hace referencia a la información que ha sido transmitida-recibida, sean hechos o mensajes, sean estos voluntarios o involuntarios.
El primer aspecto de la esencia del cambio es la adaptación estratégica de la empresa a las fluctuaciones de la dinámica dialéctica «interior-exterior». Es la ley que rige la vida de la organización. La acomodación interna de la organización a las condiciones impuestas desde fuera es el componente de la nueva esencia del cambio. La acomodación interna a la autoorganización de la empresa es, asimismo, un componente ligado al anterior.
Los términos adaptación y acomodación
