Apoyo Administrativo A La Gestión De Recursos Humanos. Uf0345. - Miguel Ángel Ladrón De Guevara - E-Book

Apoyo Administrativo A La Gestión De Recursos Humanos. Uf0345. E-Book

Miguel Ángel Ladrón De Guevara

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Beschreibung

Puede solicitar gratuitamente las soluciones a todas las actividades y al examen final en el email tutor@tutorformacion.es Capacidades que se adquieren con este Manual: - Aplicar procedimientos administrativos en procesos de selección de recursos humanos, utilizando los métodos y sistemas más adecuados. - Aplicar procedimientos administrativos de gestión de la formación, para introducir procesos de mejora continua en la capacitación de los recursos humanos utilizando los métodos y sistemas más adecuados. - Aplicar procedimientos administrativos para la gestión ascensos y promoción del desarrollo profesional y personal.

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Seitenzahl: 173

Veröffentlichungsjahr: 2025

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Apoyo Administrativo a la Gestión de Recursos Humanos. UF0345. Autor: Miguel Ángel Ladrón de Guevara.

© EDITORIAL TUTOR FORMACIÓN

C/ San Millán, 7, bajo 10

26004 Logroño (La Rioja)

Tlf. 610687276

Email: tutor@tutorformacion.es

Web:https://tutorformacion.es ohttps://editorial.tutorformacion.es o https://tutorformacion.publica.laEdición: agosto 2023.

ISBN: 978-84-19189-53-0

Depósito legal: LR 932-2023

[1]

Reservados todos los derechos de publicación en cualquier idioma. Según el código penal vigente ninguna parte de este o cualquier otro libro puede ser reproducida, grabada en alguno de los sistemas de almacenamiento existentes o transmitida por cualquier procedimiento, ya sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro, sin autorización previa y por escrito de D. Miguel Ángel Ladrón Jiménez; su contenido está protegido por la ley vigente que establece penas de prisión y/o multas a quienes intencionadamente reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica.

[2]

Contenido

Organización del trabajo y Recursos Humanos ................................................................... 6

1.Introducción. ............................................................................................................. 7

2.División del trabajo y funciones. .............................................................................. 8

2.1.Planificación de objetivos y metas. ................................................................... 8

2.2.Análisis de necesidades. .................................................................................... 8

2.3.Determinación de estructura organizativa necesaria. ........................................ 9

3.Funciones específicas del Departamento de Recursos Humanos. .......................... 11

3.1.Análisis del puesto de trabajo. Técnicas. ......................................................... 12

3.2.Descripción del puesto de trabajo. ................................................................... 15

3.3.Planificación de plantillas. ............................................................................... 17

4.Resumen. ................................................................................................................. 19

5.Autoevaluación. ...................................................................................................... 20

Reclutamiento y selección de personal .............................................................................. 22

1.Introducción. ........................................................................................................... 23

2.Detección de necesidades de contratación. ............................................................. 24

2.1.En la empresa privada: Formularios de Análisis y Descripción del Puesto de

Trabajo y otras formas de detección. ......................................................................... 24

2.2.En el ámbito de la Administración Pública: Oferta Pública de Empleo. ......... 27

3.Determinación del perfil del candidato y oferta de empleo. ................................... 29

3.1.Información relevante acerca del perfil del candidato. .................................... 29

3.2.Tipo de comunicación, en función del medio de publicación de la oferta. ..... 30

3.3.Medios de comunicación más adecuados, dependiendo del puesto ofertado. . 34

4.Soporte documental e informático en el proceso de selección. .............................. 37

4.1.Solicitudes y currículos recibidos. ................................................................... 37

5.Citación de los candidatos a las pruebas de selección. ........................................... 39

5.1.En la empresa privada (para aplicación de pruebas técnicas y/o psicotécnicas y

entrevistas). ................................................................................................................ 39

5.2.En la Administración pública (para presentación a los ejercicios de la oposición

en los términos señalados en la convocatoria). .......................................................... 39

6.Soporte documental de las pruebas de selección. ................................................... 44

6.1.Pruebas técnicas. .............................................................................................. 44

6.2.Test psicotécnicos. ........................................................................................... 44

6.3.Dinámicas grupales. ......................................................................................... 48

6.4.Entrevistas. ...................................................................................................... 51

7.Documentación de los resultados de la selección. .................................................. 53

7.1.Elaboración de informes de los candidatos. .................................................... 53

7.2.Comunicación a la persona seleccionada. ....................................................... 54

[3]

7.3.Información al resto de los candidatos. ........................................................... 54

7.4.Aseguramiento de la confidencialidad de la documentación de los candidatos,

aplicando la normativa vigente. ................................................................................. 56

8.Resumen. ................................................................................................................. 58

9.Autoevaluación. ...................................................................................................... 59

La Formación de Recursos Humanos ................................................................................ 61

1.Introducción. ........................................................................................................... 62

2.La Formación en el Plan Estratégico de la empresa. .............................................. 63

2.1.Recursos Humanos. ......................................................................................... 63

2.2.Recursos Materiales. ........................................................................................ 64

2.3.Recursos Tecnológicos. ................................................................................... 64

3.Determinación de las necesidades de formación. ................................................... 65

3.1.Implicación interdepartamental. ...................................................................... 65

3.2.Previsión de recursos necesarios a corto, medio y largo plazo. ...................... 66

3.3.Valoración de la experiencia disponible. ......................................................... 67

3.4.Análisis de resultados del desempeño. ............................................................ 67

4.El Proyecto de Formación en la empresa. ............................................................... 70

4.1.Planes. .............................................................................................................. 70

4.2.Programas. ....................................................................................................... 70

4.3.Acciones Formativas. ...................................................................................... 71

5.Tipos de formación a impartir en la empresa. ......................................................... 75

5.1.Ingreso. ............................................................................................................ 75

5.2.Perfeccionamiento. .......................................................................................... 76

5.3.Reciclaje. ......................................................................................................... 77

5.4.Polivalencia. .................................................................................................... 78

5.5.Desarrollo directivo. ........................................................................................ 78

5.6.Complementaria............................................................................................... 80

5.7.Otros tipos........................................................................................................ 81

6.La oferta formativa para empresas y trabajadores. ................................................. 83

6.1.Programas de formación de las Administraciones Públicas. ........................... 83

6.2.Sistemas de financiación, subvenciones y/o bonificaciones, aplicables a la

formación. .................................................................................................................. 84

7.Gestión de la Formación. ........................................................................................ 89

7.1.La comunicación y coordinación en el proceso de formación. ....................... 89

7.2.Infraestructura y recursos necesarios. .............................................................. 89

7.3.El control de costes de la formación. ............................................................... 90

7.4.Resultados de la formación impartida. El informe. ......................................... 92

[4]

7.5.Incorporación de datos de formación al sistema de gestión de recursos humanos.

94

7.6.Aseguramiento de la confidencialidad de los datos, respetando la normativa

vigente. ....................................................................................................................... 95

8.Resumen. ................................................................................................................. 97

9.Autoevaluación. ...................................................................................................... 98

Evaluación del desempeño del puesto de trabajo ............................................................ 100

1.Introducción. ......................................................................................................... 101

2.Programas de evaluación del desempeño del puesto de trabajo. .......................... 102

2.1.Métodos de valoración de puestos de trabajo. ............................................... 102

2.2.Sistemas de promoción de recursos humanos. .............................................. 107

3.Los recursos humanos como capital humano. ...................................................... 110

3.1.La capacidad. ................................................................................................. 110

3.2.El compromiso. .............................................................................................. 111

3.3.La acción. ....................................................................................................... 111

3.4.El talento individual....................................................................................... 113

4.La Gestión del Talento. ......................................................................................... 115

4.1.Sistemas de gestión del talento. ..................................................................... 115

5.Resumen. ............................................................................................................... 121

6.Autoevaluación. .................................................................................................... 122

Bibliografía ...................................................................................................................... 124

[5]

Organización del trabajo y

Recursos Humanos

[6]

1.Introducción.

El departamento de recursos humanos es una pieza fundamental en la estructura de la compañía. Debe ser el departamento que mejor conozca y represente su cultura empresarial y el encargado de trasmitir estos aspectos al resto de empleados.

La implantación de valores como el compromiso, el trabajo en equipo o la formación del personal son los pilares fundamentales en que se debe basar el éxito de una empresa.

[7]

2.División del trabajo y funciones.

El concepto conocido como la división del trabajo hace referencia a una metodología de la producción empresarial donde se van a fraccionar las tareas que van a ser las que forman el proceso productivo del ente en grupos determinados de personas de una cantidad que la organización requiera.

La división del trabajo es lo que le da entidad a la especialización del trabajo es el comienzo del desarrollo de este concepto dentro de las entidades, ya que al separar las actividades que va a realizar cada grupo perteneciente al circuito de producción lo que están haciendo es especificar las tareas para cada grupo.

De esta manera, le permite al grupo conseguir un mayor dominio sobre esa actividad creando la especificación de los empleados requeridos en esa tarea y mejorando el proceso de producción de la organización.

2.1.Planificación de objetivos y metas.

La planificación organizacional es la forma o proceso en el que una empresa organiza sus operaciones diarias. Contar con este tipo de estructura les permite a las compañías alcanzar sus objetivos de manera más rápida, controlada y eficiente.

La planificación de los recursos humanos desempeña un papel fundamental a la hora de garantizar que la organización disponga de las competencias necesarias siempre que las necesite para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Además, hay varias razones más importantes por las que la planificación de los recursos humanos es crucial para una organización.

El objetivo principal del departamento de Recursos Humanos es conseguir que en cada departamento trabajen las personas más adecuadas a las labores que allí se realizan, es decir, garantizar que cada posición dentro de la empresa esté cubierta por la mejor candidatura posible.

Si esto se consigue, será mucho más sencillo que la organización alcance sus objetivos empresariales.

A su vez, estos objetivos más generales pueden desglosarse en objetivos parciales más pequeños:

• Asegurar una vida laboral de la mejor calidad posible.

• Aumentar la satisfacción de las personas empleadas en su puesto de trabajo.

•Contribuir a que las relaciones entre plantilla y dirección sean de la mayor calidad posible. 

•Alinear los objetivos individuales de las personas empleadas con los generales de la

empresa.

• Realizar las gestiones necesarias para que se cumplan todos los objetivos anteriores.

2.2.Análisis de necesidades.

En consonancia con las necesidades de la organización y las directrices marcadas por la dirección de esta, el departamento de Recursos Humanos se encarga de diseñar la estructura empresarial, así como de especificar qué puestos concretos de trabajo la forman y dotarlos del capital humano necesario para que se desarrollen de forma eficaz, contribuyendo a alcanzar las metas empresariales propuestas.

[8]

Hay varios factores que influyen en la

planificación de las necesidades de recursos

humanos, el más significativo es el plan estratégico de la empresa, ya que a través de él se fijan los objetivos a corto y largo plazo

los cuales determinarán el número de

empleados y las características que los

mismos deberán tener.

Así la planificación de recursos humanos

intenta:

-Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el

futuro.

-Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades

requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

- Efectuar proyecciones y planificaciones en forma continua ya que los cambios en el

ambiente de recursos humanos son continuos.

- Realizar una planificación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea

organizada y conducida con base en una realidad entendida.

2.3.Determinación de estructura organizativa

necesaria.

El concepto de organización de Recursos Humanos se refiere a la forma en la que el departamento está estructurado y cómo se reparten las tareas entre sus miembros. Este aspecto es clave, ya que la gestión del personal y las decisiones que se toman desde este departamento tienen un gran impacto sobre el funcionamiento de la empresa.

Disponer de un organigrama de recursos humanos es importante para una empresa porque al ser el departamento responsable de todo lo relacionado con la plantilla laboral debe tener un gran orden en su organización, lo cual facilitará el entendimiento, comunicación y retroalimentación entre los trabajadores y la compañía.

El organigrama permite ver las relaciones entre un equipo, departamento o área y, en este caso, dependerá de cómo opera la sección de recursos humanos en una compañía determinada.

El tamaño de la empresa o la complejidad de su operación serán cruciales al momento de crear un organigrama de recursos humanos.

Existen diferentes tipos de organización del departamento de Recursos Humanos. Cada uno responde a unas necesidades diferentes y a una cultura empresarial concreta.

A continuación, analizamos algunos de ellos:

Organización formal e informal

La estructura organizacional de Recursos Humanos puede ser formal o informal.

La organización formal viene a ser la más tradicional en la que existen unos niveles de jerarquía y cada miembro del equipo tiene unas tareas y objetivos asignados. Así mismo, también se establecen canales y procedimientos de comunicación entre las distintas áreas de la empresa.

[9]

En el lado opuesto se encuentra el modelo de organización informal que, como su propio nombre indica, es mucho más flexible y está basado en las relaciones personales y en las dinámicas que se establecen en los grupos.

Lo habitual es que ambos modelos coexistan, es decir, dentro de una organización formal habrá también otra informal que surge espontáneamente y que no está regulada por nadie. Es importante, en estos casos, tener en cuenta la organización informal para que la empresa funcione.

Por ejemplo, cuando se elige a un jefe de departamento es interesante elegir a una persona que tenga cierta influencia sobre el grupo.

Organización jerárquica

La estructura organizacional de Recursos Humanos también puede ser jerárquica. Es decir, hay un jefe que manda sobre todo el equipo y que tiene que responder, a su vez, a los objetivos que le imponen desde la dirección de la empresa.

En este sistema, totalmente vertical, la comunicación es descendente: desde la dirección hasta los mandos medios y después hacia los subordinados que son quienes, normalmente, ejecutan las órdenes que llegan desde arriba.

Dado que cada miembro del equipo solo puede dirigirse a un número limitado de empleados, es habitual que existan cuadros intermedios para ir traspasando, poco a poco, la información de arriba a abajo.

En un departamento de Recursos Humanos podría haber, por ejemplo, un área de empleo con su responsable y subordinados, otro de administración de personal, otro de relaciones laborales…

Dirección por objetivos

La dirección por objetivos consiste en subdividir los objetivos generales de la empresa para asignarlos a un departamento para que, con autonomía, lleve a cabo las acciones necesarias para alcanzarlos.

Esta fórmula es muy reciente y se aplica, sobre todo, en sistemas participativos descentralizados en los que se trabaja por objetivos. Éstos se negocian entre la dirección y los responsables de cumplirlos, por lo que siempre están consensuados por ambas partes.

Para que esta estructura funcione, es vital que cada persona de la organización esté totalmente informada y de acuerdo con los objetivos que se le asignan.

También es importante la medición del desempeño para evaluar si cada individuo está cumpliendo con sus funciones y objetivos. Si es así, es importante reconocer y premiar su labor para mantener su motivación y compromiso con la empresa.

[10]

3.Funciones específicas del

Departamento de Recursos

Humanos.

Las principales funciones que lleva a cabo son:

•Función social: Implementar medidas que

respondan a las necesidades o desafíos

éticos y sociales de la empresa y sus

empleados.

Esto incluye cuestiones legales como la

igualdad de oportunidades y la igualdad de

salario por igual trabajo.

•Función organizativa: Acciones que

ayudan a garantizar la eficiencia de la

organización. Esto incluye la selección y contratación de talento, la gestión del rendimiento, el aprendizaje y el desarrollo del personal.

• Función funcional: Establecer directrices para mantener el correcto funcionamiento de los recursos

humanos dentro de la organización en su conjunto. Esto

incluye asegurarse de que todos los recursos de RRHH se

destinen a su máximo potencial.

• Función personal: Uso de recursos para apoyar las metas personales de cada empleado. Esto incluye ofrecer la

oportunidad de desarrollar las habilidades y competencias

que no solo necesitan para sus roles laborales sino también

para su futuro.

Estas funciones se desarrollan de la siguiente manera:

➢ Organización y planificación del personal: planificar las plantillas, definir funciones y

responsabilidades, prever las necesidades de personal, analizar los sistemas retributivos y de promoción interna.

➢ Selección y contratación de personal: Determinar el perfil del candidato idóneo que ha de

ocupar la vacante, reclutar, ascender en la empresa o buscar en las oficinas de trabajo, selección, se estudian los currículos, se realizan entrevistas y se elige a la persona más adecuada para el puesto de trabajo.

La contratación de personal es el cierre de la fase de reclutamiento y selección y la formalización de la entrada del candidato como empleado. Se trata del momento final en el que firma el contrato y se aplican los ajustes legales necesarios.

➢ Administración de personal: trámites jurídico-administrativos que comportan el personal

de la empresa.

- Selección y formalización de los contratos - Tramitación de nóminas y seguros sociales - Control de los derechos y deberes del trabajador: vacaciones, permisos.

➢ Formación de recursos humanos: para que el personal de la empresa se adapte a los

cambios en la sociedad o a los avances tecnológicos.

[11]

➢ Relaciones laborales: son las

actividades que relacionan a la

empresa con los trabajadores, a

través de sus representantes

sindicales, etc…

➢ Control de personal: desde

absentismo hasta motivación,

relaciones laborales.

➢ Prevención de Riesgos

Laborales: Se deben evaluar los

posibles riesgos, intentar

evitarlos y planificar y aplicar la actividad preventiva. Se deben facilitar los equipos de trabajo y los medios de protección.

Además, se debe informar de los riesgos y velar periódicamente por la salud de sus trabajadores.

3.1.Análisis del puesto de trabajo. Técnicas.

Es el proceso de investigación mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para que lo pueda desempeñar adecuadamente.

El análisis del puesto también contribuye a lograr determinar las condiciones bajo las cuales se realizarán las tareas propias del rol a cubrir.

A continuación, se detallan algunas de los métodos que más se utilizan:

Método de la Entrevista

Así como se aplican entrevistas a los nuevos candidatos, una buena manera de conocer el tipo de trabajo que realiza cada trabajador es mediante una entrevista de seguimiento o de análisis.

En esta entrevista se puede preguntar acerca de las responsabilidades y funciones dentro del puesto de trabajo.

Por supuesto que no es necesario entrevistar a todos los empleados (sobre todo cuando hay varios especialistas de una misma área), por lo que sólo bastaría con elegir una muestra que combine a trabajadores de mayor y menor experiencia.

Este método práctico ayuda a identificar la mayoría de las especificaciones mínimas y máximas del puesto, así como el conocer el funcionamiento del área. Además, estos análisis de puestos sirven para obtener una participación en la organización.

La técnica de entrevista de análisis de puesto ofrece ciertas ventajas:

- Logra la participación libre y directa de los empleados.

- Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.

- Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden

ser comunicados con facilidad.

[12]

En cuanto a las desventajas de la técnica de la entrevista encontramos:

- Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportar

información adecuada.

- Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de

lado los aspectos más generales del puesto.

- Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que

describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.

- Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga, en

lugar de lo que en realidad hace.

Método del cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de puestos de trabajo y registre todas las indicaciones posibles acerca del puesto de trabajo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos de trabajo semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos puestos de trabajo.

El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil.

Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto de trabajo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.

Ventajas

- Los ocupantes del puesto de trabajo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario

conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.

- Este método es el más económico para el análisis de puestos de trabajo.

- También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos

los ocupantes de puestos de trabajo y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de puestos de trabajo.

- Es el método ideal para analizar puestos de trabajo de alto nivel, sin afectar el tiempo ni

las actividades de los ejecutivos.

Desventajas

- No se recomienda, su aplicación en puestos de trabajo de bajo nivel, en los cuales el

ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

- Exige que se planee y se elabore con cuidado.

- Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas

escritas.

Métodos de incidencias diarias y críticas del trabajo

Es un método un poco más técnico y que quizá represente algo de trabajo extra para supervisores y trabajadores, pero es uno de los más efectivos para conocer los trabajos que hace diariamente una persona.

[13]

Aquí se debe combinar la participación y cooperación activa entre supervisores y trabajadores con reportes diarios o semanales para ver el trabajo en tiempo real. Es un método de análisis de puestos que se comenzó a implementar mucho con el trabajo remoto.

Método de la observación

Es quizá el más sencillo y el que seguramente todos han aplicado alguna vez. Se trata de ser muy observador y verificar, de manera tradicional, las tareas que tiene cada uno de los puestos de trabajo.

Por lo regular lo hacen supervisores para llenar algún informe referido a los análisis de puestos.

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

- Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo.

- El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen

los aspectos distintivos de ciertos puestos.

-



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